OGSM又叫“一页计划书”，是一页拉通战略到落地的一个关键工具。它是战略规划和执行管理的工具，但它更是一个对齐认知的沟通工具。它非常简单，由4个英文单词的首字母组成。
第二、目标（Goal）我们的使命、愿景与理念，必须化解为目标，要保证目标是可以衡量的，可以被检验的，同时可以用信息和图表去表达的，而且是一直被跟踪的，这就是目标的部分。如：2020年销售额达到5亿元,门店数量要在千家以上，年增长率要超过30%，品牌附加值达到中国领先企业水平，各项体系要完善，通过某些认证等，制定目标应遵循SMART原则。
第三、策略（Strategy）从目的变成目标之后，就要有策略，它是达成目标最重要的选择。它基本落在两个地方，一是业务策略，二是组织策略。策略需要回答，业务如何去做，组织上如何安排资源。策略不能太多，太多就会失去重心，分散资源，因此要有所选择。通常限定在5个或更少。
第四、衡量标准（Measure）有了策略就必须要有量化和检验的标准，就好比说我们是好人，这是策略，那么就要有检验标准，比如每天做一件好事就是标准。类似于所说的考核。企业关心什么，就衡量什么；只有衡量你想得到的，你才有可能得到；没有衡量就没有管理。
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OGSM的作用
当问及一个人明年的计划的时候，他往往会自以为胸有成竹；当你要求他按照OGSM的模式描述他的计划时，他可能感觉很难，或者看上去混沌不清。为什么？是他不善于文字表达？抑或他不善于使用OGSM？
OGSM在你制定年度计划时，强迫你对自己朴素、直觉的一些想法作一个系统化的梳理，非常直观有效地帮助你预先检视自己的计划，它将强迫你启动智慧。不排除你未来的策略你会作很大的调整，但如果你难以完成它，那一定是你的思考没有到位。它看起来是一种形式，实际上它不是，你试试看！那这一方法究竟对我们有何借鉴之处？复杂的计划真的能用一张纸说清楚吗？在运用OGSM的过程中我们又该注意些什么呢？
一般而言，公司的创始人们都身兼数职，难以腾出精力做重要的事情，这时候就需要搭建业务体系。我认为，只要你的公司人员超过100人，就要开始建立公司的愿景、使命和价值观；只要超过40个人，就要考虑将某些部分体系化运转。
然而创业公司业务体系搭建通常有4大痛点：
第一，体系不完善，你可能有目标，但是没有拆解，或策略没有让下面每个人达成共识，或组织的激励没有配套上，后来发现各个环节出现一些断层；
第三，人员水平不一，每个人对战略的理解不一样，有些人甚至连方向的指引都出错；