所谓万事开头难，一个项目刚刚启动的时候，往往是各种混乱夹杂在一起。如果没有经过专业培训，只是凭着一腔热情，一头扎进文山会海之中，那么很可能你做得越久，就会遇到越多的困难，也会越发困惑。
其实，要想在混乱中快速建立秩序，是有章法可循的。今天，我就从最初的一环开始分解。在一个新项目刚刚启动时，干系人分析，可以说是最容易被漏掉的一个重要环节。
干系人分析，是指对项目干系人进行分析和归类，有针对性地规划管理其核心诉求和期望，让干系人可以更好地参与项目，对项目产生积极影响，从而更好地保障项目目标的成功达成。
干系人分析的目的是什么呢？毛主席说过这样一句话：“要把拥护我们的人搞得多多的，把反对我们的人搞得少少的。”干革命如此，做项目也是同样！作为项目管理人员，你需要通过积极的干系人管理，尽可能把反对的力量变成支持的力量，同时发掘和调动中间力量。这样一来，项目才会越做越省力。
为了做到这一点，你需要深入了解项目的现状以及各方干系人对项目的期望和诉求，因地制宜地采取相应的策略，才能够做到有的放矢。
“高利益-高权力”代表：
项目发起人《项目管理知识体系指南》把项目发起人称为Sponsor，即项目资助人。项目发起人会定义组织对项目的需求，为项目提供资金支持，并进行人员配备。一般来说，项目发起人天然会成为你强有力的支持者，你需要重点管理。
实际上，了解发起人对项目的真正诉求，对项目的成功至关重要。有很多项目经理只知道保质保量地完成项目是最重要的，却从来没问过发起人，这个项目真正要的是什么。我曾见过很多看上去执行得还挺顺利的项目，中途却突然被撤消，大多是因为没有搞清楚这个项目会为组织带来什么，以及组织对项目成功的定义是什么。
你要知道，发起人所掌握的项目背景信息量肯定比你要大，所以，对发起人做一轮全面而深入的了解，是非常有必要的。我为你精心准备了一个问题列表，你可以找发起人好好聊一聊这些问题。你要知道，发起人所掌握的项目背景信息量肯定比你要大，所以，对发起人做一轮全面而深入的了解，是非常有必要的。我为你精心准备了一个问题列表，你可以找发起人好好聊一聊这些问题。
在这个列表里，有一些问题你需要重点跟项目发起人进行沟通。比如，他发起这个项目的背景和初衷是什么？如何才能知道我们做到了？哪些资源是项目获得成功的关键？他最看重项目的哪些要素？是进度、质量、成本还是范围？在极端情况下，我们该如何对这些要素进行排序呢？
即便你的项目已经开始了，你也可以参照这个列表，问问自己是否知道这些问题的答案。需要注意的是，对于你不太确定的地方，特别是我用红色标注的这些问题，不要自认为发起人的想法和你的想法是一致的，你不妨找他当面确认下。
“低利益-高权力”代表：职能经理
见面后的前半个小时，他一直在跟我抱怨：“项目进度压得太紧，我的很多设计师都累病了；产品和开发对设计师们太不友好了，产品没有经验，连需求都说不清楚；开发实现得还原度太低，问题一箩筐……”我没有反驳他，而是把他的话一条条地记录了下来。半个小时之后，我给他看我记的内容，耐心地跟他一一确认，他想要表达的是不是我所记录的意思。看到我认真的笔记，他的态度明显缓和了。
经过一番梳理，我发现，他之所以排斥这个项目，是因为他觉得在这个项目中，设计师没有太多发挥的空间。于是，我问他：“咱们设计团队今年最想做的事是什么？这个项目怎样才能更好地支持你和你的团队呢？”这个问题瞬间打开了他的话匣子，他兴致高昂地跟我描绘了他的期望。这次交流，让我们找到了更多深度契合的合作点。
随着合作的深入，这位经理从一个抵制者慢慢变成了项目的坚定支持者。他调动了资深的设计师来支持这个项目，并且主动发起了Logo和界面主风格改版的创意评选活动，把项目的设计品质提升了一大截，这给项目组带来了非常正向的影响。
所有你看，要想让干系人的态度发生转变，最重要的就是弄清楚他抵制的原因。强烈的态度背后，一定反映了干系人对现状的某种认知，比如，这位设计经理抱怨的“这个项目没有太多设计师可以发挥的空间”，这种认知未必是事实，但你一定不要急于反驳，而是不带评判地去了解他的内心想法，通过积极聆听去建立信任。只有真正地理解了对方的逻辑，才有可能进一步对其施加影响。
总体来看，根据对项目的认知态度，我们还可以把“低利益-高权力”的干系人再细分成以下3类，进行差异化管理。
1.反对者（红色部分）：反对者是最难处理的一类，就像刚刚案例中展示的那样，管理这类人的重点在于建立信任，化解敌意。如果你实在无法争取他们的支持，至少要让他们保持中立，以免对其他成员造成负面影响。
2.支持者（绿色部分）：支持者是项目获得成功非常需要依赖的力量。管理这类人的重点是，首先你要明确地知道，他们各自对项目不同的期望和诉求，然后有意识地创造更多的空间和机会，让他们能够深度参与到这个项目的决策或创意环节。这样可以增强他们的主人翁意识，也会给整个项目组带来最大的收益。
3.中立者（灰色部分）：对待这类人，总体原则就是，在条件合适时，进一步将其转化为支持力量。但如果你精力有限，可以先不管。
“高利益-低权力”代表：项目组成员
这些问题可以帮你了解项目的规划和实施过程，找出那些没有做到位的地方，弄清楚项目组成员当前最希望通过项目管理看到的变化。这些痛点和渴望，会成为你在团队中促发改变的有力抓手，帮助你找准突破点，集中发力。
“低利益-低权力”代表：
外围支持人员我们通常会把一些复杂度低而且非核心的工作，转交给外围支持人员，比如，设计外包、技术外包人员等。在不影响项目的前提下，你可以花最小的力气对他们进行监督。比如，你可以跟他们提前约定好，每天或者每周进展汇报的格式和内容，确保他们的工作职责和任务明确，进展符合预期就可以了。
tita项目管理
tita.com品牌创立于2009年，专注于企业一体化工作协同管理SaaS领域，提供企业OKR目标管理，项目管理、工作计划、绩效考核，一体化工作协同管理解决方案。依据PDCA质量管理理论，发布目标执行管理应用框架OKRs-E，从企业战略目标制定，到工作计划执行，为客户提供企业一体化工作协同管理解决方案