在恢复生产的同时，2005年10月12日，也就是汤业国等27人进驻科龙不到一个月，一个引起许多人骚动的科龙组织机构调整方案正式出台。
科龙总部原17个部门减至12个部门，由原来6个层级减为3个层级，由此精简的人员大部分分配到分公司，这一过程客观上造成了人员的大量精简。在科龙集团层面，汤业国刚到科龙时，集团总部管理层就有近400人，配有27部小车和12名秘书。调整之后，仅剩下46人、7部小车和两位秘书。
同时，科龙成立了国内和国际营销总公司，各自拥有独立的人事权和财权；在各营销总公司内成立了业务部和总经办，掌管发货、预算、人事、费用控制、经营分析等各项核心业务。
新组织架构还加强了分公司总经理的权力，实行总经理负责制，总经理对分公司进行全面管理，享有针对分公司层面的政策审批权、费用分配权、人员调配权。
分公司总经理管理之下设冰箱、空调、洗衣机、小家电、冷柜产品经理以及财务经理、售后服务主任、综管办主任。
撤销了原来的综合支持科，将以前冰箱、空调的推广、费用控制等权力返还给了冰箱、空调产品经理。
同时在这次变革中，实行了定岗定编，撤掉了许多部门和许多部门内的科级干部职位设计。这虽然一定程度上精简了人员，节省了成本，但是也就意味着员工升职空间少了许多，一些老科龙人的离去，也就再所难免。也是在这次组织结构调整变动和定岗定编的过程中，海信人员进入了各部门的主管位置。
对于外界议论纷纷的科龙人才流失问题，汤业国的解释是：科龙的动荡由来已久，海信进来时人已经走了不少。而作为外来者，汤业国没有人际包袱，就是“谁能胜任工作谁就干”。结果，原来董事长办公室就有二十六七个人，这次整编撤销；总裁办四十几个人，压缩到只有十几个人；财务部原来七十多人，压缩到二十几人。对于裁撤的人，汤业国都尽可能“让他们到下面公司去，能干什么就干什么”。而这一人事大调整，也非一蹴而就，历时一年之久。
整个过程中，科龙总部人员薪酬没有降低，相反，海信最为看重的研发以及生产管理人员工资大幅提高，这在某种意义上让海信掌握了人员流动的主动权。在岗人员拿到的薪水更多，年薪并没有变化，但定的销售任务更实际、贴近市场，考核方法是非常明确的绩效考核，所以大家能拿多少自己心中也都有底。而且，虽然在岗人员拿的比以前多，但由于人员精减节省了更多的费用，所以薪酬支出费用比以前有一定的下降。
但在营销系统调整、权力下放之后，不少分公司总经理开始陆续反映问题：“以前的角色准确地说是个大的业务经理，去搞具体的谈判、销售还可以，全面对整个分公司负责，压力很大。”尤其是在新的考核内容中，加强了对渠道和网络开发的管理内容。他们面对新的权力和责任有点力不从心，从总部分流到各分公司的人也感到了巨大的压力，其中有6个总部的部长被分流到分公司任总经理。对他们而言，一下子从管理的后方被派往激战的前线，各方面实战的问题接踵而来。
文化融合之难
企业文化整合是并购后必须解决的首要问题。如何整合鲁派文化与南粤文化？根据周厚健的说法：科龙在创业时期敬业拼搏、尊崇技术、以人为本的文化与海信有很多相似之处，尽管在资本作用下，科龙发生了多次动荡，但这些文化还保留在很多老科龙人身上。这是海信考虑收购科龙的一个很重要的原因。
海信并购科龙后，在从经营理念入手进行文化整合的同时，新科龙董事长汤业国一再告诫海信接管人员要“融入科龙而不是进入科龙”，必须尊重当地的文化和生活方式。汤业国对两个企业文化整合的定位非常明确：文化整合并不是两个企业文化的简单叠加，也不是一个企业文化吃掉另一个企业文化，而是对双方企业文化进行评判、提炼、融合和升华的过程，应是一种不同于老科龙也不同于海信的崭新的企业文化。
在实际执行过程，海信管理层也尽量本着尊重科龙、尊重科龙员工的前提下融入科龙、改造科龙。但是，正如和君咨询董事长李肃所分析的：“海信的战略与顾雏军时代的科龙战略相去甚远。当科龙的原战略被放弃，双方不是战略结盟关系时，海信文化与科龙文化就已不是一个融合的问题，而是强势文化与弱势文化的关系。”在这个过程中，部分科龙员工的抵触也就在情理之中了。“科龙这些年的确出现了一些问题，我们(自己人)可以骂科龙，但海信不能说科龙不好！”一位老科龙人这样对记者说。这也是很多老科龙人的普遍心态。
在这样的心态之下，新旧科龙文化的碰撞也就再所难免。
对一个规范企业来说，这是无可非议的。但也有观点认为在海信并购科龙初始阶段，员工的自尊心、安全感与归属感均相当脆弱，应该更策略一些，至少不必过于“铁腕”。
1加1能否大于2？
企业并购的初衷，一定是通过两个企业的优势互补，获得竞争优势，实现“1+1>2”的协同效应。那么，海信此次并购科龙能否实现“1+1>2”的协同效应？
当年，顾雏军想到卖科龙还债时，曾经与和君咨询董事长李肃有过详谈。据他介绍，顾之所以找到周厚健是基于这样的分析：在中国家电业，海信是财务最稳健、现金流最好的企业，与科龙的能力形成互补。
应该说，海信入主以后，科龙恢复了保证正常运营的现金流，采购、生产、外销、内销所需的资金及货源基本得到保障，前期海信的介入对恢复科龙的生产和销售特别是内销起到很大的作用。
但值得注意的是，这种互补并不是简单地将两家企业的竞争优势相加，而是通过联合的合力，创造出更高层次的新的竞争优势。海信进入科龙以后，首先是在供应商层面实现了互补，对于家电生产所用的大宗材料(比如：压缩机、钢板、铝材等)，海信与科龙重合的供应商占采购的60%左右。现在两家公司共同与供应商谈判，然后分头签订，挖掘相对采购优势。“今后我们还将要尝试进行战略采购，在价格低时多买进原料，从而比竞争对手有更大的成本优势。”张勇说。除此之外，还要建立和完善采购管理体系，以争取在采购流程上获得更大的优势。张勇相信：在流程理顺之后，无论是海信，还是科龙，都会从中受益。
这种互补优势还体现在产能的充分利用上。海信与科龙的家电系统的生产基地遍布于北京、江苏、广东、四川、辽宁、山东、浙江等地。之前，科龙在广东基地生产的产品要运到华北，仅运输就是不小的一笔费用。现在，海信与科龙对这些东西南北布局的产业园，采取了就近生产、就近销售的统筹安排原则，不仅大幅度节约了物流成本，也极大提高了对市场的快速反应。
在营销渠道上，海信白电由于起步晚，走的是家电连锁渠道，而科龙由于起步早，走的是经销商的渠道，海信与科龙在渠道上的互补作用表现得非常明显。
2006年12月2日，海信做出了统一销售科龙空调、容声冰箱、海信空调和海信冰箱三大品牌两大产品线的决议。海信着手把旗下原有的白电业务搬到科龙，二者联合办公。合并销售业务会在一定程度上规避同业竞争，带动销售规模提升，也可以降低销售成本。但这种海信、科龙白电渠道的二合一，目前还仅仅体现在总部合署办公上，地方分公司渠道的整合必须要等到二者资产整合完毕后才能进行，现在还很难发挥整合效应。
根据科龙的股改方案，海信的白电系统将注入科龙。拥有三个强势品牌的科龙，其成长空间充满期待和想像，但能否发挥1+1大于2的整合效应，则依靠公司战略及具体措施的到位。
从目前的情况看，第一，海信并不具备多品牌运作的经验，如何充分挖掘海信、科龙、容声三大驰名商标的内涵，真正产生1＋1>2的综合效应还有很长的路要走；第二，渠道网络及商家对科龙的信心在逐渐恢复，“尽管海信入主科龙后仍有不少问题，但由于科龙系的两个品牌科龙和容声实际上还有很强的市场号召力。”一位经销商说。“但由于内部营销组织架构、岗位设置变动过于频繁和欠乏连续性，也使得科龙销售队伍人心不稳，也因此影响到公司的销售业绩，特别是空调销售不够理想的主要原因。”一位不愿透露姓名的前科龙员工说。此外，海信收购科龙的股权过户直到2006年12月才得以完成，这也在一定程度上影响到了双方资源整合的进程。
董事长汤业国曾把接手时的科龙形容为一个病危者，而如今可以说，科龙已然挺过了最危险的一个阶段，已然解除了病危通知，走出了重症监护室，元气正在逐渐恢复。但是，海信联姻科龙能否发挥1+1＞2的效应，还需要假以时日才能证明。