“或许没有最优解才是这个世界最大的公平。”
文丨王海璐宋玮实习生张志浩
编辑丨宋玮
李想对每一个问题都有答案。
至少在他熟悉的领域是这样。他对抛给他的每个问题都能自行拆解，形成一二三四点，如果哪个问题是陌生的，他会套入他熟悉的框架，再给出一个思考过的回答——当然，这个答案必须是准确的、完整的、无懈可击的。
这符合他对自己的要求，他说自己的学习模式就是研究各大公司——研究阿里，研究华为，研究字节。最后，也研究自己。
他分析自己的每一个盲区，如果这个盲区会给他带来重大影响，他说自己一定会解决它。
2019年，他所创立的理想汽车进入第四年，公司融不到钱，他说当时公司很多人都害怕，只有他不害怕，“因为我把所有分析都做完了，感性的，理性的，推演的和验证的都做完了，这样你才能不害怕。”后来拿到钱，公司走出生死线，他转头便开始设想十年后，到2030年，理想能拿到多少市场份额？
接触过李想的人评价他纯粹、敏感，对竞争敏感，也对产品敏感。在理想流传的一个故事是，汽车的座椅坐垫厚了三毫米他都能感觉出来。投资人评价他敢于thinkdifferent，增程、六座的产品设计此前无人看好，但他敢做。
他的高管说，李想1%的时候脾气很急躁，砸过车模，踢过车；99%的时候在说“我教你”，一个合格、完美的教员。每周的新人入职培训，有一堂课他得亲自讲。
他的员工说，没人喜欢挑战成长极限，只有李想自己喜欢。“一个人想改变世界，逼着我们改变自己。”
李想1981年出生，高中毕业，创立过两家上市公司，汽车之家和理想汽车，当前市值分别是36亿美元和180亿美元。他曾是新势力三家中融资最少，最不被看好的，早期那种孤注一掷的孤独和边缘感，反而让他发挥了极大创造力，打造出了理想ONE，用一款车、一个配置撑了三年，挤上新能源车第一梯队。
一位创业者说，他每次犹豫不决时，他的投资人就会跟他开玩笑，“你能不能学学李想？”从不被社会主流价值观认可的差等生终于成为今天的优等生，李想实现了高中时自己心中那个模糊的愿望。
汽车市场的竞争已无比激烈，这或许是中国商业史上最残酷、也最迅速的淘汰赛。对李想来说，自我进化不能让他一定赢，但能让他不害怕。至少过去的他做到了：一个人不愿被外界改变，只能被自己改变。
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晚点Auto：理想是一家对市场反应很敏锐的公司，L8作为你们今年最重要的车型，原计划11月发布，最后提前到了9月。有人称这是为了迎战小鹏G9，是这样吗？
李想：L8的竞争对手不是小鹏G9，我们的购买人群基本上不会去看小鹏，我们想的是怎么去抢BBA（奔驰宝马奥迪）的用户，因为这是一个稳定的盘子。
晚点Auto：大六座这个市场，除了小鹏，战斗力更强的华为也入场了。问界M7发布后，理想ONE降价了，这是否可以视作一个应对策略？
李想：ONE降价的核心是新车L9进店后，看到L9的用户要么买L9，要么等L8，这是我们最大的痛苦。
晚点Auto：你们内部评价L8的产品力远强于问界，但问界为什么还能卖这么多？是华为的渠道强，还是品牌强？
李想：是华为强。
晚点Auto：为了提高L8的成功率，主动牺牲理想ONE或许是对的，但是否有更体面的牺牲方式？“等L8的阶段就别买理想ONE了”这句话以及后来的降价停产传闻引发了老车主抵制，9月，ONE的销量跌到了1400多辆。
但传导到销售末端时，怎么说、怎么做缺乏流程规范。这就相当于步兵往上冲的时候炮兵就开始拿炸药轰，造成了自伤。我反思的是，要打正规军的战争了，队伍的后半段为什么还是游击队的状态？
晚点Auto：整个新能源车超预期翻倍增长，你们却两次下调销量预期，包括理想在内的新势力的增长都没能跑过大盘，原因是什么？
而且受疫情影响，最多时我们百分之三十的店面无法营业。于是我们在三季度下调了销售指标。
晚点Auto：有人认为智能电动汽车的竞争是中国商业有史以来最惨烈的竞争。2019年你与李斌、何小鹏有一张合影，三个人坐在一起聊谁被坑得最惨。当年生死之忧的惨烈和今天的惨烈有何不同？
李想：当时我们都刚从ICU出来，惨烈是因为大家的资金链快要断了，而且产品和商业模式没有机会验证。
今天的惨烈主要是因为竞争。大家都有牌了，也都出牌了，但很残酷的是，牌一旦出不好，再想重新打回来，难度就非常大了。
晚点Auto：蔚来、小鹏、理想三家分别是怎样出牌的？
李想：蔚来是稳健保守的出牌方式，不报太高预期但确保稳定性；小鹏是跳跃式的出牌方式，每一款车占领一个全新的市场；我们是大产品、压爆品的出牌方式，在原有市场基础上延伸打造更多爆品。
晚点Auto：不同的出牌方式主要是由创始人的个性和所拥有的资源决定的？
李想：对竞争的理解也会导致不同的出牌方式。有的企业认为这个行业最终会有多家企业并存；有的企业认为汽车行业最后会变得像手机一样，4-5家吃掉80%以上的市场份额。我们是后者。
晚点Auto：中国新能源车渗透率9月突破30%，市场的整体增速开始下降，而各家车企都有很激进的目标。如何保证不在淘汰赛中掉队？
李想：理想有两个核心优势，一是做大产品的能力，我们能超越而不是简单满足用户的需求。我们做四屏、六座、三维空间交互，大家都觉得不需要，做出来后，用户发现这是他们想要的；另一点，我们始终坚持20%的毛利率，这使得我们可以对研发、销售等体系大胆投入，不受资本环境的限制。
晚点Auto：史无前例的竞争难道不应该用史无前例的竞争方法？提前进入主流价格带的市场、铺更多的渠道，不惜降低毛利率。
李想：有的人愿意同时抢占更多的战场，我们更愿意先把这个阵地打下来，再去打下一个阵地。
晚点Auto：在资源有限的时候这么做没错，假设资源无限，你会改变你的策略吗？
李想：管理资源永远是有限的。
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晚点Auto：当年互联网有一个思维，一个聊天软件卡顿，那就做一个不卡顿的，这种打法叫送分题。理想过去七年，哪些做法是完成了送分题？哪些是真正的创新？
李想：因为我们要抢BBA的市场，这就意味着，我们必须在BBA赢的三方面（设计、综合产品力、大空间）做得和它一样好。理想的车一定是豪华车的姿态，包括设计、比例，以及相同的车长和尺寸，我们有比别人更大的空间；另外，我们是电动车，产品力天然对燃油车是碾压。这些是送分题。
但汽车不是单品而是系统，送分题必须和创新融合。我们做增程式，创造了城市用电、长途用油这样全新的场景；我们是第一个做六座SUV的，过去你买多豪华的七座SUV，进第三排都要把第二排座椅放倒，这种设计基本是在惩罚用户；我们还首创了多屏多麦的全车空间交互。
我发现所有汽车企业在做车的时候，只满足两类人的需求，一类是前排的驾驶员，一类是后排的老板。过去我们能通过ONE把同级别竞品的销量打下来成为第一，今天我们也能通过L9、L8战胜BBA同价位的车，因为它们的设计者脑袋里没有这些。
晚点Auto：你说L9是“500万以内最好的SUV”，如何定义最好？大家拿它去比奔驰、宝马、库里南，会发现L9的很多单项都不是最优的。
李想：但我们也都不差。我们从来不定义产品是不是行业最好，我们定义的是它对我们的用户群是不是最好。我也能做到宝马X7那样的操控，但代价是正常行驶时车会有反复、微小的跳动，这样的跳动是我们的家庭用户群不能接受的。
任何人以家庭用户为中心来跟我们比产品，我们一定完胜。
晚点Auto：你说不允许自己做一个凑合的产品，为什么会让手势操控这类不成熟、不稳定的技术上车？
李想：涉及到设计、工程、机械系统，我们要做到最好，因为没有迭代的机会；涉及到应用软件，我们会确保和手机一样的使用感和稳定性；手势操控属于第三类——人工智能类，它围绕学习和训练来进行。我对这类技术的要求是，在确保安全的前提下，接受它有一个成长的过程。
晚点Auto：还是可以有选择，比如为什么不集中资源把语音交互做到最好？
李想：因为这不是资源分配的问题，而是我们到底相信什么。特斯拉的使命是成为可再生能源公司，所以他们不会在座舱里做那么丰富的功能，也不会去搞三维空间交互。
我们希望自己是一家智能科技企业。我们认为车是可以进化的空间，不是一个屏幕的终端。在人的观察里，视觉占了83%，听觉只占11%，语音和视觉放在一起研发，很多问题会得以解决。
晚点Auto：还有安全问题，有车主吐槽理想ONE的安全带比较薄，以及今年7月，L9交付前一辆试驾车被报道出现空气悬架断裂事故。
李想：L9的安全带就很厚，过去很多时候是供应商有什么我们只能用什么，没得选。
L9试驾车不是悬架断裂，是车辆以90公里／小时速度冲过一个超过20厘米的深坑，导致空簧内部的缓冲环破损。空气悬架是供应商管理上的问题，其中一家欧洲供应商因为疫情，没能送过来足够的产品，我们不得不使用一些试验的零部件。
晚点Auto：你反复强调理想每一个尺寸下都要做出来比其他车更大的空间，对空间利用的极致追求，为此你们牺牲了什么？
李想：一定的驾驶感、操控性，所以我们也不搞两秒多三秒多的加速。
晚点Auto：来聊聊设计吧，L7、L8、L9三款车的前脸几乎一模一样，这是你能提供给用户最好的设计吗？
李想：电动车去中网（进气格栅）后，想要实现传统燃油车通过改变中网造型形成的显著差异化很难，那我们就索性接受是一模一样的。而且，智能车前脸装满了传感器，它们都有固定的位置和角度。
而且，在L系列，我们第一次清晰定义了自己的设计语言，贯穿头尾部的超级星环将成为理想最显著的设计语言。
晚点Auto：为什么保时捷能做到每个车都很好看，而且是不一样的好看？
李想：你可以换另外一种思路，把L9到L6想象成是一个车型，只不过是四个不同版本，就像在一个楼盘里提供了不同户型。我骨子里是这样认为的，我也是这么说服团队的。
这么设计也不是为了省钱，我们会为相同轴距的5座和6座设计完全不同的白车身，就是理想L7和理想L8这两款中大型SUV，因为这样才可以为用户提供最好的空间体验，而不是在一个车体下凑合着布置出5座和6座，从而变成两个车型。
晚点Auto：你说做产品学苹果，假设苹果造车，你觉得它们的前脸会长得一模一样吗？
李想：百分之百会。苹果手机就长得一样，还有博朗的剃须刀、戴森的吸尘器。大家老说套娃有问题，但全世界最成功的企业都是套娃。
晚点Auto：你以前跟产品开会时经常说，“宾利就是这么做的”，现在还说吗？
李想：现在不了，他们有自己的研究体系了。原来他们的知识是匮乏的，感知会影响认知。
晚点Auto：你同事说你测试一辆车，能感受到坐垫厚了3毫米，后来去验证发现确实如此，这是真实的故事？
李想：真实，我对这些特别敏感。有一回一个轮胎胎压少了0.2，我坐在车上就知道是哪个轮胎出问题了。
晚点Auto：在产品上，是不是没人可以反对并说服你？
李想：曾经有一个新入职的产品经理抱怨在理想做产品很难推动，我说你知道我怎么推动产品吗？
当我想改一个细节，我会跟所有人讲这个产品是怎样的，有什么问题，把各种各样的场景都列出来想清楚；第二轮是拿数据、模型去验证；第三轮是用实际的体验来验证，三轮做完后，才有成本、周期这些东西，开始启动。
我们做事情是特别系统的，理想有一个公式——产品价值等于产品力乘以产品质量除以产品价格，其中产品力有超过一百项定义，所有感性的、理性的东西都可以被量化评估，必须做到这种程度才能把产品推下去。
很多人都认为自己会做产品，但我认为汽车这行业会做产品的人寥寥无几，大部分企业做产品最大的问题是懒惰，思考上的懒惰，系统上的懒惰，行为上的懒惰。
晚点Auto：突然体会到了你同事的感受——“李想1%的时候脾气很急躁，99%的时候在说我教你。”
李想：发火没用，你要解题。
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晚点Auto：理想被称为“奶爸车”，奶爸这个人群可以支撑理想走多远？按生育率来看，这个市场在逐年衰退。
李想：中国过去以新车购买为主，现在转成了60%是换购和增购，而且比例会持续提升。家庭购买的占比越来越高，同时贵的车占比会越来越高。结论是这个市场会持续高速增长，超过任何一个市场。
晚点Auto：跟去年比，你们对自己和整个市场的预估是更乐观还是更理性？
晚点Auto：单身人群什么时候会成为你们的目标用户？
李想：我们还是围绕家庭用户。从1到10走的时候，好的企业都是延续从0到1积累下来的产品和组织优势。失败的企业都是把这个优势放弃掉，又重新开始做一遍。
即使我卖20万出头的车，也不是说我去打一个全新的用户群，我还是希望围绕我的用户群，给他一辆很方便的城市代步车。
晚点Auto：理想ONE2019年上市，到现在卖了20万辆，赌单一爆品是当时的资源所限，反而成就了你们。回头来看，这是一种幸运吗？
李想：汽车这东西输和赢都很本质。我们不是因为没选择而这么做，企业即使是资源有限，依然会面临很多选择。
2016年，当时资源只支撑我开发一个车身结构，但我们可以选择做纯电，也可以选择增程和纯电共平台同时做。最后我们想明白，如果不能推出最好的产品，只能凑合，那就不做了。如果增程和纯电共平台，做出来400公里续航的纯电大车，是没有竞争力的。那我们砍掉其他，集中所有资源，只做增程、六座。
晚点Auto：在今天的竞争环境下，单一爆品策略是否还是一个好策略？
李想：不是单一爆品，而是爆品策略。iPhone4是单一爆品，到了iPhone11就是产品组合的爆品方案。前者看的是小价格区间，后者看的是更大价格区间的市场占有率。
支撑爆品策略的是我们2019年底就确定的核心战略——平台化战略，我们所有车都是三个平台（电驱动、智能座舱、智能驾驶）做任意组合：增程有两个平台；座舱有SSMax、SSPro；自动驾驶有ADMax（搭载英伟达Orin），ADPro（搭载地平线J5）。所有的车都是交叉组合这些，结束了。
晚点Auto：你们预计2025年售价20万以上的乘用车销量会达到800万台，理想希望占据其中20%，即卖出160万辆车。这要如何实现？
李想：分三步。第一个步是借助L系列拿到30-50万SUV的市占第一，占到15%-20%份额。第二步是借助增程SUV和纯电的车型，做到30-50万整个乘用车市场的第一，不只是看新能源。这一步做到后，我们才会主力进攻20-30万的市场。
晚点Auto：你确定了从高走到低的策略，什么节点进入下沉市场？有人说你们赚过奶爸车的钱之后，对低毛利的车型就很难看上了。
李想：从0到1我靠一款产品活了下来。第二阶段的第一个步骤是先把这个市场加固，而不是立刻拓新的市场。在20多万的市场，我们会布局，但不会开战。
这是我们的规划和节奏，不是我看不上低毛利车型。L9的销量基本上跟比亚迪唐差不多了，放着那么好的市场，我们为什么不去做？
晚点Auto：特斯拉和比亚迪正在这个市场激烈开战，理想如果一两年后才进入，不晚吗？
李想：我不会因为销量就去做一个产品。必须得推出来同价位最好的产品，我不能接受理想的产品是凑合的，公司任何人做产品凑合我会跟他拼命。
我们也没有办法改变什么节奏了，如果非要改变，那我们应该再早两年造车，但大家都是2014年、2015年出的牌。
晚点Auto：对照《跨越鸿沟》，市场从早期使用者进入早期大众阶段，渗透率飞速上升，多烂的车，用户一接触它就能卖出去，这本质是电动车对燃油车的体验碾压。理想在这个阶段为什么没有更早布局渠道？
李想：我觉得还好。我们想获得和BBA相同的市场份额，BBA有效的覆盖大概是500个店、200个城市。我们最快明年年底就能实现和BBA相同的覆盖度。
现阶段先是升级店面，过去大量店是为单款车设计的，要升级成中型店；第二步再去扩数量。
晚点Auto：为什么不同时做店面升级和数量扩张？渠道争夺很关键，问界卖得这么好，和它摆在华为的店里有很大关系。
李想：华为是代理制的，我们的店是直营制，理想每一家店的员工都应该是经过完整培训的，我不希望让这个制度产生变化。
晚点Auto：但小米2013、14年就是在供应链和渠道建设上犯了核心错误，输给了华为、OV。
李想：我们一开始就相信线下是非常有效的。汽车这个行业是短板决定销量，我们始终会看什么才是我们最严重的短板，今天来看，短板还是供应问题而不是渠道。
晚点Auto：为什么一定不做20万以下的车？什么情况下想法会变？
李想：成本压到那种程度后，实现不了我们想要的产品。哪怕我们做20多万的车，四个屏幕、HUD、NOA导航辅助驾驶都是标配。
我们不想因为别人而改变，这可能是我最大的一个特点。我会坚持自己做的东西，不因为外界而改变。
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晚点Auto：过去几年有什么事情是应该早做但没做的？
李想：王兴2019年就告诉我应该提前布局供应链，我们虽然行动了，但还是晚了一年。
他说扩大生产规模损失无非是因为提前建工厂浪费一两个亿，但如果市场增长，你没有供给上，损失的是几十亿几百亿。
晚点Auto：当时为什么没有下定决心？
李想：说白了，就是人穷志短。我们那时拿到C轮投资，刚活过来，如果是IPO后我们肯定就做了。
晚点Auto：你曾经说你们讨论任何问题都是看十年，你们看到了什么？站在十年维度上来看整个行业，什么会变、什么不变？
李想：最开始我们上来就直接讨论十年后技术会怎样，后来王兴和王慧文建议，应该先讨论规模，因为规模意味着我们要打很多场仗，其次才是看技术的变化，再看这十年用户需求的变化、商业的变化、竞争的变化。
往后走到2030年，从规模的角度就能看到两个大问题，第一是企业必须变成平台化，不这么做就是死。硬件、软件都是平台化来研发，就像苹果、华为，这意味着，最后交付的每款车都不是单独研发，而是在硬件平台、软件平台上做交叉就可以了，像拼积木一样。所以我们从2020年就开始做平台化。
第二个问题是供给问题，其中一个核心是产能，也就是工厂；另一个核心是供应链，供应链的排序又分别是电池、IGBT和碳化硅、车规的供应芯片。
我们认为，在市场爆发的阶段供给是最重要的，供给能力决定市场占有率。如果这是个规模效应递增的行业，到了中后期，一个企业是否具备软硬结合的生态会成为市场占有率的决定要素。
晚点Auto：过去一年，多数电动车企都经历了供应链危机（芯片断供、上海疫情、电池涨价）。在复杂的环境下，如何尽量确保供应链的稳定
李想：你说的这三个问题都影响到了我们。上海疫情影响了江苏的物流（备注：理想的工厂位于江苏常州），今年四月我们只生产了一周，停产三周。碳酸锂原材料的上涨让电池组成本最高上涨近50%，我们不得不让理想ONE的价格上涨了一万多。面对这种危机，我们能做的和别人相同，没什么灵丹妙药。
晚点Auto：去年采访时你还提到，博世的雷达供应不足导致理想累积2万多订单无法交付，后来是如何解决的？
李想：是博世自己搞定了，它马来西亚工厂的产能恢复了。
晚点Auto：从这几次危机中，你学习到了什么？
李想：要想控制供应链，必须有真金白银的投入，以及深入研发。比亚迪对供应链的理解就非常强，他做汽车之前是个供应链企业，还是个代工企业，而且从最开始就全自制汽车零部件，所以同样受疫情冲击，它的交付几乎没受影响。
晚点Auto：PC行业很多年都是横向整合，但苹果、特斯拉都是做垂直整合的公司。未来是不是只有垂直整合的公司才能赢？以及垂直整合的边界在哪里？
李想：是否做垂直整合，我们会综合、对比考虑四点——性能、质量、供给和成本。
对应我们给汽车供应链的四个分类，即传统汽车零部件；三电类；智能传感器；创新类。不同的分类有不同策略。传统汽车零部件产能够，高性价比，和供应商合作即可；三电类，我们会很深地介入，电机电控，配合增程器自主研发，因为这类零部件属于越封闭效率越高，我能直接影响它每一个细节的改造，但我们不碰电池，电池和面板都属于越通用效率越高成本越低；智能传感器，供应较稳定，我们有固定的几家供应商，但自己做能极大降低成本，所以我们会灵活来看；创新类，包括超大屏幕的HUD、空气悬架、一些国产的核心芯片，这部分我们要自研，因为它能带来差异化，极大提升产品力。
但我们会把自制件的整车成本占比控制在30%以内。过多的自制件意味需要更多的零部件工厂，需要借助更高的资本杠杆，长远会带来市场竞争力不足的问题。
晚点Auto：不同环节做垂直整合，是否有先后顺序？蔚来和小鹏都是直接自研自动驾驶芯片，你们却选择先自产自研功率半导体。
李想：因为功率半导体在汽车中成本占比更高、总用量更大。而且，比起做芯片，我们的优先级是操作系统。我们最早2024年上车控操作系统，也就是说芯片研发不会早于2024年。
现在对于所有车企的挑战来自于三方面，一是如何把传感器等硬件成本降下来。特斯拉的成本是1000美元出头，我们几家都在3000-4000美元，很重要的原因是特斯拉自己做；二是比拼有没有足够的学习样本，比如车的数量，特斯拉要完成100亿英里训练需要几百万辆车；三是训练平台的成本。
最后就是比这三部分来看在自动驾驶、人工智能上的发展，大家很快就会发现真的只有汽车企业能干，这玩意实在太烧钱了。
晚点Auto：看上去你总是在找最优解。
李想：相反，我永远是找次优解，我从不找最优解。因为最优解的方案风险太大，往往带来巨大的坑，苹果会研发最新的技术，但它会使用次一级的成熟技术。
晚点Auto：如何定义最优解？
李想：从生产力的角度来看，技术的绝对领先就是最优解，我很少能见到一个行业要动用最优解才能打赢。这个世界没有什么最优解，或许没有最优解才是这个世界最大的公平。
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晚点Auto：理想已经接近两万人，正在从一家创业公司变成大公司，如何避免两万人陷阱？
李想：这是我创业以来管理规模最大的一次，十万人的规模我也确定性的看到了。我以前不理解为什么超级大企业要建立那么复杂的流程，现在理解了，组织升级必须和规模匹配。
理想ONE的成功是偶然，我要思考如何让偶然变成必然。公司正从单一产品过度到多产品、多平台的阶段，原有的职能制组织很容易导致一款产品前进十步，但下一款产品退八步。所以建立矩阵式的管理方式很有必要——让每一个新产品站在上一个产品的屋顶上前进。
今年的年收入预计在400到500亿人民币之间，明年有机会冲击年收入1000亿人民币。如果不能升级成矩阵型组织，我们也能做到1000亿，但这1000亿就是我们的屋顶。如果能成功升级，那这1000亿会是我们的起点。
晚点Auto：中国成功的矩阵型组织寥寥无几，组织如何升级，你的方法、步骤是什么？
李想：第一步是用OKR来实现全公司的信息对齐，但当整个体系变得复杂，信息对齐是不够的，还要在关键环节（感知、决策、执行）把各部门锁定在一起，我们称之为“互锁”，互锁通过IPD（IntegratedProductDevelopment，集成产品开发）来实现。
我今年一个核心OKR就是学习华为的IPD流程并推动落地，集成产品开发是主流程，但子流程比如集成营销管理、供应链管理、财务管理，都需要按照节奏来落地。
按王慧文的话说，特色球队打联赛可以，但在世界杯踢到决赛是不可能出现特色球队的，你必须各项都很强。
晚点Auto：如何判断组织升级是在正确的轨道上，标准是什么？
李想：核心要完成四个任务：如何能有效感知并获取到全面真实的信息；如何能做出好的判断及决策；如何确保执行的过程；如何有效复盘。
但真正的标准还是质量。我们常说大企业容易陷入低效，但我最近有了新的体会：质量才是效率。无论是产品还是组织，高质量才是高效率。
晚点Auto：你们刚刚宣布了总裁沈亚楠的离职，他的离开对你来说突然吗？如何弥补创始团队成员突然离开给公司带来的损失？
晚点Auto：你们最终决定由各个群组的负责人分配了沈亚楠的工作，为什么不考虑引入新的高管来直接接替他？
李想：Kevin（沈亚楠）是可遇不可求的顶尖合作伙伴，想找一个直接替代他的人并不容易。
我们有更重要的目标——明年千亿收入规模和年底三万人的团队，所以我们认为最合适的方式是几个群组负责人根据自己的擅长，分配Kevin的工作，确保团队在组织升级的过程中保持稳定。这是核心团队反复讨论和深思熟虑的，不是简单的过渡期。
李想：长期形态。研发和供应本身就应紧密配合。
晚点Auto：这次调整之前，你负责产品、组织和品牌。现在接管了销售、充电网络和服务，这是你的兴趣和特长吗？如何分配精力
战略、产品、商业、品牌、销售、交付、服务、充电网络，我管的这些业务大部分都是面向消费者的，这是我二十多年创业过程中更擅长的工作。
晚点Auto：如何吸引和留住关键人才
李想：升级成为支撑更大规模的更专业的组织，同时持续获得产品和商业的成功。
晚点Auto：你曾经说，早期理想只能选择“相信我们但不是很强的人”，现在理想已经进入从1到N阶段，如何完善人才结构
李想：我们要选最顶尖、最专业的人才，并给他们提供训战合一的成长环境。另外，我们今年55%的新人来自于校招，理想已经建立了自己的人才培养体系。
公司的战斗力与员工成年人数量成正比，我们要求员工练好三个基本功——第一做好哲学题，第二做好数学题，第三做好语文题。哲学题是通过不停问为什么来确定方向；数学题是通过建立一个理性、可衡量的数字化系统来保证成长；语文题是学会和他人沟通。
晚点Auto：这些也是你对公司新员工培训的内容？
李想：是的，很多人因此而受益了。
很多员工会说不知道怎么做选择，为什么别人不理解我。我说都是因为你基本功没做到位，别人为什么要理解你？这是你自己没能力造成的。而基本功没做到位还是因为太懒。
晚点Auto：理想的人才理念是：掌控自己的命运，挑战成长的极限。但你的员工说，没有人想挑战成长极限，是你一个人想改变世界，结果逼着大家都在改变自己。
李想：是。
晚点Auto：你倒是很诚实。
李想：我觉得对我而言，要做的不仅是找到问题，我是要真的找到解决方案，并把在这方面专业的程度训练到强大如呼吸一样容易，这个问题就能真正被解决。
而且我越来越发现，我们觉得像呼吸一样正常的某些能力，在大部分企业那都是奢侈品。
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晚点Auto：王兴是理想的股东、董事会成员，他在2019年理想最困难的时候投资了你们，当时你是如何说服他相信你的？
李想：那是公司最难的时期之一，如果没有那笔投资，可能这个公司就结束了。当时我列了个名单，上面有几家可能对我们感兴趣的公司，我把理想对他们的价值是什么，手画了一张A4纸，带在身上。
我跟他说的是，我觉得美团未来一定要发展交通的自动化，这方面和我们有巨大的协同，而且美团不但能实现交通自动化，还能实现空间的自动化，运人运物运空间美团都需要。
晚点Auto：你给每个公司都手写了一张纸？
李想：不是，还有人没见到。
晚点Auto：最难的时候想过要把公司卖掉吗？
李想：没想过。我之前卖过公司，不想再经历一次了。
晚点Auto：你和王兴沟通很多，他给你有什么启发？
李想：一是关于战略的必要性。我们现在做战略的时候还是有惯性，走哪算哪。而他讲的是必要性，先算市场规模到底多大，你应该占到多少，再决定你要做什么事；第二是2020年后整个世界变化很大，他帮我建立了一套比较闭环的哲学体系。
除此之外，罗素的智慧对我的体系构建也有很大影响。
晚点Auto：什么时候开始看罗素的？
晚点Auto：哪里看？得到吗？
李想：哪都看。我的底线哲学认知是罗素的智慧，用最朴实的话讲就是：必须实事求是，理性的去寻求真相；必须包容协作，这个世界才会良性的运转。
晚点Auto：在拥有这套体系之前，你是靠什么走到今天的？
李想：就是单纯靠心智。
晚点Auto：每个人都有思维盲区，你认为自己的思维盲区是什么？
李想：（想了一会儿）我的每一个盲区我都会去分析，如果盲区会给我带来重大影响我就一定会解决它。如果这个盲区存在但别人能补上，或者它存在但并不影响结果，我就不会去处理它。
晚点Auto：对你来说，最好的学习路径是什么？
李想：我基本上都是研究各大公司，就这么一件事，我对阿里研究很深，我对华为研究非常深，我对自己研究也非常深。
晚点Auto：你深入学习过字节，如何看待“大力出奇迹”这一方法论，它是否适用于汽车行业？
李想：不适用，汽车行业的特性是长周期、全链条，不像互联网产品，你的优点就是你的全部，汽车企业不是。
很多时候大力出奇迹是公司对外的宣传方式，大家都觉得字节的算法好，但仔细看，字节商业也做得好，最后你发现它的组织比商业还好。字节的组织能力超强，高过了字节对自己的认知。
晚点Auto：和对一些企业家的担心相反，你的投资人会担心你不敢花钱。
李想：我在汽车之家就经历过从资源有限到资源富裕的阶段，进入第二阶段，当时我们干的第一件事情把中国所有的网址站全部买下来，我在扩张的时候是非常敢花钱的。
从去年到今年，我们每个季度的研发投入都在上升，上半年研发投入29亿，比去年同期增长了150%。明年我们的纯电动车上市，我们要建设十分钟充400公里的充电网络，覆盖主流的高速公路，这些都是巨大的投入。
晚点Auto：如何保持和增加自己的开放性，你觉得自己在哪些方面应该更开放？
李想：通过建立机制来保证开放性。对大决策进行充分讨论和博弈，但最后一定是我来拍板，这样既能防止出现一言堂，又能保证决策效率。
这种决策方式非常适合第一代创始人还在并扮演CEO角色的公司，这也是我研究很多公司后得出的结论。
晚点Auto：一些接触过你的人会评价你太过自信，在什么时候这会是个问题
李想：我确实隔三差五得就有点太过自信，经常因此吃各种亏。但作为一个创业者不自信又肯定是不成的，大多数有能力的人宁愿和一个自大狂工作，也不愿和一个怂包工作。