(3)亚马逊的自有产品战略分为两个方向。一是通过创新颠覆行业，典型代表产品有Kindle及Echo，二是通过传统快消品提高毛利及复购率。
(4)亚马逊的Prime业务并非赔钱赚吆喝，其Prime用户价值大于非Prime用户。
(5)财务上表现出来的物流费用率上升，做同口径处理和还原之后其实际物流成本近几年是在逐步下降。另外中美人口收入分布差异决定了亚马逊在美国电商物流能够有巩固的龙头地位，而中国由于阿里控制商流规模更大，其物流生态的效率仍有提升空间。
(6)估值：传统的亚马逊的估值方法是将公司拆分为三部分，自营估值、第三方平台估值、AWS估值，而由于公司一直处于大幅投资及快速扩张期，因此经营性净现金流更能反映公司实际盈利能力，其历史平均P/CF估值大约在20-30倍之间，一定程度反映了市场估值的有效性。
风险提示：垄断企业的政策风险、全球贸易保护主义抬头。
1.序言
亚马逊的发展史就是一部电商对传统商业的冲击史，回顾它的历史能帮我们很好的理解渠道格局的变迁;同时亚马逊也是“从优秀公司跨越到卓越公司”的案例之一，研究亚马逊的特征有助于我们挖掘真正穿越经济牛熊的公司。
本篇报告也希望对一些终极问题进行探讨：
(1)线上线下终极竞争格局如何？线下一定会消亡？
亚马逊对很多行业产生了冲击，比如图书行业，两家龙头B&N、Borders，前者活下来后者破产，比如家电3C连锁行业的百思买、电器城，前者活下来后者破产。破产的原因如出一辙，都是不注重线上业务，把线上业务托管给亚马逊，最终导致对线上用户的需求没有服务能力，而活下来的原因也是都找到了差异于电商的路径。
如果我们假设商品迭代更新停滞，所有商品信息被消费者充分获取，专业连锁渠道的价值不复存在，也许一家电商能通吃，但现实情况是商品本身在不断创新迭代，专注某一品类的零售商总能领先一步了解该品类的信息，能更专业的服务消费者。
我们对未来线上线下格局的判断是，线下企业依旧有生存优势，优势来自两方面：一是单一品类的服务能力更强，二是离消费者更近。
离消费者更近为什么是实体零售的优势有人会说电商规模越来越大，物流成本越来越低，线下物业会逐渐失去价值，但零售商未来的核心能力并不是物业本身，而是商品经营能力，电商会冲击线下商业物业价值，但物业租金本身也是线下零售商的成本项，未来也会随之下降。举个极端例子，美团饿了么外卖使得线下堂食人数被分流到线上，对于餐馆来讲，缩减门店面积，将多余租金用于补贴线上快递费是最佳的应对方案。对于餐馆来讲，核心竞争力依然是饭菜品质本身。
本文的研究案例中，百思买通过打通“门店、仓库”的信息系统，实现了“店配、仓配、到店取、到仓取”多种物流解决方案，在配送时效上追赶上了亚马逊，也使得它在这一轮电商冲击中活了下来。
(2)电商的品类边界？
那是不是意味着其他品类的线下零售商就安全了这也不一定，随着社会物流规模和物流能力的不断提升，边际物流成本下降，原本比较难被电商化的品类也开始被渗透，例如大件家具(物流能力提升)、低客单商超(边际成本下降)。
(3)如何寻找从优秀跨越到卓越的公司？
吉姆·柯林斯2001年完成了一本经典的企业研究书籍《从优秀到卓越》，试图寻找卓越的企业是如何实现跨越的。而那时的亚马逊正经历互联网泡沫破灭，亏损扩大，分析师看空。当时的亚马逊仅仅成立7年，上市5年，并非柯林斯样本中的卓越企业，但从2001年至今，亚马逊股票表现以及各项特征都基本符合吉姆柯林斯对卓越企业的定义。
在读完《一网打尽》之后，我们也从亚马逊身上找到了柯林斯描述卓越企业的许多特征。包括第5级经理人、先人后事、直面残酷的现实、刺猬理念和技术加速器。
贝佐斯的第5级经理人：坚定的意志，谦逊的性格，依靠崇高标准行事，而不是靠鼓舞人心的个人魅力调动员工积极性。
先人后事：人员决定上严格要求，遵循三个原则，①宁缺毋滥，保持观望态度，②如果发现换人是必要之举，就即刻行动。(早期创始人之一由于性格内向也被迫离开)③将杰出人才用于抓住良机，而不是解决大难题。亚马逊不断提高招聘标准，即使是创始人在后期无法满足公司发展的时候也会被“请”走。
直面残酷的现实：亚马逊在1999年疯狂扩张中收购的标的大部分整合不及预期，再加上2000-2001年的互联网泡沫破灭，以及Suria的看空报告引起投资者以及供货商的恐慌，亚马逊遭遇了前所未有的危机，贝索斯进行了大刀阔斧的改革，把公司的战略从“扩张优先”变成“规范仓库管理”，员工数量不再像之前一样疯狂增长(1998年仅2100人，2000年达到9000人)，新品类的上线速度也变慢了，同时也从债券市场进行融资来应付对供应商的欠款。
刺猬理念：亚马逊是典型的刺猬理念践行者，贝索斯从成立之初就一直保持着“以客户服务为中心”的理念，推出了一系列的措施来实施这个理念，包括一键下单、客服的及时性、Similarities推荐、全网比价、更简洁的网购展示页面等。
技术加速器：亚马逊在2007年和2006年分别推出了Kindle和AWS，这两个技术投入完全忠于公司的刺猬理念，并且加速了亚马逊飞轮的转动。
(4)如何理解飞轮效应，亚马逊是如何践行的
巨轮的特点是什么，你一次性给他一个很大的力并不会马上快速转动，而不断的朝一个方向小股力量推进，长期积蓄力量之后会越转越快。
亚马逊的并购可以分为两个阶段，2000年以前和2000年以后，其中98年并购金额占比营收30%，99年并购金额占比48%，导致99-01年三年经营性现金流为负，亚马逊的并购史很形象的反映了飞轮效应，公司都还未进入平稳轨道就期望通过大规模并购实现跨越是不太现实的，整合本身也需要企业文化的统一和融合，2000年之前的巨额并购让公司在2001年现金流进一步恶化，叠加2001年分析师Suria连续发布看空亚马逊的报告推波助澜，引发了公司股价的巨幅波动，甚至影响到投资人、供应商、消费者对公司信心，把公司推到了破产的边缘。2001年通过各种努力化解危机之后，公司并购金额基本不超过营收的2%，不断通过小股力量推动公司的巨轮转动。
(5)亚马逊的并购套路，边打边谈。
2.全球电商看中美：速度不同、路径相似
2.1全球电商市场呈现出典型的寡头垄断
据Euromonitor统计，2018年全球互联网零售的规模达17176亿美元，同比增长20%，除了2009年金融危机增速只有7%，2004-2018年其他年份基本保持在15%以上的增速。
持续高增长的行业，龙头集中度又在不断提升。催生了亚马逊、阿里巴巴这样的超级公司。
2.2中美电商格局对比
据Euromonitor统计，2018年美国互联网零售的规模达4443.54亿美元，同比增长16%，亚马逊在其中的市场份额达到53%，较2017年的45%提升8个百分点，第二名的eBay仅占6%。
而中国的互联网零售规模在2018年达到5876.17亿美元，同比增长27%，体量和增速都超过美国，是全球最大的互联网零售经济体。在市场集中度方面，中国在2018年还是典型的双寡头局面，阿里巴巴和京东占据整个互联网零售规模的75%。
中国庞大的人口总量保障了电商的稳步发展，且中国20-50岁的主流互联网人群占比也高于美国。从中美的人均可支配收入以及家庭收入结构来看(2017年美国的人均可支配收入差不多是中国的11倍左右，从家庭收入结构来看，2017年美国家庭收入普遍是中国的7-8倍)，美国电商未来的增长空间很大，且美国的人口结构更加均衡，20岁以下的人口占比并未像中国一样出现较大的断层，这也保证了美国电商发展的平稳性。
从中美互联网零售的渗透率来看，2017年中国的互联网零售渗透率达21%，美国同期的渗透率仅为12%。中国互联网零售的渗透率在2014年超过美国并迅速提升，这也带动全球的互联网零售渗透率从2013年的5%提升到2017年的10%。
对比中美分品类电商渗透率数据可以发现一些共性：适合做电商的品类是客单价分布在中间地带（客单太高和太低都不行）的SKU，客单太低毛利覆盖不了物流成本（例如商超品类和生鲜），客单太高会增加交易的摩擦成本（例如奢侈品、珠宝、大家电等）。消费电子、服饰这两个品类在中美电商渗透率都很高，也是最先被电商渗透的两个品类。
其他品类的线下企业是不是就安全了呢不一定，随着社会物流规模和物流能力的不断提升，边际物流成本下降，原本比较难被电商化的品类也开始被渗透，例如大件家具(物流能力提升)、低客单商超(边际成本下降)。
中美零售格局发展极为相似：线上线下此消彼长。我们发现每当亚马逊进入一个品类的时候，第十年该品类线下龙头营收达到顶峰，第十到十五年期间破产一家行业龙头。
图书行业：1994年亚马逊进入图书行业，2005年线下书店排名第二的Borders达到营收顶峰，2010年Borders破产。
家电3C：1999年亚马逊渗透电子产品，2009年行业第二电器城破产，2010年百思买达到营收顶峰。
百货行业：2002-2004年开始渗透服饰、珠宝、美妆品类，2015年梅西百货达到营收顶峰。
中国线下各业态也同样受到电商冲击，12年家电3C连锁、百货行业盈利能力达到顶峰，15年商超品类开始被渗透。因为电商增速比美国快很多，所以冲击的进程也比美国快很多。中美两国电商发展速度不同，但对线下业态冲击的路径极为相似。
3.亚马逊在中国的败退
2000年卓越网由金山软件有限公司投资组建，随后卓越网从金山分拆并独立运营，2003年9月引入国际著名投资机构老虎基金成为第三大股东。卓越网发布于2000年5月，主营音像、图书、软件、游戏、礼品等流行时尚文化产品。2003年中国电商迎来一定发展，中国消费者的网购理念得到初步普及，消费习惯逐渐形成。2004H1卓越网宣布其营业额达到1.3亿元，B2C销售收入占到96%，毛利率接近30%。
亚马逊最初与当当网谈判，希望以1.5亿美元收购当当70%的股份，但李国庆夫妇的底线是出让20%-25%的股权，双方因为股权比例的分歧并未达成合作。亚马逊随后与卓越网接触，2004年8月亚马逊以7500万美元协议收购卓越网，该部分金额涉及约7,200万美元现金以及员工期权。
2007年原摩托罗拉亚太区副总裁王汉华出任卓越总裁，之后成为亚马逊中国区总裁，王汉华进入亚马逊中国(卓越亚马逊)，亚马逊的仓库实现了全自动化管理，拣货员配有电瓶车和扫描枪，电瓶车的路线由电脑设计，当当的仓库内则是纯手工操作，产品按照销售频率从高至低由门口向仓库内摆放，但当当却因为24小时两班快递比亚马逊24小时直接一次快递获得了半天的优势。
2007年，亚马逊完成对卓越网的系统改造，将卓越网更名为“卓越亚马逊”。2011年，卓越亚马逊再次更名为“亚马逊中国”。
我们认为亚马逊在中国遭遇挫折的原因在于：
(1)亚马逊在中国市场本土化不够充分，路径依赖桎梏发展。1)“合理库存”未充分考虑本土实际情况。2008年，王汉华和团队以很好的价格拿到了畅销书《明朝那些事儿》的包销资格，但亚马逊总部认为该产品不需要那么多库存，最终取消了该合作，以至于当该产品大卖时，亚马逊甚至还需要从当当网采购。2)严格的审查制度使其丧失大批供应商。亚马逊将“差评率低于1%”和“24小时未回复低于3次”作为供应商的考核标准，系统检测到未达标会自动关闭店铺，人工无法修改，而中国本土的电商则设置扣分、罚款和暂时关闭等多级审查制度和申诉渠道保持系统的灵活性，从而吸引了更多供应商。3)忽视中美消费群体差异，未能有效吸引中国消费者。亚马逊开发的推荐引擎希望给制造“惊喜和发现”，目的是“通过帮助消费者做出更好的购买决策”，重在让消费者发现更多感兴趣但还不了解的商品，促销打折信息针对会员发放，而中国的线上消费者多由线下转化，仍不能摆脱“百货”的购物习惯，希望能直观看到打折促销的信息。中国的消费者也较难适应信用卡的支付方式和邮件的沟通方式。
2018年亚马逊在中国互联网零售领域的市场份额仅为1.1%，而中国的本土电商不断崛起，2018年阿里巴巴市占率达到41%，京东则从2013年的12.9%上升至现在的34.2%。
同样的，我们可以从另外一个角度看待亚马逊中国的失败。为什么在美国亚马逊模式行业第一，而中国则是阿里最大、京东、拼多多各有市场
亚马逊模式的特点是自建物流体系，服务贵但体验好，美国的收入水平较高，对“好服务价格贵”接受程度更高，而中国13亿人口收入分布严重不均，“京东模式”可以覆盖高端客群，对三四五线甚至农村居民则较难覆盖。这就是中国的消费分层，往后看，中国电商物流的竞争格局也略有差异，美国亚马逊占有电商50%以上份额，电商物流环节控制的规模行业第一，而中国是阿里控制着60-70%的物流信息。理论上来看，样本越大，一个方程的最优解越好。所以边际上来看阿里物流体系的效率还在提升，京东则需要通过体外融资的方式加杠杆来构建重资产物流的壁垒。
亚马逊中国面对目前中国的竞争格局，应对的策略是：
(1)发挥国际优势，发展跨境电商
2013年亚马逊意识到中国市场跨境购买的需求的崛起，于是尝试把海外商品放到中国官网上，甚至翻译出中文界面。2014年“亚马逊海外购”上线，2015年4月上海海关的数据显示亚马逊中国跨境电商直购进口订单量占到上海关区总量的九成以上。2015年“海外购”体验升级，完善了统一账户、统一购物车和人民币支付;2016年“黑五”前，亚马逊将Prime会员服务引入中国，在全球首次提供跨境订单全年无限次免费配送服务。
亚马逊在跨境电商业务方面的优势在于其丰富的国际站点、丰富的品牌合作关系以及庞大的跨境物流体系，2015年亚马逊在全球已经建立14大站点，全球运营中心超过100个。2019M1亚马逊海外购已经可以实现美国、英国、日本、德国的站点对接，同时也提供保税仓选项。
(2)推出中国版Prime，培养用户习惯
2016年底，亚马逊在中国推出了Prime会员服务。消费者一年花费388元的会员费，可享受海外购单笔订单(可跨美国/英国/日本)满200元免费配送以及国内订单零门槛免运费的服务。亚马逊每年也在不断完善Prime中国会员的服务，截至2019M1中国区Prime新增服务包括电子书免费阅读、Prime周三会员日等。
(3)积极参与中国市场，与本土企业合作
积极加入“中国玩法”。2019M1亚马逊与腾讯视频合作推出299元/年联合套餐，还与广发银行推出“广发亚马逊Prime信用卡”，用户可以享受1%返现等活动。Kindle阅读器也尝试了于“咪咕”和“故宫文化”合作。对比以往“促销节”的高冷态度，现在亚马逊面对中国市场变得更加积极。
4.亚马逊起家于图书行业，不断搅动行业格局
4.198年之前线下图书稳步增长
在亚马逊进入图书市场之前，美国图书的整体市场呈现较为高速的发展，线下书店销售额从1992年的83.27亿美元增长到1995年的111.96亿美元，期间复合增长率达10.4%，其中最大的两家线下书店分别是B&N书店和Borders书店，在1995年合计占有图书市场33.28%的份额。
B&N书店的销售额从1992年的10.87亿美元增长到1995年的19.77亿美元，期间复合增长率达22.07%，Borders书店的销售额从1994年的15.11亿美元增长到1995年的17.49亿美元，增速达15.75%，两家书店的增速均快于行业的增速，两家店在线下书店销售额中的占比逐年提升，从1993年的29.73%快速提升到1998年的42.17%。
4.2亚马逊进军图书业务，冲击实体书店
贝索斯在创办亚马逊之前在华尔街的一家对冲基金萧氏公司工作，期间接触过几个有关网络的商业计划，比如向客户提供免费电子邮件服务，运用互联网在网络上交易股票和债券等，此外，一份叫《矩阵新闻》的新闻月刊在1994年2月刊中统计并罗列了网络成长轨迹的一系列图标，数据显示从1993到1994年网络传输速度提升了2057个单位，单位数据传输速度提升了2560个单位，相当于从1993年1月到1994年1月网络增长了约2300%，这些现象让贝索斯认为网络才是未来最有前景的一个产业，因此贝索斯从萧氏辞职开始互联网的创业计划。
亚马逊刚开始选择图书作为品类切人互联网市场，主要是看中图书的以下几个特质：
(1)图书实物形态上标准化程度相对较高，运输过程中不易损坏。
(2)前期投入成本低。在前期订单量不大的情况下，接到订单时，可以直接从图书商进货，然后寄送给顾客。相对光盘、硬件、计算机软件这些品类而言，销售图书方面的库存成本相对较低。
(3)图书SKU庞大，需求量大，但实体店库存有限。1995年，世界上正在出版的图书超300万种，远远超越了美国书店的存储量。同时，由于图书市场顾客需求的差异化，很多人并不能从书店买到自己想要的图书，但是网络渠道可以解决这个问题。
(4)当时整个图书市场的电商寥寥无几。当时北美的线上书店主要有BookStacksUnlimited(1992年创办的在线书店)、Powell’sbook(1971年成立的线下书店，于1994年推出了图书网站)、WordsWorth、FutureFantasy。
同时，由于美国最高法院于1992年规定网零售商家异地销售免征消费税，即在本地州没有实体店经营的网络零售商，不需要缴纳额外的消费税，美国的消费税由州消费税和地方消费税组成，1995年美国各州普遍的消费税在6%-7%之间，这使得亚马逊的零售价较实体书店有较大的价格竞争力。
综合以上各个因素，使得贝索斯最终锁定图书作为亚马逊经营的第一个品类。
从图书毛利率上来看，亚马逊最初成立的几年基本维持在20%左右，这与两大线下书店巨头B&N和Borders的25%~28%左右的毛利率相比，性价比极高。
随着亚马逊图书品类上价格的优势、邮寄的及时性以及围绕着图书品类做了一系列的兼并收购，使得其图书业务得到了不断的巩固，其自身业务出现爆发式增长，营收从1995年的51万美元增长到2000年的27.62亿美元(其中亚马逊图书销售额与线下图书销售额的比约11%)。这也使得传统的线下图书业务受到了不小的冲击，1996年线下图书的增长率仅为6.33%，增速较1995年下降4.44个百分点，从1995年到2002年，线下书店的销售额从111.96亿美元增长到154.37亿美元，年均复合增长率仅为4.7%。
4.3忽视线上业务以及电子阅读器的缺失导致Borders破产
Borders书店是美国传统的线下书店，成立于1971年，市占率在1995年排名第二，达15.62%。但Borders书店在应对亚马逊冲击的时候，由于战略上的失误导致公司于2011年破产。我们认为Borders破产的原因主要有两个：
(1)不重视图书线上业务的发展。亚马逊在1995年启动线上图书业务后，虽然刚开始对两大巨头B&N和Borders的冲击不是很明显，但1997年B&N的增速从1996年的23.84%下降到14.24%，于是B&N于1997年3月推出了线上业务BarnesandNoble.com，其线上定价的策略是精装书拥有30-40%的折扣以及平装书拥有20%的折扣，且B&N为线上提供图书的SKU从1997年的60万增长到2001年的100万，年度活跃用户数也从1997年的25万增长到2004年的2100万，B&N.com的销售额也从1997年刚成立时的1500万美元增长到2008年的4.66亿美元，占B&N整体的营收比达到9.10%。
反观Borders书店，在1998年才推出线上平台Borders.com，但由于经营了三年连续亏损，亏损额从1998年的1050万美元扩大到2000年的2970万美元，对公司的净利润造成较大的影响，净利润从1998年的9210万美元下滑到2000年的4360万元，因此Borders于2001年与亚马逊签订了协议，将亏损的线上业务全部交给亚马逊管理，而Borders则专注于线下门店的运营，虽然在2001年之后Borders的净利润显著提升，在2004年达到了1.32亿美元的历史最高值，后来随着电子阅读器的风靡，没有任何网络运营经验的Borders业绩一路下滑，2008年Borders又重启了线上业务，但为时已晚。
(2)自身电子阅读器的缺失。亚马逊于2007年推出了Kindle电子阅读器，对整个图书行业造成了巨大的冲击，使得电子化阅读成为一种趋势，出版社也开始提供电子版图书以供在各类电子阅读器上使用，这使得整个线下图书市场从2007年开始不断萎缩，美国线下书店销售额在2007年达到171.17亿美元的规模，之后一路下滑到2017年的101.07亿美元。
面对图书数字化的趋势，B&N于2009年推出了Nook阅读器，也在B&N.com上提供电子图书的销售，Nook的销售额从2010年的1.05亿美元增长到2012年的9.33亿美元。而Borders此时也认识到了图书数字化的趋势，但迫于净利润从2006年开始的不断下滑以及之前将线上业务交给亚马逊所带来的电子化数据的缺失，很难推出自己的电子阅读器，但还是跟Kobo公司于2010年3月合作推出Kobo电子阅读器，Kobo公司提供终端，Borders则提供内容。但这根本不足以跟Kindle以及Nook对抗，最终Borders于2011年申请破产保护，清算和关闭了最后的226家线下门店。
5.超级电商自有品牌战略，在消费电子和快消品领域成绩显著
5.1亚马逊的自有品牌战略有两个方向：颠覆行业、提高毛利
亚马逊的自有品牌(自有产品)战略分为两个维度：一类是通过创新搅动行业格局，例如Kindle、Echo;二是学习超市公司渗透传统品类(例如快消品)提高复购率或提高毛利率。
自有品牌战略之一-创新的推动器。不变革自己，就会被时代抛弃。柯达就是典型的案例，1975年柯达就发明了第一台数码相机，但由于担心胶卷销量受影响，一直没有大力发展数码业务，被佳能、富士等公司赶超。
自有品牌战略之二-提高复购率和毛利率的手段。渠道推自有品牌的品类需要满足一些特征：产品感知差异小、代工体系成熟、该品类品牌集中度低等等，而满足这些特征的一般是生活用品及快消品。
从亚马逊自有品牌销售额占比来看，2017H1消费电子和快消品占据前两位，分别为55%和41%，而数量占比最高的服饰饰品仅占自有品牌销售额的1%。
从自有品牌的数量来看，服饰饰品占比最大，占据78%的份额，而其他品类基本在4%左右。据1010data统计，2017年上半年亚马逊自有品牌占其销售收入(不包括第三方平台以及订阅服务收入)的2%，在2017年的PrimeDay，这一比例达到了12%。
Kindle可以算作亚马逊的第一款自有产品，2016年(2016年之前仅有6个自有品牌)之后大量推出自有品牌，据BUSINESSINSIDER统计，截止2018年10月份差不多有90个自有品牌，主要涵盖电子产品、快消品、服饰饰品、个人护理、食品杂货、宠物以及家居类。
亚马逊主流的几大自有品牌分别为AmazonBasics、Echo、FireTV、Kindle、AmazonElements，其主要分布在快消品、电子产品、个人护理等领域。
据1010data统计，2017上半年AmazonBasics、Echo、FireTV、Kindle、AmazonElements的销售额分别为210、120、110、75、9.5百万美元。
据1010data统计，2017H1亚马逊的自有品牌销售额中同比增长最快的是儿童服饰品牌Scout+Ro(+542%)，其他几个主要自有品牌的增速分别为FireTablets(+184%)、AmazonElements(+112%)、Echo(+101%)、FireTV(+68%、AmazonBasics(+56%)，而主打床上用品及毛巾的自有品牌Pinzon同比出现了28%的下滑(这主要是由于AmazonBasics也开始做相同的品类)。从各自有品牌的转化率来看，AmazonElements的转化率遥遥领先，达42%，其他自有品牌的转化率都在10%以内。
5.2Kindle、Echo等自有品牌占据市场主流份额
在亚马逊推动创新的产品当中，Kindle和智能音箱Echo都拥有较高的市占率。Kindle所在的电子书领域，亚马逊占据绝对主导的地位，据authorearning统计，2017年2月，亚马逊占据美国电子书销售额的79.6%。智能音箱领域，2018第三季度亚马逊在全球的市场份额达31.9%。
5.2.1亚马逊最先推出智能音箱，各巨头纷纷效仿
亚马逊Echo是由126实验室研究开发的。126实验室创建于2004年，实验室取名126的意义为包含了1(A)到26(Z)，建立之初主要用来研发Kindle电子阅读器。而后开始了对FirePhone、FireTV等一系列硬件设备的研究。根据Bloomberg对126实验室的采访，内部人员将Kindle称为项目A，FirePhone为项目B，AR为项目C，而将Echo作为项目D。Echo的最初想法是来自于项目C的一个分支，而一开始主要的研究人员也大多来自于项目C。为了提高对Echo语音智能程度的开发和完善，亚马逊从语音识别公司Nuance聘请了很多工程师，并在2011和2013年分别收购了两家语音初创公司Yap和Evi。亚马逊的这些挖人和收购措施使得Echo的智能语音程度大幅提高。经过三年的开发，亚马逊Echo于2014年11月首次发布。
在2014年11月推出Echo智能音箱以来，亚马逊一直在智能音箱市场占据主导地位。随着智能音箱市场的不断扩大，谷歌、苹果、微软、小米等各大巨头也相继推出了各自的智能音箱产品，目前市场上销量较好的分别为亚马逊、谷歌、阿里巴巴、小米的产品。
5.2.2智能家居智控终端，更加贴近消费者
Echo目前已经支持空调、电视、风扇等一系列家用电器和窗帘、电灯、插座等一系列家居设备。并且Echo音箱也可以提供语音购物、语音唤醒、生活场景计时、计算器、控制灯泡等很多智能操作。人们可以越过手机、电脑，直接通过语音来进行控制操作。
2015年6月，亚马逊正式宣布开放Alexa平台，并提供了ASK和AVS工具包，让第三方开发者们更好的开发Alexa平台。Alexa平台的开放使得Echo的技能迅速增长。在2014年刚发布时Echo智能音箱只拥有大约20项技能，而到了2017年Echo的技能已经超过了7000项。另外根据Voicebot.ai统计，Alexa平台的技能数量从2016年11月17日的5191个上升到2018年3月22日的3万个。Alexa的开放式平台的飞速发展使得Echo拥有更多和更成熟的技能。并且伴随着交互式智能语音技术的不断发展和提高，未来会有更多的家用电器和家居设备、更完善的功能来支持智能音箱。
Echo智能音箱的具体工作流程如下：当Echo接收到用户的声音指令之后，会通过网络把声音信号传输到Alexa云端中，之后声音信号会通过网络传输到AWS云中。AWS云会收集并处理这些信息，然后给予相应的反馈或者特定的指令给用户的智能终端(如开关电灯)，同时通过Alexa传输信息和数据给Echo智能音箱。
亚马逊Echo和飞利浦、wemo、tp-link等许多品牌商都有合作。这些品牌商推出可以通过Echo控制和使用的产品。随着Echo销售量的不断上升(2018年Echo的出货量近千万台)、交互式智能语音系统的成熟和完善、以及用户粘性提高，各大品牌商在智能家居产品方面对亚马逊的依赖更大，同时也会尽可能的满足亚马逊的需求，针对Echo的特性生产相应的产品。
随着亚马逊Echo的成熟，亚马逊也降低了Echo的价格，从刚发布的Echo定价达到了179.99美元，到第二代Echo的定价下降到了99.99美元。Echo的降价会让更多人购买并拥有Echo，Echo用户也会优先购买支持Echo的智能产品，从而提高品牌商产品的销量，亚马逊则可以通过Echo来更加深度绑定消费者以及品牌商。
6.亚马逊的并购启示：合理的并购金额及巧妙的并购策略
6.1亚马逊成为超级电商的过程中伴随着持续的小股并购
据CrunchBase的数据显示，从1998年到2018年底亚马逊总共进行了80笔收购，73笔投资。亚马逊的股价也伴随着并购不断上涨，但是否说明并购是公司股价上涨的核心推动力呢我们认为并非简单的因果关系。
从亚马逊历年的收购金额来看，1998年、1999年、2009年、2011年、2012年、2014年、2015年、2017年以及2018年是收购大年，其中2017年以137亿美元收购全食超市，成为收购金额最大的一个年份。亚马逊的并购战略以2000年为分水岭，这之前的1998年、1999年收购金额占营收比达30%、48%，企图创造加速器推动公司增长，却导致公司2001年面临严重的财务危机。2000年之后的年份并购金额占比营收基本维持在1%左右的水平，而并购的目的也是围绕着公司战略执行。
围绕着理想生意的目标，公司不断调整战略目标，94年提出成为全球最大书店、97年提出成为最大综合网络零售商、01年提出以客户为中心提供更好体验。
亚马逊的并购涵盖众多领域并呈现出以下特点：
(1)建立零售帝国，产品一网打尽。不断在食品杂货、服装饰品等方面拓展商品品类，稳固欧美市场后发力于印度、中东等新兴海外市场。
(2)拓展社交属性，维持客户粘性。收购社区网站吸引客户流量，收购媒体娱乐公司打造影音数据库服务于Prime会员。
(3)打造科技公司，数据驱动发展。重金投资云、人工智能和软硬件领域的开发，用数据和技术驱动公司发展。
6.2围绕战略的收购之一：成为“全球最大的书店”
贝佐斯选择图书作为起点是主要是看中了：①图书标准化程度相对较高，易于运输，②前期投入成本低，③图书需求量大，但实体店存储有限，④当时整个图书市场的电商寥寥无几。
为了给客户提供更多选择并做出自己的特色，公司先后收购了一系列图书类零售商。1999年亚马逊收购了稀有书籍和音乐电商网站Exchange.com，2008年收购了绝版和稀有的书籍平台AbeBooks和Chrislands，2011年收购英国最大的专业在线书商TheBookDepository。
2005年亚马逊通过收购的按需印刷和电子书软件公司BookSurge和Mobipocket.com预示着其在电子书方面的布局，Mobipocket.com也可视为亚马逊为2007年Kindle电子阅读器的推出所做的准备;
2007年收购美国最大的有声读物独立出版商BrillianceAudio;
2008年通过以3亿美元收购领先的在线有声读物零售商Audible.com继续加强其数字发行，Audible上的内容相当丰富，不仅拥有书籍、报纸和杂志的数字音频版本，还有数量丰富的电视和广播节目以及原创节目，2008年图书发行的另一笔收购是读者社区网站Shelfari;
2009年收购适用于iPhone和iPod的电子书阅读应用程序Lexcycle;
2012年亚马逊收购美国出版商AvalonBooks，以推动奇幻浪漫、神秘探险和西部主题书籍的数字化;
2013年收购全球最大的读者和书籍推荐网站Goodreads;
2016年收购印度出版商Westland，以实现在该地区实体和数字图书业务的发展。
6.3围绕战略的收购之二：成为“最大的综合网络零售商”
亚马逊在零售领域的“飞轮效应”依赖于两条路径：一是向客户提供更多样化的选择，二是通过一定的方法降低产品价格。这两条途径都能提升客户的体验，从而吸引到更多客户流量，卖家追逐流量也会陆续来到平台提供更多元化的产品和服务，至此第一条路径完成“飞轮”的闭环，而第二条路径则更多源于内生改变。
(1)更低价格
2005年，受到eBay和Overstock.com等网上零售商的压力，为了减少库存，亚马逊收购了按需印刷、零库存的图书出版商BookSurge;2012年，亚马逊斥资7.75亿美元收购仓库机器人公司KivaSystems，库存保存在机架上，由机器人拾取和移动，通过自动化降低分拣成本来降低价格。
(2)更多选择
亚马逊不断进行品类拓展以满足不同地区、不同消费者的不同需求。
亚马逊在1994年创立之初仅是一家在线书店，之后通过自身发展和一系列并购活动逐渐成为“无所不有”的超级电商。随后，亚马逊拓展到邻近品类图书音像，1998年，亚马逊收购了IMDb以助推其书籍和影音产品的销售。
1999年是亚马逊的收购大年，公司收购了一系列公司以实现品类的拓展，包括玩具、消费电子、家居装饰等，例如收购了保健美容产品在线零售商Drugstore、宠物用品在线零售商Pets.com、玩具产品目录零售公司BacktoBasics、奢侈品零售商Ashford.com等。
截至2018年底，亚马逊的商品品类涵盖图书、数码产品、电子配件和智能生活、家居家装、电脑办公、家用电器、美妆个护、饮食生鲜、玩具母婴、运动户外、汽车用品、服装及配饰、钟表首饰、游戏影音以及电纸书等。
(3)更多区域
6.4巨头收购的技巧：“边打边谈”
6.4.1Zappos：强势收购进军鞋类品类
Zappos成立于1999年，最开始是一个域名为Shoesite.com的线上鞋店，不久后创世人Swinmurn将网站名称改成Zappos.com(Zappos源于西班牙语的“zapatos”，意为“鞋子”)，最初网站拥有100个品牌的男士、女士和儿童鞋类产品，后来Swinmurn还与AOL(美国在线，美国的互联网服务提供商)等购物网站达成合作，形成特色链接。当时Swinmurn创办Zappos的主要原因是因为线下鞋店的品类满足不了客户多样化的需求，当时整个美国鞋类零售的市场规模近480亿美元，线上渠道几乎没有。
Zappos能够成为当时鞋类垂直电商的龙头，我们认为主要有以下三个因素：
(2)Zappos采用“自我管理(Holacracy)”的管理理念。Zappos采用“自我管理”的管理理念，管理层与员工和与客户之间的层级较少，因而可以更快、更有创意地进行决策。在“提高客户满意度”这个目标的指引下，所有员工(无论层级)都努力找到他们热衷并且擅长的领域，在理解公司对自己的期望的情况下自主做出他们认为最好的选择。自我管理在Zappos之所以非常有效还依赖于Zappos明确的目标(“提高客户满意度”)和高效的员工沟通机制。
(3)主打自营模式。成立之初，公司主要用第三方平台的模式来运营，但这对用户体验方面有所欠缺，因此从2001年开始全部转为自营模式，大幅提升了用户的体验。
亚马逊对Zappos的收购主要经历了三个阶段：
(1)2005年贝索斯抛出橄榄枝欲收购Zappos。2005年贝佐斯的团队曾与Zappos的高管进行了会谈，表达了收购的意向，但是发展良好的Zappos并没有同意。
(2)2006年亚马逊上线Endless，主攻鞋类和手提包。在2005年未能收购Zappos后，贝佐斯决定从头开始建立一个完全独立的专门卖各种鞋子和手提包的网站，2006年，Endless商店上线，不惜巨额亏损来提供比Zappos更好的客户服务体验，包括免费的隔天送货和免费退货，赠送奖励金等。这一系列举措使得Zappos感受到了巨大的压力，销售额的增速出现显著下降，毛利率和净利润也都出现了下滑，被迫收回了免费隔天送货的服务保证并裁员8%，再加上2008年的金融危机，Zappos原本的IPO道路也增加了更多的不确定性。
(3)亚马逊以约1000万股的普通股收购Zappos全部股份，约9亿美元。亚马逊最终于2009年7月Zappos和亚马逊达成协议，亚马逊以约1000万普通股收购Zappos，总价约合9亿美元，Zappos仍可以独立运行，管理层保持不变，尽管9亿的收购价格高于贝佐斯的预期，而且Zappos的董事聪明地要求亚马逊用股权支付而不是现金，但贝索斯还是得到了心仪的标的，Zappos在亚马逊拓展零售业务和创建自有服装品牌方面发挥了至关重要的作用。
贝索斯之所以如此不惜代价也要收购Zappos，我们认为主要有以下几个原因：
(2)Zappos管理思维先进，企业文化符合亚马逊的价值观。Zappos的核心价值观首先强调的就是“用服务给客户创造惊喜”，这与贝佐斯在亚马逊的致股东信中反复提及的“以客户为中心”的理念不谋而合。
6.4.2Quidsi：母婴电商平台
2005年MarcLore和VinitBharara在美国新泽西州创立了Quidsi的前身Diapers.com，提供婴儿护理必需品的在线销售。Diapers.com开展业务的一年后，亚马逊才开始进入婴儿用品领域，而且实体零售商无论塔吉特(Target)还是沃尔玛(Walmart)都没有对母婴品类进行投资，因为他们认为体积大、SKU多且利润薄的母婴品类根本无法赚钱。然而Diapers.com却通过以下办法使母婴品类变得有利可图：
(1)从主要制造商进行批量订购，包括Proctor&Gamble，KimberlyClark，Nestle，Playtex，RossLaboratories，Johnson&Johnson和MeadJohnson等。
(2)提供传统的实体店无法提供的散装包装尺寸，传统的实体店受制于货架空间，无法提供散装。而Quidsi可以做到每个尿布或每盎司的购买体验，散装尺寸的利润率更高。
(3)拥有先进的订单履行系统。仓储方面，Diapers.com把仓库建在人口集中的主要城市外围，方便利用廉价的地面运输，此举还能保证全国三分之二的城市实现免费两日送达。配送方面，前波音运营主管设计的软件系统保证每笔订单的运输箱都尽可能小(共23中尺寸可供选择)，从而减小重量，降低运输成本。使用Kiva机器人进行仓库自动化以及UPSGround和FedEx交付的组合。
(4)随着运单量的增长，与国家航运公司商定了大幅折扣。
随着Diapers.com的用户数和销量不断增加，亚马逊内部的竞争情报部门开始跟踪这个竞争对手。竞争情报部门的主要任务就是大量购买竞争对手的产品以检测其产品质量和服务速度，并与亚马逊自身的数据进行比较。2008年，Diapers.com的业务扩大到销售所有新生儿父母需要的产品，包括婴儿湿巾、婴儿配方奶粉、婴儿服饰和婴儿车等。2009年，Diapers.com更名为Quidsi(拉丁语中意为“如果”)以整合旗下的众多网站，当年在线销售额为1.82亿美元。2009年亚马逊的并购主管开始与Quidsi的高管进行接触，告诉他们亚马逊准备投资该品类，并认为他们应该考虑把公司出售给亚马逊，但Quidsi方面表示希望公司继续保持私有化和独立性。受到拒绝的亚马逊很快将纸尿裤和其他婴儿用品的价格下调了30%，并使用定价机器人程序钉住Diapers.com的销售价格。
起初Quidsi还能利用品牌号召力和良好的口碑留住顾客，并在2010年利用客户基础和运营经验设立了Soap.com和BeautyBar.com两个网站继续扩展品类，然而好景不长，最终Quidsi还是未能留住顾客的忠诚度和投资者的信心Quidsi也曾与希望重整线上业务的沃尔玛展开谈判，但亚马逊方面进一步施加压力，2010年9月亚马逊引入“亚马逊妈妈(AmazonMom)”的新业务，向新生儿父母提供长达一年的免费Prime会员服务，根据Quidsi的测算，亚马逊仅在纸尿裤产品上就会损失1亿美元，无底线的价格战最终打垮了Quidsi。2010年11月，亚马逊宣布以5.45亿美元的价格收购Quidsi。
被收购后的Quidsi继续保持独立运营并继续建立网站扩展品类，如Diapers.com(婴儿护理)、Soap.com(健康、美容及家居用品)、Wag.com(宠物用品)、BeautyBar.com(美容精品店)、Yoyo.com(玩具游戏)、Casa.com(装饰和家居用品)、VineMarket.com(天然食品和有机食品)、AfterSchool.com(儿童运动和娱乐)、Bookworm.com(儿童书籍)和Look.com(儿童服饰)等10个网站，上述网站均使用同一个购物车和结账系统。
然而2017年4月亚马逊宣布将Quidsi关闭，关闭后Quidsi的产品将挂在亚马逊网站上。2017年4月20日，Diapers.com，Soap.com，Wag.com，BeautyBar.com，Casa.com和YoYo.com被重新安置到Amazon.com上的新网站，Quidsi.com重新定向到Amazon.com。此时，Quidsi供应链及流量整合已经完成。
2015年亚马逊通过“早期客户反馈”尝试推出尿布系列产品，但仅向Prime会员提供。2017年关闭了Quidsi后，亚马逊开始以“熊妈妈(MamaBear)”自有品牌销售纸尿裤，此后还推出了独家销售的“Earth+Eden”品牌可再生尿布。根据OneClickRetail的数据，亚马逊自营产品中除了AmazonBasics电子产品线，最畅销的是AmazonElement婴儿湿巾产品“Sensitive480count”，2018年前7个月该产品已获得250万美元的销售额。
6.5收购KivaSystem提升物流效率
Kiva开发了机器人订单拣选和分配系统，该系统由机器人驱动单元(机器人)，移动库存货架(吊舱)和软件组成。产品存储在移动库存窗格中。Kiva机器人负责搬运货架，工人仅需站在指定的库存站，从货架上的从纸箱或托盘中识别并挑选订单物品。
2015年4月，亚马逊将Kiva重新命名为“亚马逊机器人”，并停止向Kiva的现有客户提供服务，客户可以通过亚马逊机器人获得在亚马逊仓库中的服务。
6.6收购WholeFoodMarket继续拓展品类，打通最后一公里
2013年开始，高定价的全食超市收入增速开始下降。2015年6月，其宣布开设“全食超市365门店(365ByWholeFoodsMarket)”，365门店相当于全食超市的缩小版和平价版，2016年5月第一家365门店正式开业。365门店使用数字价格标签并通过手机APP进行店内通讯。
截至2017年底，全食超市总共开设了472家门店，门店增速从2014年达到10.2%后逐年下降，2017年全食超市的开店增速仅为3.5%。全食超市的门店大多集中在美国地区，2017年全食超市在美门店数量为443家，占比93.9%。
2016年，全食超市营业收入为157.24亿，收入增速从2015年的8.4%降至2.2%，同店销售额增速和同店交易量增速分别为-2.5%和-2.6%。
根据有机贸易协会(OrganicTradeAssociation)的数据，2017年美国有机食品和有机非食品产品的销售总额为494亿美元，较2016年增加了6.4%，美国消费者对有机产品的兴趣仍在增长。
2017年8月28日，亚马逊正式完成对全食超市137亿美元的收购。收购当日，沃尔玛、塔吉特、超价商店(Supervalu)和克罗格等零售集团股价应声下跌。收购完成后，亚马逊对有机食物、全食自有品牌如“365EverydayValue”的产品价格均有所下调。
我们认为亚马逊收购全食超市可能存在以下几个方面的考虑：
获取用户数据、共享物流体系、拓展商超品类。
(1)用户数据共享。全食超市在全美各大州均有门店分布，加利福尼亚甚至有84家门店(2017H1)，根据KantarRetail的数据，每月只有不到9%的美国家庭会在全食购物，这其中的7%为常客(即0.63%的美国家庭)，76%的全食顾客同时也在亚马逊上购物，而亚马逊的顾客中只有12%会在全食购物，流量整合的空间较广。
截至2019年1月，全食超市共有12个配送中心，仓储面积9.7万平方米。全食仓储纳入亚马逊体系后可使亚马逊配送中心数量增长8.6%，仓储面积增加1%，实现前店后仓的协同。
7.贝索斯个人投资
7.1多主体进行投资，涉及众多行业
相较于亚马逊稳健的投资风格，贝佐斯个人的投资则走在科技前沿，涉猎范围也相当广泛。贝索斯的投资主要通过贝索斯个人投资、贝索斯探险、纳什控股、第一天基金和贝索斯家庭基金这五个主体进行。据CrunchBase统计，截至2018M11，贝佐斯个人总共进行了25笔投资，贝佐斯探险(BezosExpeditions)是贝佐斯个人的风投公司，总共进行了62笔投资，其中12笔作为主要投资方，贝佐斯探险的投资范围涉及搜索、医疗、云服务、社交、机器人、金融、短租、打车、能源、货运等多个行业。
纳什控股(NashHoldings)是贝佐斯拥有的私人公司，曾于2013年以2.5亿美元收购华盛顿邮报。被收购的次年，华盛顿邮报开始向订阅者提供在线服务，2016年随着网络读者的增加，华盛顿邮报实现被收购以来的首次盈利。
贝佐斯及其家人还拥有2家非盈利的基金，第一天基金(DayOneFund)和贝佐斯家庭基金(BezosFamilyFoundation)。第一天基金体现了贝佐斯强调的对“始终如一(DayOne)”的坚持，由贝佐斯和前妻麦肯齐(MacKenzie)投资20亿美元创立，该基金总共进行了24笔投资。第一天基金分为两个部分，即“第一天家庭基金”和“第一天学术基金”，前者致力于帮助无家可归的人们，后者则致力于帮助低收入社区建立非营利性的幼儿园。贝佐斯家庭基金则由贝佐斯的父母经营，并通过出售亚马逊股票获得资助，专注于早期教育，该基金目前仅进行过1笔投资，即对LightSailEducation(该公司向中小学儿童提供个性化的阅读辅导)的1100万美元B轮融资。
7.2贝索斯投资具有前瞻性和持续性
此外其投资也具有一定的持续性。贝佐斯非常重视医疗领域的投资，自2007年对医疗企业Qliance的投资，贝佐斯探险先后投资了在线医生预约平台Zocdoc、医疗服务创业企业Mashape、抗癌生物科技公司JunoTherapeutics、早期癌症诊疗公司GRAIL、研究延缓衰老的UNITYBiotechnology以及精神疾病诊断创业企业MindstrongHealth;创新视频平台Vessel、清洁能源公司GeneralFusion和移动支付公司Remitly获得了贝佐斯探险的多次注资;教育软件Everfi在2016年和2017年分别获得贝佐斯探险和贝佐斯个人的投资;机器人创新企业RethinkRobotics更是在2008年到2017年之间获得贝佐斯探险多达7次的注资。