关键词:能力薪酬;方案设计;优势;不足
一、引言
随着经济全球化的不断发展,企业间的竞争越来越激烈,企业中知识型员工比例日益上升,企业组织结构日益扁平化,职位层级逐渐减少。为加强的企业的竞争性,对企业员工的适应性和灵活性的要求也随之提高。而使企业员工更富有适应性和灵活性就需要提高员工的能力及其与工作的嵌合程度,显然,员工的胜任力是企业核心竞争力的关键因素。企业应更加注重能力薪酬对员工的有效激励,而要运用好这种设计方式,就必须对其本身有所认识和了解,本文将对能力薪酬管理方案进行系统阐述。
二、基本概念
(一)薪酬
1.薪酬的概念。薪酬指员工从事组织需要的劳动或服务,而从组织得到的以货币形式或非货币形式表现出的补偿或报酬。薪酬可分为经济性薪酬和非经济性薪酬。经济性薪酬包括工资、奖金、补贴、社会保险、培训、带薪休假等;非经济性薪酬是员工在工作中形成的心理感受,包括参与决策的权力,在工作中产生的自豪感、荣誉感、成就感等。
2.薪酬的激励功能。有效的薪酬制度能够对员工起到较大的激励作用,有利于提高员工工作热情,对员工产生正面影响。从薪酬的激励功能来看,可分为短期激励功能和长期激励功能。
(1)短期激励功能。在组织中,不同员工的需求充满差异性、同一员工因处于不同时期需求可能会发生变化。因此,组织应该经常性的用各种方式弄清员工当前的需求是什么,然后有针对性的进行激励,从而激发员工对工作的满足感和成就感,使组织中每一个员工有利于组织目标实现的能力得以较大化发挥。
(2)长期激励功能。员工可以通过薪酬制度来感受自己在组织中的地位,从而对组织产生心理认识。这也是员工对组织认同与归属感的形成过程,是组织文化塑造中重要的影响因素。合理的薪酬体系对培养员工对组织的高度的持久的归属感与忠诚心尤为重要。
(二)能力
三、构建能力模型的方法与步骤
(一)组织的定位
(二)界定组织能力
明确组织的定位后,由组织目标得出组织应该具备的组织能力是什么,而组织能力分为普通能力和特殊能力。普通能力是指进入组织的人员必须具备组织要求的基本能力才可进入组织,适用于组织中的所有员工。特殊能力要求进入组织的人员必须有自己的专长,从而能够更好的胜任组织中某一岗位。不同岗位对员工的专有能力要求不同,各个岗位的特殊能力的综合能力就是组织的核心能力②。
(三)能力等级
对应于组织经营管理的各个环节,将组织的职位分成若干职系,每一职系又包括若干职种,最后将每一职种分为高、中、初职级,每一职级分为三个职等,职等则与工资等级对应。由此形成组织内职系——职种——职级——职等的逻辑关系③。
(四)将能力与薪酬相统一
将能力划分等级后,企业可以使用评价中心或基于能力素质模型的360度评估等方式对员工专业知识、专业成果、专业技能、工作行为等方面进行评估,以充分了解员工的能力状态,与其所任职位的能力素质等级进行相应匹配,从而可以确定该员工的薪酬水平。
四、能力薪酬方案的优势与不足
(一)能力薪酬的优势
2.对组织而言。(1)有利于组织向扁平化组织结构转变。随着经济环境的变化,要求企业的组织结构向扁平化发展,而扁平化组织需要员工掌握的技能更丰富和更深入,也需要员工更多地参与到决策和管理中来而以职位为基础的薪酬体系则与此不相适应,更适合采用基于能力的薪酬体系。(2)有利于学习型组织的构建。由于基于能力的薪酬体系可以引导员工不断地、自主地学习,因此整个组织的氛围将是好学的,这有助于构建学习型的组织,从而保持和促进组织的竞争力。
(二)能力薪酬的不足
1.不适用于金字塔式组织结构。基于能力的薪酬体系并不适用于所有组织。一般而言,能力薪酬更适用于扁平化的组织结构,而不是金字塔式多层级组织结构。由于金字塔式组织结构能够为员工提供足够多的纵向晋升机会,所以基于职位的薪酬体系更适合金字塔式组织结构。
2.不适用于非知识型员工。只有在员工能力是组织获取竞争优势的主要因素,很大程度上决定公司业绩时,这一机制才较为适用,比如科学研究、软件开发等知识型员工较密集的组织中,专家和技术人员的能力高低决定了公司在行业中的地位和竞争力,以能力为基础提供薪酬才是合理的。
3.管理成本较高。基于能力的薪酬体系需要明确组织定位、识别组织核心能力、界定员工能力,管理成本较高;员工的薪酬随能力的提升而增加,使得企业的人工成本不易控制。
五、美国的薪酬模式的启示
注释:
①文静,潘玉涛.如何构建基于能力的企业薪酬体系[J].合作经济与科技,2011(20)
②李伟,熊金莲,能力薪酬用心留人—基于能力的薪酬设计方案的研究[J].当代经理人,2006
③张玲,能力薪酬体系设计的关键技术[J].商业研究,2006(16)
④于立宏,邓光汉,基于能力的薪酬方案及其设计[J].软科学,2004(01)
⑤于东平,中美薪酬模式比较[J].中国集体经济,2008(07)
参考文献
[1]李杰,何莉娟.企业能力薪酬体系设计与实施要点[J].中国劳动,2013(04).
[2]陈德球,步丹璐.管理层能力、权力特征与薪酬差距[J].山西财经大学学报,2015(03).
[3]于东平.中美薪酬模式比较[J].中国集体经济,2008(07)
[4]丁越兰,韩蕾.基于胜任力的薪酬管理研究综述[J].科学与管理,2009(03)
市场低迷还会持续
2016年的农药市场，依然是一个不稳定、不确定、复杂与模糊相互交织的市场，在企业运营层面集中表现为“四失”：战略失位――不知道到底该往哪儿去;营销失灵――传统的商务与贸易手段已经不再有效;产品失宠――渠道与种植者找不到兴奋点;增长失速――不进反退成为残酷现实。加之受经济下行压力与“农殇”波及范围扩大的双重制约，2016年的农药市场还将延续“小年”的行情，依然会呈现不温不火的基本面。因此，对于大部分农药企业而言，让企业“活下来”既是第一要务，也是核心使命。
企业分化日趋明显
行业融合进程加快
【关键词】员工发展胜任能力成长路径学习地图
当代社会发展和变化的速度越来越快，企业所面临的挑战也日趋严峻，组织能力是帮助企业超越竞争对手重要保障。打造组织能力，确保战略实施，有三根重要的支柱：员工能力、员工思维模式和员工治理方式。企业可以通过引导员工个人职业发展与公司战略相匹配、相协调、相联系，使员工认识只有员工与企业共同发展，员工的自我价值才能体现，激发员工成长内驱力，实现组织能力三要素之间的无缝衔接，提升组织能力。
一、正确认识员工职业发展
过去一提到职业发展，很多人往往想到的就是晋升，其实，职业发展不仅仅是晋升，所有旨在提高员工职业发展能力、提高员工可雇性的措施都可以称之为职业发展。
员工职业发展是指通过各方的信息加上被评估者的自我评估，使其能更清楚客观地认识到自身的业绩水平和优缺点，以便在将来的工作中进一步完善。
员工个体而言，在组织中工作与发展并创造价值与获得回报，这个过程也满足人的归属、社交、尊重等需求的过程，是员工实现自我价值的不断提升和超越，心理成就感的追求得到满足。按照马斯洛的需要层次理论，职业发展属于满足人的自我实现需要的范畴，因而可以产生更大的激励作用。
组织而言，从员工个人的职业发展需求出发，有意识地将之与组织的人力资源需求和规划相联系、相协调、相匹配，为员工的职业提供不断成长和发展的机会，帮助、支持员工职业生涯发展所实施的各种活动，以最大限度地调动员工的工作积极性。
本文要探讨的学习地图就是一个提升员工能力，帮助实现企业和员工共同发展的有效工具。
二、学习地图的定义
现在企业培训工作者会经常听到“学习地图”这个概念，学习地图似乎也正成为解决员工能力提升难题的一把钥匙，然而，不同观点、流派对学习地图的解释和定义完全不同。作为应用者首先必须清楚学习地图的内涵、种类和应用要点，这样才能让学习地图真正发挥出应有的价值。
学习地图又称为学习路径图，LearningMap或LearningPath很早就出现在国外的学习研究领域。BANC（博奥新世纪）的研究表明，在不同的应用领域中，至少包含了五种学习地图。
（一）基于岗位能力模型的学习地图
基于岗位能力模型的学习地图是最常见的学习地图，当企业建立了以岗位能力模型，并以此为基础构建课程体系，那么，该企业的课程完全与不同岗位、族群的知识技能的要求相对应。除此以外，一些企业还会基于岗位能力模型丰富更多的学习资源、提供更多的学习形式以补充传统面授课程的有限性。在应用方面，简单而实用。
（二）基于学习项目的学习地图
（三）基于产品或服务的学习地图
基于产品或服务的学习地图，又称为产品知识地图，它起源于企业对产品培训体系或产品知识库的系统化梳理。这类学习地图以产品为核心进行体系构建，使用的对象为销售人员、渠道与商以及使用客户等。它将传统的产品或服务体系重新整理，以形象、直观新的形式展现给学习者。
（四）基于e-Learning课程中的学习地图
基于e-Learning课程的学习地图限于一门e-Learning课程之内。使同一门课程可以针对不同学习者生成针对性的学习路径，让学习的效率更高。
（五）基于IDP（个人发展规划）的学习地图
基于个人发展规划的学习地图，又称为IDP学习地图，它起源于员工年度学习发展计划的制订，它即满足组织所要求的岗位能力提升又包括了学习者个性化学习需求的年度学习计划，是基于岗位能力模型学习地图的落地和实施，更具有实用性。
从以上学习地图种类来看，学习地图的本质就是企业学习体系的一种梳理和规划。从不同的角度来看，就会体现在不同的应用之中。本文中所要重点探讨的学习地图从归类来说，可以归之为基于岗位能力模型的学习地图，同时，又辅之以岗位技能库、评价系统以及学习资源库等管理要素对其加以完善，以对应的管理手段确保学习地图落地。
三、学习地图的价值
学习地图是依据员工职业生涯发展而拟定的员工个性化的培训课程体系，但已经超越了通常意义上的课程体系，是基于岗位能力而设计的员工快速胜任学习路径图，同时也是每一个员工实现其职业生涯发展的学习路径图和全员学习规划蓝图；它是以能力发展路径和职业规划为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习发展路径的直接体现。在这些学习活动中，既有传统的课程培训，也包括了其他新兴学习方式，诸如行动学习、在线学习等。
因此，员工职业发展的核心工作，就是建立组织动态的学习地图。让员工在组织内错综复杂的结构中，要求各异的岗位间，工作和需求发展，就好像在旅途中开车一样，需要一个详细的指引，并时刻进行加油充电，维持不断前行的动力和能量。
四、学习地图能解决那些问题
1.能够从战略角度审视企业培训的定位、内容、方式，从而有能力从不同角度获得企业内外各方支持、推动公司培训的开展；
2.提升个人管理素养，理解公司运营的价值链，练习开发针对本企业实际问题的培训解决方案；
3.系统掌握需求分析、计划制订、实施控制、效果评估这四个培训管理关键领域的工作方法与工具；
4.了解和现场设计行动学习方案，解决培训管理中培训效果转化不佳的顽症，促使培训效益最大化；
5.提高自己以及部门在公司中的地位角色，成为组织发展推动者和内部的员工学习培训教练和顾问。
五、绘制学习地图的关键步骤
（一）岗位梳理
（二）能力素质模型设计
能力素质模型是学习地图关键支撑，以岗位族群和岗位层级为基础，明确不同岗位族群的员工在不同成长阶段的能力要素和主要行为表现，反映职业发展不同阶段的能力要求。可以通过与公司中高层领导、各岗位族群高绩效任职者、专家的访谈和验证基础上，运用多种分析手段，建立胜任能力模型，确保这个能力模型紧密围绕公司战略并具备以下四个特点：可衡量或可观察的、全面的、独立的并且具有清晰的描述。
（三）基于能力的学习资源库建设
绘制员工学习地图的一个重要环节，是按照能力提升需求为员工确定和开发相应的学习课程与培养方案。针对不同岗位族群和岗位层级，基于胜任能力的匹配，从培训方法、培训内容和培训师资三个方面，明确每个能力及能力等级对应提升的学习内容、学习形式和受众群体，梳理建立适用于各岗位族群和胜任能力标签的核心课程体系。
（四）绘制学习地图
学习图是面对员工个人的，它的目的在于让员工快速读懂个人成长过程中的学习路径，以及个人成长与组织战略目标实现之间的关联，这就保证了学习地图不会像HR做的其他制度、流程、文件、体系一样被束之高阁。
[1]王成，王，陈澄波.从培训到学习[M].北京：机械工业出版社，2010.
[2]威廉J罗思韦尔.CEO期望的公司培训[M].北京：北京大学出版社，2007.
关键词：人才培养；高校大学生；社区领导；领导力
一、社区领导的构成要素框架
社区领导者在推动社区活动中能否成功，取决于三个关键要素：建立框架，即认识、定义社区目标；建立社会资源，即加强社区成员之间的联系，领导成员共同工作；组织动员，即调动资源规划活动。
二、在社区领导理论基础上的高校学生领导分析
高校学生干部虽然是通过甄选和选举选的，但他们拥有的职务权力并不大。在学生工作中，遇到不配合工作的学生，学生干部对其进行惩罚的权力很小。而且，这种惩罚大多不会对受罚学生造成重大的影响，一般只会进行口头批评。学生干部一般不会拥有很多资源特别是经济资源，同时，学生干部所得的回报一般是非物质回报，也并不丰厚。所以，学生干部领导也是社区领导的一种。通过社区领导理论可以得出，学生干部想要成功领导学生组织并推动团体活动的展开，需要从以下三点入手：建立框架、建立社会资源、组织动员。
1.建立框架
建立框架的目标是要让团体中的每个成员明确团体存在的意义、团体活动的目标及意义。为此，学生干部需要从各方面构建愿景目标。建立框架的意义在于，一方面可以使组织成员为了实现自我价值和自我提升而为组织奉献力量，另一方面让组织成员知道组织要做什么、怎么做，从而统一组织目标，使整个团队聚焦同一问题。建立有效的框架有利于领导者进行统一领导，增强领导者的领导力。
2.建立社会资源
建立社会资源的意义在于可以最大程度地挖掘和获取到组织中的资源，便于利用这些资源来达到组织的目标。领导者在组织中拥有最多的资源时，其影响力就可以获得提升，从而提高自身的领导力。
3.组织动员
组织动员的目标是尽可能利用最少的资源、有序地采取行动，最终达到组织所要达成的目标。组织动员的过程中需要学生干部有效利用资源，迅速、准确地识别资源并在合适的位置上加以利用。也就是说，作为在组织中拥有最多资源的学生干部，需要针对每个可以参与活动的成员的能力和特长来安排合适的工作。
三、高校学生干部在领导工作上的不足
1.随意使用职位权力
部分高校学生干部在遇到相对棘手的问题或冲突时，倾向于使用职位权力强迫他人按其意愿行动。这样的领导模式会造成学生组织内部成员的不满，进一步造成干事与领导之间的冲突，逐渐形成恶性循环，从而影响整个组织的团结，最终导致组织活动的失败。
2.忽视愿景的构造
3.脱离群众
4.组织能力有待加强
由于阅历和经验有限，高校学生干部的组织能力还有所欠缺。首先，在安排、任用组织内成员时，学生干部对于他们的特长、能力的了解程度不够、判断力不足，无法完全利用资源甚至错误安排资源。其次，在组织活动时，学生干部趋向于安排组织内比较活跃的成员而忽略了活跃度不高的成员。
5.个人综合素质有待加强
高校学生干部的领导力的强弱不在于权力影响力，而在于非权利影响力。这种非权力影响力的大小，取决于学生干部的个人素质和个人魅力的强弱。在高校学生组织中，真正的领导者并不一定是拥有职位权利的干部，而是个人素质和魅力最高的成员。个人魅力高在组织中的影响力就大，相应就会提升领导力。
四、高校学生干部领导力的自我提升
在高校老师进行引导之后，能否真正取得进步取决于学生干部的自我培养。针对现存的不足之处，高校学生干部领导力的自我提升可从以下几个方面入手。
1.意识到自我提升领导力的重要性
高校学生干部必须意识到，领导力是领导者必备的基本能力，只有拥有够强的领导力才能成为优秀的领导者。高校学生干部作为老师的得力助手，同学们心目的领头羊，就应该尽一切可能地把自己的天赋和潜能激发出来。既然成为了一名学生干部，就要积极主动地走在其他同学的前面，有意识地培养自己的领导能力。在这个过程中，老师是重要的引领者。
2.正确认识学生干部的职位
高校学生干部与企业、政府中的干部不同，学生干部的职位权力并不是一种权威的象征，更不能滥用所谓的职位权力。强烈的责任感是高校学生干部领导力的核心，强烈的服务意识和服务精神是高校学生干部领导力的基石。
3.重视组织愿景的塑造
塑造愿景是高校学生干部提高领导力的重要条件。在有愿景、有目标的情况下，组织成员为组织工作才会有积极性。学生干部要在接手领导工作之初对组织未来的发展做出规划，并在愿景的基础上向组织的每个成员做出行动承诺。发展规划要生动且具有激励作用，要比组织目前的情况有切实可行的提升。行动承诺要避免“假、大、空”的情况，让组织成员感受到组织干部为组织奉献的意愿和决心。
4.加强与学生群众之间的联系
5.提升组织能力
6.全面提升个人素质
高校学生干部的必备素质不仅仅是在工作中需要的各方面能力，如组织管理能力、分析判断能力、规划决策能力、指挥协调能力、人际交往能力等，还应是全方位、多维度的。作为一名学生，学习应是本职，学生干部应有良好的学习能力，在学习方面成为表率。同时，学生干部还应注重个人修养的提升，要能够表现出高校学生干部应有的精神风貌和气质风范。在个人综合素质提升的同时，个人的人格魅力也会随之提高，在组织中的影响力也会提升，最终提升领导力。
五、结束语
大学生是未来国家发展建设的主力军，是实现中国梦的重要力量，高校学生干部更是首当其冲的先锋。高校学生干部要积极地进行自我培养和自我提升，主动学习领导、管理理论，并将其与实际的领导工作实践相结合，在正确认识自身的职位权力的基础上领导学生工作。同时，学生干部要从各方面对领导工作进行总结、反省、改正不足之处，全方位提升工作能力和个人素质，以不断提升自己的领导力。能够重视领导力和自我提升的高校学生干部，会从学生干部中脱颖而出，在进入社会后成为国家的栋梁之材。
参考文献：
人力资源大师尤里奇于2015年5月底莅临上海，为中国的HR带来人力资源界的饕餮盛宴，我倍感开心与亲切。因为我与大师结缘于2002年，那年我有幸成为第一批拿到美国IPMA的HR认证者，而这个认证的理论基础就是尤里奇的HR四角色模型。我也因为这个项目，与其他一些同仁共同著书――《人力资源经理胜任力素质模型》。这件事过去了13年，而这次大师来华，又勾起了我的许多回忆。
尤里奇的四角色模型
大家一定想问，大师对于人力资源的四角色是如何定义的？主要从两个维度诠释（详见图表）。
战略伙伴
人力资源为什么要成为战略伙伴？踏实做自己的专业不行吗？请问：专业的价值何在？现在很多企业都在做人才发展，请问：人才发展是短期能够达成的吗？这些人才是为企业当下还是未来准备的？统一回答为“未来”。但如果你不知道企业未来的发展战略，何以知道企业应该培养或引进哪些方面的人才？何以知道哪些业务对于企业未来发展是重点？
如果我们做的是事后跟随的工作，用人时是否能从市场上获取人才？这样是否会提升组织的用人成本？这些人进来能够适应企业吗？新老员工之间到底该如何平衡？
变革先锋
现在，企业唯一不变的就是变。尤其在大社会背景+经济背景，再遇上互联网+，你不想变都不可能，企业不变更无法跟上社会的发展步伐。这时，人力资源难道能坐以待毙吗？我们难道不考虑组织机构如何配套、组织流程如何跟进、人员能力如何发展，而仅是跟随？如果我是老板，都会坚决地说NO！因此，时代告诉我们，要想有价值，你首先要思变、擅变、并主动变，这才是王道。
员工卫士（员工关系）
行政专家（人力资源专业者）
勿庸多说，所有的HR从业者都认为自己是一个专业岗。虽然进入门槛不高，但做好不容易。最近，一个创业企业的HRD对我“吐槽”：人力资源工作让她感觉越来越没有价值，而且越来越难干，激情难觅;去年一位央企的组织部长（负责干部任免），年近中年，科班出身，目前已经转岗做业务。他感慨：做了业务才知道，人力资源是多么难做的活儿。
我认为，人力资源是一个让人烦而不厌的工作。每天做的事似乎都在重复，但其实都不一样，因为环境、人都会产生变化。但不能帮企业、部门、员工解决问题的专业就是无用的。没有专业性就相当于开车没有驾照，更别提高超的驾驶技术。
因此，要专业，但不能唯专业而专业，更重要的是用专业的方法帮助业务和员工解决问题。
这四个角色缺一不可，否则无法在组织中真正达成有价值的目标。
记得在今年年初，尤里奇和拉姆查兰这两位大师，有一次巅峰对话。
拉姆查兰曾提出“是时候跟人力资源部说再见了”。论点一出，立刻引起了人力资源界的地震与恐慌。他与全球的那些对HR感到失望的CEO们交谈过，他们希望CHO能像CFO那样，成为很好的董事会成员和值得信赖的合伙人。并凭借其技能，将员工和业务数据联系起来，找出企业的优势和劣势，令员工与其职位相匹配，并为企业战略提供人才方面的建议。
从日常事务中跳出来
HR们不妨自省一下，很多时候，我们更多的是在做日常事务，而日常事务也未能提升员工的满意度。其价值何在？
因此，做与公司战略与业务相匹配的人力资源管理已刻不容缓。早在1997年，尤里奇就在其《人力资源冠军：下一个议程――增加附加价值和交付成果》一书中，提到了人力资源的四角色和三驾马车。