OGSM又叫“一页计划书”,是一页拉通战略到落地的一个关键工具。它是战略规划和执行管理的工具,但它更是一个对齐认知的沟通工具。它非常简单,由4个英文单词的首字母组成。
第二、目标(Goal)我们的使命、愿景与理念,必须化解为目标,要保证目标是可以衡量的,可以被检验的,同时可以用信息和图表去表达的,而且是一直被跟踪的,这就是目标的部分。如:2020年销售额达到5亿元,门店数量要在千家以上,年增长率要超过30%,品牌附加值达到中国领先企业水平,各项体系要完善,通过某些认证等,制定目标应遵循SMART原则。
第三、策略(Strategy)从目的变成目标之后,就要有策略,它是达成目标最重要的选择。它基本落在两个地方,一是业务策略,二是组织策略。策略需要回答,业务如何去做,组织上如何安排资源。策略不能太多,太多就会失去重心,分散资源,因此要有所选择。通常限定在5个或更少。
第四、衡量标准(Measure)有了策略就必须要有量化和检验的标准,就好比说我们是好人,这是策略,那么就要有检验标准,比如每天做一件好事就是标准。类似于所说的考核。企业关心什么,就衡量什么;只有衡量你想得到的,你才有可能得到;没有衡量就没有管理。
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OGSM的作用
当问及一个人明年的计划的时候,他往往会自以为胸有成竹;当你要求他按照OGSM的模式描述他的计划时,他可能感觉很难,或者看上去混沌不清。为什么?是他不善于文字表达?抑或他不善于使用OGSM?
OGSM在你制定年度计划时,强迫你对自己朴素、直觉的一些想法作一个系统化的梳理,非常直观有效地帮助你预先检视自己的计划,它将强迫你启动智慧。不排除你未来的策略你会作很大的调整,但如果你难以完成它,那一定是你的思考没有到位。它看起来是一种形式,实际上它不是,你试试看!那这一方法究竟对我们有何借鉴之处?复杂的计划真的能用一张纸说清楚吗?在运用OGSM的过程中我们又该注意些什么呢?
一般而言,公司的创始人们都身兼数职,难以腾出精力做重要的事情,这时候就需要搭建业务体系。我认为,只要你的公司人员超过100人,就要开始建立公司的愿景、使命和价值观;只要超过40个人,就要考虑将某些部分体系化运转。
然而创业公司业务体系搭建通常有4大痛点:
第一,体系不完善,你可能有目标,但是没有拆解,或策略没有让下面每个人达成共识,或组织的激励没有配套上,后来发现各个环节出现一些断层;
第三,人员水平不一,每个人对战略的理解不一样,有些人甚至连方向的指引都出错;