1、何为管理？如何理解管理的具体含义？
管理是社会组织中，为了实现预期目标，以人为中心进行的协调活动。
管理的主体范围：社会组织
管理的目的：实现预期目标
管理的中心：人
管理的本质：协调活动
协调的方法：多样化
2、管理包括哪些职能？
(1)、计划(2)、组织(3)、领导(4)、控制(5)、创新
3、管理具有何种属性？它们的相互关系是怎样的？
任何社会的管理都具有两重属性——自然属性和社会属性。
*自然属性：由生产力的发展引起和决定的，是共同劳动、分工协作需要的管理。
*社会属性：由生产关系引起和决定的，是维护生产资料所有者经济利益，所需要的管理。
管理的两重性是相互联系、相互制约的。
一方面，管理的自然属性不可能孤立存在，它总是在一定的社会形式、社会生产关系条件下发挥作用；同时，管理的社会属性也不可能脱离管理的自然属性而存在，否则，管理的社会属性就会成为没有内容的形式。
另一方面，管理的两重性又是相互制约的。管理的自然属性要求具有一定的“社会属性”的组织形式和生产关系与其相适应；同样，管理的社会属性也必然对管理的科学技术等方面发生影响或制约作用。
4、根据明茨伯格的理论，管理者应该扮演哪些角色？
人际角色（代表人，领导者，联络者），信息角色（监督者，传播者，发言人），决策角色（企业家，干扰对付者，资源分配者，谈判者）
5、根据卡茨的研究，管理者应该具备哪些技能？
技术技能，人际技能，概念技能。概念技能：高层大于中层大于基层，技术技能：高层小于中层小于基层，人际技能三者大体相同。
管理思想的发展
1、中国管理思想的要点
一、顺道；二、重人；三、人和；四、守信；五、利器；六、求实；七、对策；八、节俭；九、法治；
2、斯密的劳动分工理论
斯密认为分工是增进劳动生产力的重要因素
(1)分工可以使劳动者专门从事一种单纯的操作，从而提高熟练程度、增进技能；(2)分工可以减少劳动者的工作转换，节约通常由一种工作转到另一种工作所损失的时问；(3)分工可以使劳动简化，使劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于发现比较方便的工作方法，促进工具的改良和机器的发明。
3、泰罗的科学管理理论
泰罗的科学管理理论主要包括以下几个方面：工作定额、标准化、能力与工作适应、差别计件工资制、计划职能与执行职能相分离。
评价：冲破了多年沿袭下来的传统落后的经验管理方法，将科学引进管理领域，是管理理论上的创新。由于采用了科学的管理方法和科学的操作程序，使生产效率提高了二三倍，推动了生产的发展。使管理理论的创立和发展有了实践基础。把工人视为会说话的机器，是资本家最大限度压榨工人血汗的手段，也是对人片面的认识。
4、法约尔的一般管理理论
法约尔指出，任何企业都存在着六种基本活动，管理只是其中的一种，这六种基本活动是：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。
法约尔提出了一般管理的14条原则：分工；职权与职责；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；个人报酬；集中化；等级链；秩序；公正；保持人员的稳定；首创精神；团结精神。
厄威克管理理论
（1）厄威克认为管理过程是由计划、组织和控制三个主要职能构成的；（2）科学调查和分析是一切管理职能的基本原则，并在此基础上确定了与主要职能相适应的三项指导原则——预测、协调、指挥；（3）厄威克还归纳了管理的简接目标，即秩序、稳定、主动性和集体精神。
6、梅奥的人际关系理论
A、企业的职工是“社会人”。B、满足工人的社会欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键。C、企业中存在着一种“非正式组织”。D、企业应采用新型的领导方法。
7、马斯洛的需要层次理论
一是认为人是有需要的动物，已经满足的需要没有激励作用，尚未满足的需要才有激励作用；二是认为人的需要是有层次的。他把人的需要归纳为5大类，并以需要发生的顺序排列成由低到高的5个等级。生理需要；安全需要；感情和归属需要；尊重的需要；自我实现需要
8、赫兹伯格的双因素理论
传统理论认为，满意的对立面是不满意，而据双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。因此，影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激励因素，这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为。
所谓保健因素，就是那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。它们主要有企业的政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等。由于它们只带有预防性，只起维持工作现状的作用，也被称为“维持因素”。
所谓激励因素，就是那些使职工感到满意的因素，惟有它们的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。它们主要有工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等等。
9、麦克雷戈：人性假设X理论与Y理论
X理论：天生懒惰;工作是为了生活;回避责任;没有抱负;寻求安全
Y理论:天生勤奋;自我约束;勇于承担责任;具有创造能力;有高层次的需求
10、洛尔施和莫尔斯的超Y理论
洛尔施和莫尔斯最后认为：X理论并非全错而毫无用处；Y理论并非全对而到处可用；应当将X理论和Y理论两者结合起来，根据不同的情况灵活运用。
11、威廉﹒大内《Z理论》
威廉﹒大内研究分析日本企业的管理经验后，认为企业管理当局与职工的利益是一致的。
A、企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的。B、上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作。C、实行个人负责制。D、上下级的关系要融洽。E、对职工进行知识全面的培训，使职工有多方面的工作经验。（提升前，先进行职位轮换）F、相对缓慢的评价与稳步提拔。G、控制机制较为含蓄而不正规，但检测手段要正规。
12、西蒙的“决策理论”学派
（1）、管理就是决策。（2）、决策分为程序性决策和非程序性决策。
13、EPR的核心管理思想
EPR的核心管理思想：就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在三个方面：
（1）体现对整个供应链资源进行管理的思想；（2）体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想；（3）体现事先计划与事中控制的思想。
14、查尔斯﹒萨维奇的管理原则
15、彼得﹒圣吉学习型组织
自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团队学习和系统思考。——彼得﹒圣吉《第五项修炼》
管理的基本原理
1、系统原理
系统是指由若干相互联系、相互作用的要素组成，并有特定功能的有机整体
要点：①整体性原理②动态性原理③开放性原理④环境适应性原理⑤综合性原理
2、人本原理（人本原理的主要观点？实现有效管理有何途径？）
观点:（1）人是组织的主体；（2）有效管理的关键是职工参与；（3）管理的核心是使人性完美发展；（4）管理是为人服务的
途径：(一)、高度集权、从严治厂，依靠严格的管理和铁的纪律，重奖重罚，使得企业目标统一、行动一致，从而实现较高的工作效率;(二)、适度分权、民主治厂，依靠科学管理和职工参与，使个人利益与企业利益紧密结合，使企业全体职工为了共同的目标而自觉地努力奋斗，从而实现高度的工作效率。
3、责任原理（①分工明确，职责是否也会明确？要注意哪几点？②列宁曾说：“管理的基本原则是——一的人对所管的一定的工作完全负责。”怎样才能做到完全负责？）
职责、权限、利益是三角形的三个边，它们是相等的，能力是等边三角形的高，根据具体情况，它可以略小于职责。这样，就使得工作富有挑战性，从而能促使管理者自觉地学习新知识，注意发挥智囊团的作用，使用要权限也会慎重些，获得利益时还会产生更大的动力，努力把自己的工作做得更好。
4、效益原理（何谓效果、效率和效益？管理者如何追求自身工作的效益？）
效果——是指由投入经过转换而产出的成果，其中有的是有效益的，有的是无效益的。
效益——是有效产出与投入之间的一种比例关系，可从社会和经济这两个不同的角度去考察，即社会效益和经济效益。
效益的追求：第一，管理的根本目的是追求效益。第二，管理思想的正确与否非常重要。第三，追求局部利益与全局利益的一致性。第四，追求短期效益与长期效益的有机结合。第五，确立管理活动的效益观念。
5、影响管理伦理的因素有哪些？如何改善之？
因素：(1)、道德发展阶段(2)、个人特征(3)、结构变量(4)、组织文化(5)、问题强度
改善方法：(1)、挑选高道德素质的员工(2)、建立伦理守则和决策规则(3)、在伦理方面领导员工(4)、设定工作目标(5)、对员工进行伦理教育(6)、对绩效进行全面评价(7)、进行独立的社会审计(8)、提供正式的保护机制
6、管理的常见方法有哪些？
方法：（1）法律方法；（2）行政方法；（3）经济方法；（4）教育方法；（5）技术方法
决策
1、什么是决策？
组织或个人为了解决某个问题或实现某种目标对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式进行选择或调整的一个分析判断的过程。
2、决策遵循的主要原则是什么？为什么？
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。
现实中，（1）组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息；（2）对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能拟定数量有限的方案；（3）任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的，人们对未来的认识和影响十分有限，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况不一致。现实中的上述状况决定了决策者难以做出最优决策，只能做出相对满意的决策。
3、行为决策理论的主要内容是什么？
4、根据经营单位组合分析法，企业经营业务的状况可以被分成哪四种类型？各自具有什么特点？（1）“瘦狗”型：市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，仅通过该业务自身难以筹措。（2）“幼童”型：业务增长率较高，目前市场占有率较低。高增长的速度需要大量资金，而仅通过该业务自身难以筹措。（3）“金牛”型：市场占有率较高，而业务增长率较低，从而为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资。这种业务产生的大量现金可以满足企业经营的需要。（4）“明星”型：市场占有率和业务增长率都较高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会。
5、什么是风险型决策？它与不确定型决策有何区别？
如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策。
风险型决策与不确定型决策的不同之处——风险型决策事先可以预测未来自然状态出现的概率。
6、什么是量本利分析法
通过考察产量（或销售量）、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。量本利分析法的关键是找出企业不盈不亏时的产量。
计划
1、解释孔茨与韦里克的计划层次体系的基本内容。
使命；目标；战略；政策；程序；规则；方案；预算
2、计划可以分为哪些类型？
按计划的职能空间分：业务；财务；人事
按计划的影响程度和范围分：战略；战术
按计划内容详尽程度分：指导性；具体
按组织活动来分：程序性；非程序性
3、什么是战略性计划？其主要内容有哪些？
战略性计划——指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。其特点：长期性、整体性。
第一项内容——远景陈述和使命陈述;第二项内容——战略定位;第三项内容——战略选择
4、远景和使命陈述包括哪些内容？
远景和使命陈述包括两大部分：（1）核心意识形态——（核心价值观和核心目标）(2）远大的愿景——（10-30年的宏伟大胆冒险的目标和生动逼真的描述）
5、影响行业进入障碍的因素主要有哪些？
①规模经济②产品差别化③转移成本④资本需求⑤在位优势⑥政府政策
6、试分析行业竞争的五种力量
（一）行业内现有竞争对手；（二）入侵者分析（三）替代品生产商研究（四）买方的讨价还价能力研究（五）供应商的讨价还价能力分析
7、企业资源管理思想的演变？
1960年代开环的物料需求计划（MRP）——1970年代闭互环的物料需求计划（MRP）——1980年代制造资源计划（MRPⅡ）——1990年代的企业资源计划（ERP）
8、什么是业务流程再造？
业务流程再造——强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。
9、目标管理的基本思想是什么？它要经过哪些过程？
（1）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。（2）目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起制订共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量各自的贡献的准则。（3）每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。（4）管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。（5）企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
过程：制定目标——明确组织的作用——执行目标——成果评价——实行奖惩——制定新目标并开始新的目标管理循环。
10、试分析滚动计划法的基本思想，并对其加以评价.
基本思想：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。
优点：（1）使计划更加切合实际，相对缩短了计划期，家大了对未来估计的准确性，提高了计划的质量。（2）使长、中、短期计划相互衔接，使各期计划保持一致性。（3）大大增强了计划的弹性，可以提高组织的应变能力。
11、试论述网络计划技术的原理及其优点。
组织
1、概念：组织、管理幅度、管理层次
组织——是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标而结合起来的有机整体。
管理幅度——一个领导直接有效的指挥和监督的下属数量
管理层次——指的是组织中的层级数目。
2、简述管理层次的设置与哪些因素有关？
管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。它与组织规模成正比：组织规模越大，包括的志员越多，则层次越多；在组织规模已定的条件下，它与管理幅度成反比：主管直接控制的下属越多，管理层次越少，相反，管理幅度减小，则管理层次增加。
3、试比较扁平式组织结构与锥形组织结构有优缺。
扁平式组织结构的优点是：由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，因而信息的失真度也比较低；同时，上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性，其缺点是：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制难度，同时，下属也缺少了更多的提升机会。
锥型式组织结构的优点是：由于管理的层级比较多，管理幅度比较小，每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指挥和控制；另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。其缺点：过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，因而信息的失真度可能会比较大，这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理体工作的复杂性。
4、有效的管理幅度受到哪些因素的影响？
（1）工作能力（2）工作内容和性质（3）工作条件（4）工作环境
5、组织设计要遵循哪能些原则？
因事设职与因人设职相结合；权责对等的原则；命令统一原则（或统一指挥原则）
6、权力；专长权；个人影响权；法定权；
权力:是指处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力。
专长权:是指管理者具备某种专门知识或技能而产生的影响能力。
个人影响权:是指因个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服务的能力。
制度权:是与管理职务有关，由管理在组织中的地位所决定的影响力。
7、分权的标志及途径
（1）.决策的频度（频度大-分权高）；（2）.决策的幅度（幅度大-分权高）；（3）.决策重要性；（4）.对决策的控制程度
途径：（1）制度分权——是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、岗位形成和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。
9、外部招聘管理人员的优缺点。
优点：具备难得的“外部竞争优势”；有利于平息并缓和每部竞争者之间的紧张关系;能为组织输送新鲜血液。
缺点：外聘者和组织彼此缺乏深入了解；外聘对内部员工的积极性造成打击。
10、内部提升的优缺点。
优点：有利于调动员工的工作积极性；有利于吸引外部人才；有利于保证选聘工作的正确性；有利于被招聘者迅速展开工作。
缺点：可能会导致组织内部“近亲繁殖”的现象；可能会引起同事之间的矛盾。
11、管理人员考评的目的和作用
12、简述正式组织与非正式组织的区别。
正式组织的活动以成本和效率为主要标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并通过对他们在活动过程中的表现予以正式的物质与精神奖励或惩罚来引导他们的行为。因此，维系正式组织的，主要是理性的原则。
非正式组织主要以情感和融洽的关系为标准，要求其成共同遵守共同的、不成文的行为规则。
13、请分析非正式组织的存在及其活动对组织目标的实现可能产生何种影响？有何有效地利用非正式组织？
【1】、非正式组织的积极作用（1）可以满足职工的需要。（2）人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐、融洽，从而易于加强合作的精神。（3）非正式组织虽然主要是发展一种工余的、非工作性的关系，但是它们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常重视的。（4）非正式组织也是在某种社会环境中存在的。
【2】、非正式组织可能造成的危害
（1）非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。（2）非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。（3）非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展自制的惰性。
【3】、积极发挥非正式组织的作用（1）利用非正式组织，要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许、乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。（2）通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织作出积极的贡献。
14、如何正确发挥参谋的作用？
（1）、明确职权关系（2）、授予必要的职能权力（3）、向参谋人员提供必要的条件
15、如何提高委员会的工作效率？
（１）、审慎使用委员会工作的形式(２）、选择合格的委员会成员(３)、确定适当的委员会规模(４)、发挥委员会主席的作用(５)、考核委员会的工作
16、组织文化、组织精神、组织价值观。
组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。
组织精神一般是指经过精心培养而逐步形成的并为全体组织成员认同的思想境界、价值取向和主导意识。
组织价值观指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。
17、简述组织文化的功能。
（1）自我内聚功能（2）自我改造功能（3）自我调控功能（4）自我完善功能（5）自我延续功能
领导
1、简述领导的定义及要素？
领导——就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
这个定义包括下列三要素:(1)、领导者必须有部下或追随者。(2)、领导者拥有影响追随者的能力或力量(3)、领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。
2、简述管理方格理论的观点并加以评述。
布莱克和穆顿有提出管理方格理论时，首先把管理人员按他们的绩效导向行为（称对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值。然后在此基础上，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等级，从而生成81种不同的领导类型。
有代表性的领导行为为：(1，1)型为贫乏性管理：领导者既不关心生产，也不关心人。表现为只作最低限度的努力来完成任务和维持士气。
(9，1)型为任务型管理：领导者非常关心生产，但不关心人。其特征是把工作安排得使人的干扰因素为最小来谋求工作效率。
(1，9)型为俱乐部管理：重点在于人们建立友好关系，领导者重视对职工的支持和体谅，导致轻松愉快的组织气氛和工作节奏，但很少考虑如何协同努力去达到企业的目标，生产管理松弛。
(9，9)型为战斗集体型管理：领导者不但注重生产，而且也非常关心人，把组织目标的实现与满足职工需要放在同等重要的地位。既有严格的管理，又有对人的高度的关怀和支持。强调工作成就来自献身精神，以及在组织目标上利益一致、相互依存，从而导致信任和尊敬的关系。
(5，5)型为中游型管理：兼顾工作和士气两个方面来使适当的组织绩效成为可能，使职工感到基本满意。
在这五种类型的管理形态中，布莱克和莫顿认为(9，9)型是最有效的管理，其次是(9，1)型，再次是(5，5)型、(1，9)型，最次是(1，1)型。
有效领导方式:(1)领导风格(2)领导环境
领导风格：（1）任务型（2）关系型
领导环境：（1）职位权力（2）任务结构（3）上下级关系
费德勒的研究结果说明，在对领导者最有利和最不利
的情况下采用任务导向其效果较好。在对领导者中等
有利的情况下，采用关系导向效果较好。
4、请你谈谈领导艺术包括哪些？
激励
1、激励；效价；期望值；
激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持那些有利实现组织目标的自觉行为的活动或过程。
效价是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者带来的满足程度；
期望值是某一具体行动可带来某种预期成果的概率，即行为者采取某种行动，获得某种成果，从而带来某种心理上或生理上满足的可能性。
2、弗鲁姆期望理论的主要内容
只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的
结果时，个人才会采取这一特定行为。
根据这一理论，人们对待工作的态度取决于对下述三种联系的判断：
（1）．努力——绩效的联系。需要付出多大努力才能达到某一绩效水平我是否真能达到这一绩效水平概率有多大
（2）．绩效——奖赏的联系。当我达到这一绩效水平后，会得到什么奖赏
（3）．奖赏——个人目标的联系。这一奖赏能否满足个人的目标吸引力有多大
期望理论的基础是自我利益，它认为每一员工都在寻求获得最大的自我满足。期望理论的核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。期望理论的假设是管理者知道什么对员工最有吸引力。
3、亚当斯公平理论的主要内容
该理论认为，对自己的报酬的知觉和比较的认知失调，导致当事人的心理失衡，即不公平感和心里紧张。为减轻或消除这种紧张，当事人采取某种行动以恢复心理平衡。如果报酬公平，当事人就会获得满足感，从而激励当事人的行为。
该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响
4、斯金纳强化理论的主要内容。
所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化。
领导者根据激励理论处理激励实务时，有哪些方法？
（1）工作激励（2）成果激励（3）批评激励（4）培训激励
沟通
1、简述沟通在管理中的重要作用。
（1）沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂。（2）沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径。（3）沟通也是企业与外部环境建立联系的桥梁。
2、试比较单向沟通和双向沟通的优缺点。
3、非正式沟通有何特点？作为管理者应该怎样对待非正式沟通？
特点：（1）非正式沟通信息交流速度较快。“好事不出门，坏事传千里”。（2）非正式沟通的信息比较正确。注意不要把非正式沟通(俗称小道消息)与谣言混为一谈。（3）非正式沟通效率较高（4）非正式沟通可以满足职工的需要（5）非正式沟通有一定的片面性
管理者应该正确对待非正式沟通：（1）非正式沟通的产生和蔓延，主要是由于人们得不到他们所关心的消息。因此，管理者越是故作神秘，封锁消息，则背后流传的谣言越加猖獗。管理者如果使组织内沟通系统较为开放或公开，种种不实的谣言会自然消失。
（2）要想予以阻止已经产生的谣言，与其采取防卫性的驳斥，或指出其不可能的理由，不如正面提出相反的事实更为有效。
（3）闲散和单调乃是造谣生事的温床。为避免发生谣言扰乱人心士气的情况，管理者应注意，不要使组织成员有过分闲散或过分单调枯燥的情形发生。
（4）最基本的做法是培养组织成员对管理者的信任和好感，这样他们就比较愿意接受组织提供的消息，也较能相信这些消息。
（5）在对管理人员的训练中，应增加这方面的知识，使他们有比较正确的观念和处理方法。
4、分析阻碍组织有效沟通的障碍有哪些？如何克服沟通中的障碍？
(一)个人因素1．接受者的有选择性：(1)人们只看到他们擅长的或经常看到的东西；(2)人们所选择的角度强烈地影响了他们认识问题的能力和方法。
(三)结构因素，结构因素主要包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束四个方面。
(四)技术因素，技术因素主要包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。
障碍：（1）．明了沟通的重要性，正确对待沟通。（2）．要学会“听”。（3）．创造一个相互信任，有利于沟通的小环境。（4）．缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性。（5）．建立特别委员会，定期、加强上下级的沟通。（6）．职工代表大会。（7）．非管理工作组。（8）．加强平行沟通，促进横向交流。
控制
1、什么是控制？
控制就是按照计划标准，衡量计划的完成情况和纠正计划执行中的偏差，以确保计划目标的实现，或适当修改计划，使计划更加适合于实际情况。
2、控制的类型有哪些？
预先控制（事前控制)是在企业生产经营活动开始之前进行的控制。
现场控制（过程控制）是企业经营过程开始以后，对活动中得人和事进行指导和监督。
成果控制（事后控制）是在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用情况及其结果进行总结。
3、有效的控制有何要求？
（一）适时控制（二）适度控制（1）防止控制过多或控制不足（2）处理好全面控制与重点控制的关系（3）花费得到足够的效益（三）客观控制（四）弹性控制
4、控制的常用方法有哪些？
一、预算控制（增量法、零基预算）；二、非预算控制（1）比率分析、（2）审计控制（外部审计、内部审计的优缺点）、（3）损益控制；三、成本控制
5、外部审计的优缺点？
优：审计人员与管理当局不存在行政上的依附关系，不需要看企业经理的眼色行事，只需对国家、社会和法律负责，因而可以保证审计的独立性和公正性。
缺：由于外来的审计人员不了解内部的组织结构、生产流程和经营特点，在对具体业务的审计过程中可能产生困难。此外，处于被审计地位的内部组织成员可能产生抵触情绪，不愿积极配合，可能增加审计工作的难度。
创新
1、创新的基本内容有哪些？
管理创新；制造创新；工艺创新；产品设计创新；研究开发创新
2、简述熊彼得的创新理论。
美国经济学家熊彼特在其《经济发展理论》一书中首次提出了创新的概念。
3、企业独立研发的条件是什么？有何好处？
条件：独立研发要求企业拥有数量众多、实力雄厚的技术人员，要求企业能够调动足够数量的资金。
好处：独立研发若能获得成功，企业将可在一定时期内垄断性地利用新技术来组织生产，形成某种其他企业难以模仿的竞争优势，从而获得高额的垄断利润。
4、什么是企业文化？它有何功能？
企业文化是企业成员广泛接受价值观念以及由这种价值观念所决定的行为准则和行为方式。
功能：行为导向功能；行为激励功能；行为协调功能；
5、工业社会的层级结构有何特点？它会被网络组织所代替吗？
知识经济带来的变化可能是对现存的层级组织进行网络化的改造：用网络结构来补充层级结构，而不是将后者完全取代。实际上，管理任何由一定数量的成员参与的集体活动，一定程度的集权和统一指挥是必不可少的。没有这样的集权和统一指挥，组织成员的活动就无法协调，组织活动就无法在“有序的无序”或“无序的有序”状态下进行。因此，未来的组织应该是“网络化的层级组织”：层级支持着组织活动的有序性，而网络则促进着组织的适应性。
6、知识经济对企业文化有什么影响？
（1）、企业文化将成为知识经济条件下企业管理的重要的，甚至是主要的手段（2）、企业文化将是人们自觉创造的结果，而不是企业生产经营中的一种副产品（3）、企业文化不仅是记忆型的，而且是学习型的，或者说更主要是学习型的（4）、企业文化将在强调主导价值观与行为准则的同时，允许异质价值观和行为准则的存在（文化多元化）