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本章介绍项目确立的主要过程，包括项目评估、立项、招投标、项目章程等环节。进入路线图的“项目确立”，如图2-1所示。
真正启动一个项目之前，需要对项目进行评估。评估是为立项做准备的，它是立项的依据。评估主要从战略、操作性、计划、技术、社会可行性、市场可行性、经济可行性等方面进行。战略评估是从整个企业的角度来考虑项目的可行性；操作性评估重点从系统本身、人员等方面来进行评估；计划评估重点考虑项目制定的计划是否可行；技术评估是对开发的系统进行功能、性能和限制条件的分析，确定在现有资源的条件下技术风险的大小，系统是否能实现；社会可行性评估主要从法律、社会等方面进行分析；市场可行性评估主要针对大众产品类软件项目，重点考虑市场因素，了解产品生产后是否有市场，是否可以带来预期的经济效益；市场可行性评估采用的主要方法是SWOT分析，包括分析企业的优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat）；经济可行性评估是很多项目进行评估的底线，在开始一个新项目前必须做经济可行性分析，它是对整个项目的投资和所产生的效益进行分析。
成本效益分析方法是评价项目经济效益的主要方法，它是将系统开发和运行所需要的成本与得到的效益进行比较，如果成本高于效益则表明项目亏损，如果成本小于效益则表明项目值得投资。成本效益分析方法需要采用一些经济评价指标来衡量项目的价值，下面介绍其中主要的经济评价指标。1.现金流预测现金流预测是描述何时支出费用、何时有收益的过程。表2-1描述了4个项目的现金流预测（负值表示花费，正值表示效益）。
ROI=（平均年利润/总投资）×100%
对于表2-1中的项目1，其净利润为5万元，总投资是10万元，则ROI=（（50000/5）/100000）×100%=10%。5.净现值净现值（NetPresentValue，NPV）是一种项目评价技术，考虑了项目的收益率和要产生的现金流的时限，它是基于这样的观点：今天收到100元要比明年收到100元更好。计算公式如下：
NPV=第t年的NPV值/(1+r)t
其中，r是贴现率，t是现金流在未来出现的年数。6.内部回报率内部回报率（InternalRateofReturn，IRR）指可以直接与利润比较的百分比回报。如果借贷的资本少于10%，或者如果资本不投入到回报大于10%的其他地方，则具有10%的内部回报率的项目是值得做的。
在立项阶段，产品负责人进行自造-购买（makeorbuy）决策，确定待开发产品的哪些部分应当采购、外包开发或自主研发。除了需要考虑自造或者购买的初始成本外，还要考虑后续的大量费用。例如，如果一个公司准备租赁一台设备，那么需要评估租赁设备的后续费用与购买设备的后续费用，以及每月的维护费、保险费和设备管理费等。例如，图2-5显示了决定自己开发软件还是从软件公司购买软件的数学分析结果。如果选择自己开发软件的策略，公司需要花费25000美元，根据历史信息，维护这个软件每个月需要的费用是2500美元。如果选择购买软件公司产品的策略，公司需要花费17000美元，同时为每个安装的软件进行维护的费用是每月2700美元。自己开发软件和购买软件的费用之差是8000美元，而进行维护的费用之差是每月200美元。
自行开发费用与购买费用之差除以每月维护费用之差（即8000美元除以200美元）为40，因此如果这个软件的使用期在40个月之内，则公司可以考虑购买软件，否则应该自行开发软件。一个企业选择自造还是购买的依据有很多，表2-2列出了自造-购买决策过程的常用选择依据。
购买需要组装和配置的硬件有很多种方式。对于一个项目来说，有些情况下，使用组装好的硬件是比较合适的，在另外一些情况下，现场组装硬件可以节省成本。一个项目或者自行开发或者外包给别人，当项目外包的时候，就存在甲乙方之间的责任和义务的关系。甲方即需方（有时也称为买方）,对所需要的产品或服务进行“采购”，这覆盖了两种情况：一种是为自身的产品或资源进行采购，另一种是为顾客进行采购（与顾客签订合同的一部分）。“采购”这个术语是广义的，其中包括软件开发委托、设备的采购、技术资源的获取等方面。乙方即供方（有时也称为卖方），为顾客提供产品或服务。“服务”这个术语是广义的，其中包括为客户开发系统、为客户提供技术咨询、为客户提供专项技术开发服务及为客户提供技术资源（人力和设备）服务。
作为合同项目，需要明确甲乙双方的任务。企业在甲（需）方合同环境下的关键要素是提供准确、清晰和完整的需求，选择合格的乙（供）方并对采购对象（包括产品、服务、人力资源等）进行必要的验收。企业在乙方合同环境下的关键要素是了解清楚甲方的需求并判断企业是否有能力满足这些需求。软件开发商更多是供方的角色。甲（需）方在招投标阶段的主要任务是招标书定义、供方选择、合同签署。乙（供）方在招投标阶段的主要任务是进行项目选择。项目选择是项目型企业业务能力的关键核心，是指从市场上获得商机到与客户签订项目合同的过程。项目选择开始于收集项目商机并进行简单评估，确定可能的目标项目，初步选择适合本企业的项目，然后对项目进一步分析，与客户进行沟通，制定项目方案和计划，通常还需要与客户进行反复交流，参加竞标，直到签订合同才算完成项目的选择过程。因此，乙（供）方在招投标阶段主要包括3个过程：项目分析、竞标、合同签署。
启动一个项目主要由于存在一种需求。招标书定义主要是甲方的需求定义，也就是甲方定义采购的内容。软件项目采购的是软件产品，需要定义采购的软件需求，即提供完整、清晰的软件需求和软件项目的验收标准，必要的时候明确合同的要求，最后，潜在的乙方可以得到这个招标文件。招标书定义过程如图2-6所示。
1.乙方项目分析项目分析是乙方分析用户的项目需求，并据此开发出一个初步的项目规划的过程，为下一步编写投标书提供基础。项目分析过程如图2-7所示。
乙方在竞标准备过程中的具体活动描述如下。1）根据项目需求分析报告确定项目技术能力要求。2）根据项目初步实施计划确定项目人力资源要求。3）根据项目需求分析报告确定项目实现环境要求。4）根据项目初步实施计划确定项目资金要求。5）根据项目初步实施计划确定质量保证和项目管理的要求。6）根据以上要求逐项比较企业是否具有相应的能力。7）组织有关人员对评估结果进行评审。8）根据输入确定用户需求的成熟度，确定用户的支持保证能力和资金能力，同时确定企业技术能力、人力资源保证能力、项目资金保证能力、项目的成本效益。9）合同管理者根据以上分析结果完成可行性分析报告。10）项目决策者根据可行性分析报告对是否参与项目竞标进行决策。项目决策者在进行项目决策时应主要考虑以下几个方面。
为了选择合适的供应商，甲方可以通过招标的方式选择乙方（供方或者卖方），乙方参加竞标并提交给甲（需）方项目投标书，甲（需）方根据招标文件确定的标准对供方资格进行认定，并对其开发能力资格进行确认，最后选择出最合适的供方。招标过程如图2-9所示。
招标过程的具体活动描述如下。1）具备竞标条件的乙方编写投标书并提交给甲方。2）甲方组织项目竞标，并获取竞标单位的投标书。3）甲方根据招标文件的标准和竞标单位的竞标过程及乙方提交的投标书，确定竞标单位的排名。4）甲方确定最终选择的乙方名单。为了选择合适的乙方，甲方应该让更多潜在的乙方参与投标，展开竞争，以便获得价格最合理、质量最优的产品。招标的方式有很多种，如公开招标、有限招标、多方洽谈和直接谈判等。
如果甲方选择了合适的乙方（软件开发商），而且被选择的开发商也愿意为甲方开发满足需求的软件项目，那么为了更好地管理和约束双方的权利和义务，以便更好地完成软件项目，甲方应该与乙方（软件开发商）签订一个具有法律效力的合同。签署合同之前需要起草一个合同文本。双方就合同的主要条款进行协商，达成共识，然后按指定模板共同起草合同。双方仔细审查合同条款，确保没有错误和隐患，双方代表签字，合同生效，使之成为具有法律效力的文件，同时，根据签署的合同，分解出合同中甲方的任务，并下达任务书，指派相应的项目经理。合同签署过程如图2-10所示。
对于敏捷团队而言，仅有项目章程还不够。敏捷团队需要有团队规范及对工作方式的理解。这种情况下，团队可能需要一个团队章程。制定章程的过程能帮助团队学习如何一起工作，怎样围绕项目协作。对于敏捷项目而言，团队至少还需要项目愿景或目标，以及一组清晰的工作协议。敏捷项目章程要回答以下问题。
敏捷项目强调仆人式管理方式，仆人式领导可以促进章程的制定过程。团队可以通过一起工作实现协作，而制定项目章程是一种很好的开始工作的方式。此外，团队成员可能希望通过协作了解他们将如何一起工作。只要团队知道如何一起工作，制定章程就不需要一个正式的过程。有些团队可以从团队制定章程的过程中受益。下面是对团队成员制定章程的一些建议，可以将其作为制定团队社会契约的基础。
1.项目经理的定义项目经理的角色不同于职能经理或运营经理。一般而言，职能经理专注于对某个职能领域或业务部门的管理监督。运营经理负责保证业务运营的高效性。项目经理是由执行组织委派的领导团队实现项目目标的个人。2.项目经理的能力
“医疗信息商务平台”项目的提出（甲）方是某开发区政府。“医疗信息商务平台”是一个全方位的医疗电子商务网站，该网站在向医疗专业人员提供最先进的医务管理专业知识及医疗产品信息的同时，还提供最先进的企业对企业（B2B）的医疗网络服务方案及医疗器材设备采购者、供货商之间的电子商务服务。为此开发区政府提出了“医疗信息商务平台”招标书，通过公开招标的方式确定了开发方为北京×××科技有限公司。双方经过多次的协商和讨论，最后签署项目开发合同。
“医疗信息商务平台”项目的甲（卖）方采取公开招标方式，有明确规范的招标文件，招标文件（此文档详见课程网站）如下：
乙方为了参加项目竞标，编写了项目投标书（即建议书），投标书（此文档详见课程网站）如下：
双方经过多次的协商和讨论，最后签署项目开发合同。合同文本（此文档详见课程网站）如下：
本章介绍了项目初始阶段的项目评估、项目立项、项目招投标、项目章程编制等过程及提交的文档。项目立项后便进入项目招投标过程，项目招投标过程包括甲方招标书定义、乙方项目分析、竞标过程、合同签署等。这个阶段可能产生的主要输出是招标书、项目标书、项目合同、项目章程等。
一、填空题
1.项目立项之后，项目负责人会进行决策，确定待开发产品的哪些部分应该采购、外包开发、自主研发等。
2.项目招标对于一个项目的开发是必需的，即便项目是内部项目。（）
3.自主研发相当于makeorbuy决策中的make。（）
4.项目建议书是项目计划阶段开发的文档。（）
5.项目立项需要获得项目经理的认可，但不需要项目发起人的认可。（）
7.乙方即供方（有时也称为卖方），是为顾客提供产品或服务的一方。（）
8.在软件项目合同中，甲方是需求方，乙方是供方。（）
9.敏捷项目采取的是仆人式管理方式。（）
三、选择题
3.项目建议书是（）阶段开发的文档。A.项目执行B.项目结尾C.项目初始D.项目计划
4.下列不属于甲方招投标阶段任务的是（）。A.编写建议书B.招标书定义C.供方选择D.合同签署
5.下列不属于乙方招投标阶段任务的是（）。A.项目分析B.竞标C.合同签署D.招标书定义
6.PMI人才三角不包括（）。A.技术项目管理B.测试能力C.领导力D.战略和商务管理
四、问答题
1.某公司希望开发一套软件产品，如果选择自己开发软件的策略，则公司需要花费30000元，根据历史信息，维护这个软件每个月需要3500元。如果选择购买软件公司产品的策略，则需要18000元，同时软件公司为每个安装的软件进行维护的费用是4200元/月。该公司该如何决策？