优秀互联网产品的设计原则

通常，当人们想出新点子(在我们的例子中为产品)，会安排一个会议，邀请决策者，讨论这个想法。如果没人打断那人，每个人都超级兴奋地讨论这个想法，然后他们会去实现它。但情况并非总是如此。通常，有人会在开始的几分钟就加入进来，让每个人都知道为什么这个想法行不通。

类似皮克斯的专家顾问团

这种方法类似于皮克斯使用的Braintrust。Braintrust是皮克斯在制作一部新电影时举办的一种会议。这样做的目的是把你的角色放在一边，在此过程中向提出想法的人提供指导反馈。而不是用批评来扼杀它。或者应该说：

在会议期间，没有任何权威。这一点很重要，因为负责项目/会议的人不必遵循反馈。在一次智囊团会议之后，他/她要决定下一步做什么。这些会议不是自上而下或做这个或做那个。通过撤销Braintrust会议的权威，你可以给人们创造的灵活性。

在一次Braintrust会议上，皮克斯不想循规蹈矩，而是提供诚实和深入的分析。专家顾问团想要帮助，没有自私的目的。但在一个竞争环境下的典型会议中，你通常会将自己的想法与其他人进行比较，把讨论变成一场必须赢或输的辩论。

Nike的HTM

HTM是Nike2002年推出的实验设计项目的名称。HTM的首字母取自三位合作伙伴的名字：藤原裕史(HiroshiFujiwara)、廷克哈特菲尔德(TinkerHatfield)和Nike首席执行长兼设计师马克帕克(MarkParker)。

HTM的是怎样的？三位设计师和主要决策者走进一个房间，抛开日常事务，重新诠释现有的产品设计，开发新的产品。这也是一个很好的例子，设计师可以和公司的首席执行官一起工作，而不仅仅是接受安排。

如果你想和四、五个人一起工作呢？

你可以和小团队一起做大事，但是和大团队一起做小事要难得多。三人团队要求你做出权衡，最重要的是，三人团队可以减少沟通失误，提高协调能力。

当然，在一个三人团队中构建新产品或新特性是具有挑战性的，但这就是约束的美妙之处。太多的自由会导致平庸。没有界限，就没有突破界限的动力。一个有创造力的人，拥有有限的资源，在创新或创造伟大的事情上不会有任何问题。

改变——一些人类不喜欢和不舒服的东西，这也适用于产品。特别是当我们让人们在他们不想要或不需要的时候使用我们新发布的产品版本。

假设你正在开发产品的V2，并且即将发布它。如果有人不想要它，并且对使用产品的V1感到舒服，那该怎么办？大多数公司没有考虑到这一点，因为他们认为：“V2更好，你为什么不想升级呢”

如果你想知道你所建造的东西的真相，你必须把它发布出去。你可以测试，你可以头脑风暴，你可以争辩，你可以调查，但只有产品上线运营了，才会告诉你，它是会沉沦还是会成功。

相反，我们无休止地争论我们是否实现了正确的功能，这是否会使我们的产品独一无二，它将如何适应宏伟的愿景。你可以继续质疑自己是否做对了，设计对了，还是交付了客户想要的东西。但除非你将其投放到市场，否则你永远不会知道。没有调查，没有在实验室或封闭环境中进行的用户测试，没有用户研究能告诉你是否设计了很棒的东西。

这种情况发生在任何行业，无论你是在拍电影，设计游戏，还是建筑。你不知道人们是否会喜欢它，使用它或购买它，除非你推出它。你可以召开内部会议，进行辩论和讨论，但这些都是主观的，很快就会走错路。

只有当人们在自然环境中购买或使用你的产品并有自己的动机时，你才能得到真正的答案。其他任何事情都只是一种模拟。

更极致的做法是，在产品发布之前，不向用户展示任何东西。不做beta测试，不会问人们愿意为此支付多少钱，也不会问他们对产品的看法。而到直接推出产品后，市场就会告诉他们真相。

当你想要构建一个伟大的产品或功能时，它并不一定是极致的。如果你有纪律，专注于保持它的简洁和减少复杂程度，你可以设计一些伟大的东西。但是如果你在一个问题上投入过多，你将无法解决任何问题。

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