企业最大的浪费，就是经验的浪费。企业里各类优秀人员身藏最佳实践，应用萃取技术，可以高效快速提炼和总结组织经验，传承经验培养内部员工，传播经验提高工作绩效。
话不多说，上干货~~
举个例子：酒精里面混入了一点食盐，要想把食盐提取出来，可以加点水，让食盐溶于水，再蒸发这个盐水就可以把食盐提取出来了。所以，萃取有几个关键要点：1、原有的溶液里面要有食盐；2、需要加入水作为萃取溶剂；3、需要蒸发才能获得食盐。
同理，组织经验萃取也需要有这三个关键要点：1、被萃取的目标专家要足够强，大脑里面要有“食盐”；2、需要通过一定的萃取手段作为萃取溶剂；3、萃取出来的内容需要二次加工才能得到成品。
【组织经验萃取——理论篇】
被萃取的目标专家要选准1、基本人数：
根据我们需要萃取的主题内容，我们需要选择在这个主题领域里面，在你们公司而言经验最丰富的那几个人，理论基础综合素养最扎实的那几个人，而且建议不要少于3-5位，就像酒精溶剂少到一定比例，也是很难萃取出食盐一样的道理，人数过少，在萃取经验时很容易有偏差和不足；
2、善于表达：
有时候为了加快萃取溶剂的效率和效果，我们还需要对溶剂加热，所以如果这些专家乐于表达、善于表达，将会加快组织经验萃取的质量和效率，最终提升产出效果；
3、善用外力：
有时候组织内部很难凑够这么多位专家，或者专家质量也没有达到领导的期望，这个时候我们需要借助外部专家来扮演“内容专家”的角色，而且这种专家一定是精准的相类似岗位内容专家，而不是泛泛的同行业专家，这就需要企业额外投入人力和费用，这取决于项目的重要性和规格；
合适的萃取手段
1、岗位任务分析：这种萃取方法主要通过对同岗位众多专家的会诊式分析，梳理出本岗位的工作职责、工作任务、子任务、每个子任务的操作步骤，以及每个工作任务的绩效标准和知识、技能、态度，需要使用的工具和资料，算是一个非常细致清晰地萃取方法。取出来的成果也主要应用于培训或者人力资源模块；详见下图：
这种方法论的产出成果主要是：基于岗位序列的课程体系（含三级目录大纲）、岗位学习地图、岗位JD描述、岗位绩效评价标准等。2、敏捷胜任力建模：
这种萃取方式会结合BEI（关键行为访谈）和岗位专家会诊式工作坊，借助世界通行的胜任力建模的工具、卡片，梳理出本岗位需要具备的胜任能力，并对这些能力进行分级，描述这些能力的关键行为；一般只有通用能力的一些分级和描述，为岗位评价建立一些标准，他与“工作任务分析方法”的区别在于，胜任力更偏重于能力层面的描述，与本岗位具体工作任务的结合不够紧密，要想把胜任力模型落地，做好训练内容的开发还需要结合“工作任务分析的方法”，尤其是在面对中高层岗位做分析的时候。
使用工具及产出成果：
说明：以上两种萃取方法是相对比较综合的，产出的成果是“序列的、有体系的”方法论也比较成熟，专业性要求高，一般会借助外部咨询公司来完成。3、课程设计与开发
这种方法相信大家都不陌生，市面上流派众多，主要包含两种产出成果，一个是微课一个是面授课程，首先我们看看微课的特点、优势及不足，微课（一般把授课时长低于30分钟的课程都称之为微课，特点就是短小精悍，主攻某一个知识点或者某一个应用场景，通常适用于在线传播，而且主要是单向传播为主，这就决定了知识类的课题和一些应知类的内容可以用微课来开发）。
面授课程（考虑到组织一次培训的不易，一般一次课程都超过1个小时，面授最大的好处就是交互性强，可以有现场的研讨、辅导反馈和点评，所以很多需要现场练习、小组研讨的内容都需要开发成面授课程）这两种课程形式如果你打算都要开发，建议你优先开发面授课程，两种课程开发结合使用。
因为你通过面授课程的开发，系统的梳理了这个主题的知识点，为了提高面授课程的效率，通常建议把基础知识、应知的内容放到课前学习或者通过翻转课堂来提前预习，所以先开发面授课程在开发主题微课，它们在逻辑的连贯性上更强，而且各自肩负一块使命。
面授课程开发基本遵循下面这个模型图：
4、案例设计开发
案例通常分两类，一种是嵌入面授课程中的，基于一个典型场景的案例描述，这种案例通常在500--800字之间，有基本的背景介绍、过程描述、及引申出来的问题讨论，我们称之为小案例，这类案例的开发通常在做课程开发的同步就完成了，但也有一些在做学习项目设计的过程中会专门开发以教学案例为核心内容的课程，结合“群策群力”的研讨方法制定最终的行动计划，促进学习效果的转换。
产出成果：基于某一学习主题的系列案例。下图为案例开发模板：
还有一类案例是用于管理及领导力话题的研讨，需要专门开发，运用BEI访谈技术，搜集归纳不仅限于本公司环境的管理案例，场景相对复杂，人物较多，需要研讨的问题也不仅限于某一个聚焦点，例如：哈佛商业案例研讨、中欧商学院案例，这个对案例开发者的访谈技巧、理解总结能力及案例编写能力都有较高的要求。5、岗位带教手册开发
在我们的组织经验萃取中，还要考虑一个场景，就是：
1、当我们面对同一岗位人员数量较多，流失率较高、区域分布广泛，以及操作标准化程度高，需要通过训练来缩短岗位带教周期，提高带教成功率；
2、师傅经验挺丰富的，但是不知道如何带教。想起来就带教一下，想不起来就不带教。张师傅带教是一个模样，李师傅带教是一个模样，怎么确保他们带教的流程和内容是基本一致的？
出现以上2种情况时，我们就不得不思考：仅靠面授或者微课是不足够的，我们需要引入组织经验萃取的第5种模式--结构化在岗带教的模式；这五种之间是有一定的逻辑关系的，岗位任务分析和敏捷胜任力建模是两种常见的能力差距的分析方法，通过这两种方法梳理出岗位/部门的课程体系，或者岗位的胜任力模型（不过这个落地有点难）。
然后再根据课程体系，结合企业的重点人才培养项目梳理出待开发的课程，根据课程主题筛选对应的课程开发专家，实施课程开发。在此基础上再实施主题案例开发，有些内容不仅是面授，还需要开发在线课程和岗位带教内容。因此这五种方法之间有一个大约的递进关系，但是每个独立操作，也是完全可以的。
【组织经验萃取——实践篇】
第一重要的就是选择合适的开发主题，要以终为始的去思考假设这个课程开发出来了，将用于什么关键学习项目中去，这样才好确定开发的范畴、分析目标学员、设定课程的目标和收益。
常见误区有：
1、选题过大
2、人手一门课
经常会遇到企业说“我们希望内训师人手一门课，最好能形成品牌课”这个出发点是好的，但是很难形成内容的合力，在企业内训师的培养和训练中，并不是论课程数量越多越好，最后课程开发出来你会发现，课题与课题之间都是散点、缺乏强逻辑关系，就像有人手上握着珍珠、有人手上握着核桃，很难串成一条项链最终呈现出内容价值。解决方法就是先定主题后选老师，主题之间有强关联，同一个主题有3-5位老师开发，既保障了开发过程中专家们有充分的研讨又确保了同一个主题有备份老师，避免出现因为人员离职或者其他原因，在你需要授课时没有可用的老师。
3、期望一次成型
课程开发是一个人文科学，不是锻造零件，他只有一个基本课程模型、大纲、工具案例和讲师手册，而不是一个100%一成不变的内容。
选题的两个参考因素：
1、公司急需、市面上没有
2、先有项目再有主题
开发容易使用难，所以在未建房之前就要画好图纸搞好设计，这样才能确保选题准确、课程定位清晰明确。
选好主题接下里就是根据主题选拔合适的内容专家，在这里我特别强调，专家的能力水平对课程产出成果有非常重大的影响。
选专家的几个参考因素：
1、有意愿
课程开发是个辛苦活少了2-3天，多了4-5天，不仅要学习还要边学边干活，还要确保产出成果达到一定的水平，是很烧脑的，没有一定的意愿度是很难坚持的。当然也可以举行课程评审大赛，激发学员兴趣和意愿。
2、技术过硬
3、尽可能的搭配PPT高手
内容专家往往说的比做得好、或者做得比演得好，干活一把好手，写案例做PPT就满眼抓瞎了，所以如果公司条件允许，可以在每个小组派出一个PPT高手，协助完成课程开发，这样效率和效果都会好很多。
4、开课前启动会
目的有三个：1、告知学员这次培训的重要性和价值；2、课前需要做哪些准备工作、课中是怎么进行的、需要学员完成什么事情、下课前要交付什么作业，跟以往培训有什么区别、让学员做到心中有数；3、强化仪式感，让学员感受到此次培训的重要性。
课程开发现场通常可以产出几样成果。1、课程大纲；2、课程PPT；3、课程案例/工具；4、学员手册；5、讲师手册（只完成部分），就像一辆车出厂前需要测试一样，课程开发结束最好安排1-2次的正式试讲，并在试讲后最终完成讲师手册的编写，并确定内部发布的版本号。
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