本项目采用满足J2EE标准的B/S/S三层架构技术，以Oracle数据库为支撑，符合“金保工程”技术规范和联网要求。开发过程应用轻量级J2EE架构，基于MVC模式的Struts框架，以Ibatis作为持久化层，采用Spring进行中间层(业务层)建设，应用服务器采用浪潮高性能服务器。
该绩效管理系统的主要功能包括考核指标体系管理、支行绩效管理、客户经理考核、柜员考核、会计和信贷主管考核、业务头寸报表、大客户信息跟踪。该项目的干系人涉及到客户方项目领导、客户方顾问、客户方项目负责人、我方项目领导、项目顾问、项目经理、分析设计人员、开发人员、测试人员、美工等。由此可见，该项目周期长、投资大、干系人多，有效的管理是项目成功的关键。由于本项目的顺利上线涉及到业务的考核，因此，在本项目中干系人管理尤为重要。通过公司的项目经理竞选机制，我有幸获得了公司和客户方领导的信任，成为该项目的项目经理。，全面主持项目的管理工作。在本项目中，我除了对其他管理领域进行克制恪守的管理外，特别对沟通管理从如下几个方面进行了管理。
一、识别干系人
二、规划干系人管理
规划干系人管理是基于对干系人需要、利益及对项目成功的潜在影响的分析，制定合适的管理策略以有效调动干系人参与整个项目生命周期的过程，能与项目干系人的互动提供清晰且可操作的计划以支持项目的利益。我们根据干系人登记册的信息，不定期与银行方总行副行长、信息技术服务中心主管、各业务部门主管、我公司项目管理部负责人举行会议，以确定所有干系人应有的参与程度，这些信息可用来准备干系人管理计划。
三、管理干系人参与
管理干系人参与是在项目的整个生命周期中与干系人进行沟通和协作，以满足其需要与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程，有助于提升项目经理来自干系人的支持，并把干系人的抵制降到最低，从而显著提高项目成功的机会。我们根据干系人管理计划，主动调动项目干系人适时参与项目，以获取或确认他们对项目成功的持续承诺。我们积极与银行方总行副行长、信息技术服务中心主管、各业务部门主管、我公司项目管理部负责人进行交互式沟通，不定期召开视频会议进行多向信息交换，并且取得了明显效果，获得了来自多方干系人的支持，大大减轻了项目实施的压力。我们把干系人信息的变化更新到干系人登记册中。
四、控制干系人参与
控制干系人参与是一个监控过程，这个过程实时观察计划与实际的偏差，全面监督项目干系人之间的关系，发现问题时及时调整策略和计划，以调动干系人参与的过程。对干系统人管理的主要目标是促进干系人对项目的理解与支持，使干系人了解项目的进度和有可能带来的影响。由于该项目干系人众多，各干系人出于自身利益的考虑，均会在项目的实施过程中施加压力和影响，试图使项目向有利于自己的方向发展，由此产生了许多矛盾和冲突。比如银行方信息技术服务中心的主管强烈要求在系统测试阶段要额外增加4名测试工程师，希望通过加强测试来保证系统的稳定性和可靠性，而我公司项目管理部出于人力资源成本的考虑，不同意增加测试工程师，在沟通过程中，我既不能直接拒绝建设方提出的要求，也不能强制施压给项目管理部一定要同意，得益于前期良好的信息分发机制，我与建设方建立了良好的沟通关系，通过组织干系人会议后，最终与银行方及我公司项目管理部达成共识，测试阶段无需追加测试工程师人数，但在系统验收前需要多增加一轮系统测试，由此该问题得以解决，我们将这些信息更新到干系人登记册和问题日志中。
经过我们团队不懈的努力该绩效管理系统在2019年1月底试运行成功，并在3月初通过了验收，为银行提供全面、客观、科学的考核数据，实现对不同对象的业绩考核，从而为银行制定有效人才激励机制提供有力保证，实现银行绩效管理目标。回顾整个项目过程，虽然项目工期长、业务复杂、干系人多，但是通过我有效的干系人管理，还是多次受到公司和XX农商银行总行的表扬，并按时上线验收。但在这其间也有一些问题存在，比如：
在项目的实施过程中，由于系统业务需求一变再变，导致项目章程制定沟通与原计划相比略有延误，以及在项目实施工程中有个别团队成员推诿、扯皮的现象，不过经过我后期的纠偏，并没有对项目产生什么影响。在后续的学习和工作中，我将不断的充电学习，积极和同行进行交流，提升自己的业务和管理水平。
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