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数字化六西格玛项目管理平台的研究与设计
疏浚工程进度管理
对商业建筑项目成功标准的调查与研究
农电工管理项目问题研究
基于电网工程项目的信息管理系统设计与应用研究
项目管理中pert/cpm与ccm的比较及实证研究
合资企业项目沟通管理
宝钢大方坯连铸过程机国产化项目管理研究
项目导向的创新型企业员工绩效考核体系研究
我国高校修缮工程项目管理研究
青岛奥帆基地项目建设管理研究
基于j2ee的项目管理系统安全功能的设计与实现
胶济铁路改造项目管理之工作分解和进度管理
广州新电视塔项目实施管理研究
价值工程在水利水电工程施工项目管理的应用研究
体外诊断试剂质量管理体系实施方案——以中生金域公司为例
建筑安装企业施工项目的管理分析及应用
国内中小型企业设备更新改造项目的管理模式研究
新型封装开发过程进度管理的研究
电信运营企业传输工程成本控制研究——以佛山移动传输工程项目为例长输管道工程进度与控制
唐钢步进炉翅片管式蒸汽发生系统及项目管理
一重集团曲轴锻件技改项目经济评价
中国工程监理企业向代建制项目管理公司转变的研究
电影制片项目风险管理探讨
房地产开发项目质量策划研究——以a公司为例
小规模开发团队过程改进的方案设计与实施
项目管理中的项目文化建设研究
基于路径分析与模糊数学相结合的项目管理绩效评估方法研究
内蒙古海满一级公路项目管理优化研究
精益建设理论在项目投资控制中的应用
丽水市政府投资项目代建制模式研究
基于项目化的采购管理
江中集团基于erp项目的业务流程重组研究
无锡电信iptv产品研发项目管理研究
青龙场立交桥维修工程项目进度计划与控制
政府投资基础设施建设项目管理模式研究
云南建工集团项目经理激励方式研究
广州新机场供油工程业主的进度管理研究
cnpc公司的dllng项目的沟通管理研究
项目管理理论与方法体系研究——云南省电信公司大客户部项目管理体系设计研究
关键链项目管理的运用研究
it项目风险管理研究与实践
嵌入关键路径的挣值分析方法研究
项目管理在广东省若干工程中的实践
基于pmbok体系的erp系统实施项目管理研究
国际工程承包案例分析框架及应用
金诺-额济纳输变电工程项目风险管理研究
辽宁红沿河核电项目前期工作分析
铁路工程项目施工风险管理及对策研究
信息系统开发进度管理研究
基于项目管理技术的闵广科技公司客户服务体系构建
政府部门项目管理研究
研发人员绩效管理有效性实证研究——以摩托罗拉和德信无线为例作业成本管理及其在工程项目中应用研究
关于建筑工程项目合同管理的探讨
基于uml的网络工程项目管理综合平台的设计
政府投资项目前期造价管理研究
应用opm3成熟度模型改进进度计划管理——以北京奥组委为例
项目管理在化工技术引进中的应用研究
房地产项目管理的实证研究
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城市天然气转换项目管理研究——以南宁市项目为例
建筑施工企业项目管理研究
辽宁×风力发电场建设项目质量与进度控制研究
京津塘电网某城区配网近期建设问题研究
同力发电公司火力发电工程项目后评价研究
动态联盟项目的集成化风险管理研究
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青岛卷烟厂六西格玛管理项目实施研究
“望岳泰山”市场推广项目风险管理研究
头孢美唑钠粉针新产品开发项目管理研究
公路勘察设计企业参与国际项目epc总承包研究
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软科学研究计划项目管理及其信息系统开发研究
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平台下的分布式项目管理系统的设计与实现
世源公司epc模式下设计管理
epcm模式在博西华冰箱建设项目的应用研究
基于并行工程理论的产品开发管理研究
建筑结构设计技术可商业化潜力分析
论跨国项目中人为因素的影响
家装企业设计管理研究
政府投资项目人力资源配置研究
目标成本管理在房地产开发项目中的应用研究
成达公司设备室管理流程改进及人力资源配置研究
期刊选题策划的项目沟通管理研究——以《广西经济》糖业专题策划为例民航空管系统投资项目管理研究
市场经济发展不充分条件下清单计价模式的业主方对策
软件项目经理胜任力特征及案例研究
阿尔及利亚扎尔则油田提高采收率项目的管理研究
铁路客运专线电子票务项目研究
abb公司生产能力提升项目的研究
石油地面建设工程预算系统的设计与实现
蓝天新城脱硫工程项目管理研究
中煤机电安装公司项目管理研究
保险行业软件开发项目管理研究
it项目风险管理与案例分析
x公司翔安工业园项目财务评价
多目标资源受限项目调度问题蚁群算法研究
建设项目协调机制研究
华南理工大学数字图书馆信息资源建设项目的管理研究
我国项目管理应用状况分析与思考
“宽带我世界上海”的项目风险管理
科技计划项目管理信息系统
中小软件项目的质量管理研究
“世纪村王府”房地产开发项目管理研究
项目风险管理案例分析
我们公司承揽的沈阳棋盘山滑雪场项目管理任务，不仅工程有很强的独特性，而且项目蕴含的风险很大，是我第一次作为项目经理承担的任务。该项目建设内容包括：新建一条雪道长550m，宽20m;加长雪道一条;迁移一条雪道;原计划投资总额为800万元。其中的新雪道建设工程又包括：挡土墙、停车场、道路、树木移植、土方工程、雪道平台砌筑、排水管道埋设、造雪供水管线及供电电缆敷设，上下栈房等项目。
从项目组成内容就可以看出其特点：子项庞杂、涉及专业面广、周期长短不
一、临时性强，这些因素决定了我们的项目管理工作难度很大，但是我们团队利用已掌握的项目管理知识和技术克服各种困难成功地完成了这项工作，总结其成功经验有如下几点：
一、严格控制项目范围化解其中风险
由于这个项目属于旅游行业，原立项内容严重缺项且笼统，导致工程开工后项目范围蔓延严重，有关单位要求增追加投资到1200万元，我们项目管理方受出资方开发区管委会政府委托，严格把关：通过对项目目标的分解建立了工作分解结构wbs、编制了wbs词典，向开发区管委会呈报了《关于调整冰雪大世界改造项目内容的报告》进一步明确了该项目范围，以上文件上报后得到了管委会的批复，调整后的项目名称为“冰雪大世界改造项目”，我们根据批复文件形成了项目范围基准，从而避免“三超”带来的风险。
二、整体考虑，将项目蕴含的风险变成项目机遇
在项目启动之初，我们了解到新雪道工程对土方需求较大，回填土方达6万余立方米，因此决定首先解决土源问题。但是我们遇到的挑战是作为国家4a级大型风景区解决土源问题必须顾及园区自然景观的和谐性，不能造一景毁一景，顾此而失彼，为此我们在方圆十几公里范围内进行了广泛考察，确定结合各个项目目标分散取土的方案，我们根据不同区域综合平衡，避免重负建设带来的增加资金和延长工期风险，主要取土区域有如下几块：
⑴雪道南侧松林外空地：
利用挖掘机深挖五米多，倒运土方二万余立方米，造成一大深水池，形成山、水、林融为一体的新景观;
⑵合服务楼东、南两侧：撤土一万立方米左右，为综合服务楼开辟了东面的道路，在楼的东南角形成一块平整土地，建设出一个二千余平方米的停车场，解决了景区附近车辆的存放问题;
⑶业奇观园正门前：
取走土方六千立方米后，平整出较大面积的园区空地，该地块冬季作为沈阳冰雪节的冰雕区，夏季则为绿地和休闲广场;
⑷炉房以南：
原为草木混杂的荒地，地势高低不平，取走二万五千多立方米后，形成一片开阔的场地，作为锅炉燃料储备库和集团杂物堆放场。
通过以上新雪道的建设项目管理，我们不仅完成了合同既定的管理目标，而且还拓展了整个景区的运营空间，改善了周边环境，由取土造地形成了很多新项目、带来了新的利润增长点，项目的各项目标都得以实现，一举多得，收效甚大。
三、科学合理进行采购低风险发生的可能性
为了控制项目投资风险我们聘请专家采用类比估算方法进行成本估算，调整后的投资额为784万元并经过管委会批准成为成本控制基准。针对该项目的特点我们项目的总投资进行了分解、分标段确定标底，我们项目管理部筹划组建了招标工作小组，由开发区财政局统一领导，成员由建设单位、项目管理部、评标专家组成，项目管理部协助业主进行了工程量清单的编制、审核招标文件工作。我们采取公开招标方式，选择专业性强、报价低、工期合理、有利于进行工程管理的承包商和施工队伍，为如期顺利完成各项目目标提供了保障。
在采购工作完成后，采取不同标段分别签订合同
方式、然后根据确定各自的合同价分不同时段使用evm技术进行项目绩效测量，以便降低项目风险。在工期管理方面我们使用了project项目管理软件绘制网络图、横道图以便向不同的项目干系人汇报工作绩效;在工程安全生产和质量管理方面，参建各方建立了有关规章制度，严格控制变更的发生，将风险降到最低程度，增加了项目成功的可能性。
历经几个沈阳冬季冰雪节的使用，证明了我们的项目管理效果是非常好的，项目的建成为整个景区的经营业绩提升和开发区经济增长作出巨大了的贡献，也成为沈阳市冬季一张亮丽的名片。
项目风险管理-案例分析
参考答案
第一题
第一问
1、项目范围不明确，会导致团队成员工作职责不清晰，进度、成本等不可控的风险；
3、洋山公司与各供应商谈判时，没有突出本项目所需采购产品的特征，可能会导致采购产品并不符合客户需求的风险；
4、洋山公司没有与供应商建立良好的沟通机制，未能考虑到供应商的供货周期，对采购产品的到货时限要求过于苛刻，可能会导致供应商难以按时或有意不按时供货的风险；
5、未充分考虑到设备散热因素，造成了该区域的机房专用空调因负荷过重而多次宕机，会导致系统不能正常运行的风险；
6、未对系统测试的重要性给予充分重视，可能会导致系统不能安全运行的风险；
7、新旧系统的接割过于简化，会导致新旧系统交接不平稳。
第二问
1、与客户充分沟通，明确该项目所能实现的客户需求，从而明确规定项目的范围；对于该项目不能实现的目标，要向客户说明，可以进一步另立项目加以完成；
2、采购时，应该首先明确本项目所需采购产品的特征，以产品需求说明书为依据进行采购。并且，要根据各个供应商的特点，选择适合本项目的供应商谈判、合作；
4、要充分了解项目的实际情况，加以深入分析和研究，对于设备散热的特殊要求，应该给予重视，并制定有效的解决方案；
5、测试是保证项目质量的有效手段之一。有效的测试会及时发现项目存在的问题，并积极制定方案加以解决，消除因测试不到位而产生的系统不能安全运行的风险；
6、要对新旧系统交割的过程给予充分重视，与客户协商，制定完善的交接流程，让客户签字确认。
4.1项目风险分析概述
4.1.1项目风险分析的内涵(识记)
广义项目风险管理：包含风险识别、风险评估、风险管理（p17）
重点介绍狭义项目风险管理,即只包含风险评估环节。风险评估又分为风险评估和风险评价。
1、风险估计
（1）定义：风险估计(risk
assessment)是在风险识别之后，为了进一步明确各个风险事件发生的概率以及其后果的严重程度，对其风险值的大小进行量化的过程。
（2）目的：旨在分析风险对项目目标存在的潜在影响，包括消极影响和积极影响。
（3）重点：对项目各阶段的单个风险进行估计或量化，而没有从系统的角度来考虑项目风险的影响，也没有系统考虑这些风险能否被项目主体接受。
2、风险评价
（1）定义：风险评价（risk
evaluation）是对项目风险进行综合分析，并根据风险对项目目标的影响程度进行项目风险分级排序的过程。
（2）评价基准：风险评价基准是针对项目主体每一种风险后果确定的可接受水平。风险的可接受水平可以是绝对的，也可以是相对的。
4.1.2项目风险分析的分类
项目风险分析根据分析对象的不同，可以分为定性风险分析和定量风险分析。
1.定性风险分析
（2）受态度影响：这类评估会受项目团队和其他干系人的风险态度的影响。因此，为了实现有效评估，就需要清晰地识别和管理实施定性风险分析过程的关键参与者的风险处理方式。
（3）减少偏见：建立概率和影响层级的定义，有助于减少偏见的影响。
（4）作用：实施定性风险分析通常可以快速且经济有效地为规划风险应对建立优先级，可以为实施定量风险分析奠定基础。
2、定量风险分析
（1）定义：定量风险分析是就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程；本过程的主要作用是，通过产生量化风险信息，来支持决策机制，以降低项目的不确定性。
（2）对象：实施定量风险分析的对象是在定性风险分析过程中被确定为对项目的竞争性需求存在潜在重大影响的风险。在进行定量分析时，也可以对单个风险分配优先级数值。
（3）顺序：通常，实施定量风险分析在实施定性风险分析过程之后开展。有时，因为缺少足够的数据建立模型，可能无法实施定量风险分析。项目经理应该运用专家判断来确定定量风险分析的必要性和有效性。
4.1.3项目风险估计指标（识记）
项目风险分析的首要任务是对每一个风险事件的风险值进行估计。
风险估计的主要指标有两个：（1）风险发生可能性（概率大小）（2）风险产生的后果
项目风险估计的首要任务是分析和估计项目风险发生的概率，即项目风险发生可能性的大小。这是项目风险估计中最为重要的一项工作，因为一个项目风险的发生概率越高，造成项目损失的可能性就越大，对它的控制就应该越严格。
风险发生可能性的估计值分为三类：客观概率、主观概率和合成概率。
2、项目风险产生后果的估计
不确定型：出现哪些状态不能完全确定，各种状态发生的概率也未知（0）
随机型：出现的各种状态已知，而且各种状态发生的概率也已知的风险。
确定型:
风险出现的概率为1，确定会发生。
4.1.4项目风险评价基准（识记）
项目风险评价基准是项目风险评价与决策的依据，是项目组织对风险影响评价与风险等级判断的标准，其核心内容是综合考虑管理情境与主体因素对项目组织风险决策的影响，形成真正反映项目组织客观实际的风险评价依据。
1、效用与效用曲线
效用（utility）是指人们对风险满足或感受程度。人不同，对风险的评价也不同。因此，效用是一个相对概念，其数值也是一个相对值。
保守型效用曲线:效用随着损益值的增多而递增，且递增速度
越来越慢，即边际效用递减。
冒险性(激进型)效用曲线:风险偏好风险喜好者效用损益值效用随着损益值的增多而递增，且递增速度越来越快，即边际效用递增。
中间型效用曲线
2、风险容忍度
风险容忍度指人们对风险的可接受程度，实质是反映人们判断风险影响并进行风险决策的准则.风险影响范围分为可忽略风险(忽略)、可接受风险（考虑损失与成本的最优化）、不可接受风险（无条件回避）三个区域。
4.1.5项目风险分析的依据
（1）项目管理计划
（2）风险管理计划
是项目管理计划的组成部分，为定量分析提供指南、方法和工具。
（3）风险登记册：风险识别过程的主要输出就是风险登记册中的最初内容，为实施定量风险分析提供基础。
（4）事业环境因素：事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。
（5）组织过程资产：组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、流程、政策等，可用于执行或治理项目的任何产物、实践或知识。可分为两大类：流程与程序，和共享知识库。
4.2定性风险分析的技术与方法
4.2.1
主观评分法(应用)
1、主观评分法的内涵
主观评分法是利用专家的经验等隐性知识，直观判断项目每一单个风险并赋予相应的权重，如0-9之间的一个整数，0代表没有风险，9代表风险最大，然后把各个风险的权重加起来，再与风险评价基准进行分析比较。
2、主观评分法的应用步骤：
（1）识别可能遇到的风险（风险清单），设计风险评分表，并规定评分规则，以及风险评价基准值。
（2）对可能的风险因素的重要性进行主观评价。
（3）对专家评估结果进行计算分析，确定项目风险情况
最大风险权重值=行数*列数*最大风险值
4.2.2风险概率和影响评估(理解)
风险概率和影响评估包括风险概率和风险影响评估两部分
（1）风险概率评估：目的在于分析每个具体风险发生的可能性；
4.2.3
概率-影响矩阵（应用）
1、概率--影响矩阵的内涵
概率影响矩阵也称为风险矩阵，是用于评估风险概率及影响程度的一种定性方法。此方法一般用非常高、高、一般、低、非常低等定性语言对风险发生的可能性及后果的严重性进行描述，并通过风险概率与影响的不同组合来评定风险等级，进而对项目风险进行优先级排序。
2、确定概率--影响矩阵的步骤
（1）确定风险概率、影响后果及风险值等级划分标准；
（2）风险发生概率及影响程度评价；邀请项目团队内外部成员及专家，根据风险概率及影响后果等级划分标准，对当前项目已识别的所有风险因素逐项进行评估。
（3）统计评价结果、计算风险值，划分风险等级
3、风险值有助于风险应对
消极：处于矩阵高风险（深灰色区），需要采取优先措施和激进的应对策略。处于低风险（无色区）的威胁，可能只需要作为观察对象列入风险登记册，或为之增加应急储备，而不必采取主动管理措施。
积极：处于高风险（深灰色区）的机会，可能是最易实现且能够带来最大利益的，故应该首先抓住。处于低风险（无色区）的机会，则应加以监督。
4.3定量风险分析的技术与方法
（1）敏感性分析法（2）决策树法（3）层次分析法（4）贝叶斯概率法（5）期望效用函数理论（6）蒙特卡洛模拟法（7）网络分析技术
4.3.1
敏感性分析法（理解）
1.敏感性分析法的内涵
敏感性分析（sensitivity
（1）了解项目的风险水平；
（2）找到影响项目效果的主宰因素；
（3）比较分析各备选方案的风险水平，实现方案优选。
2、敏感性分析的分类
根据因素变动情况敏感性分析可以分为单因素敏感性分析和多因素敏感性分析。
（1）单因素敏感性分析，是指假设在项目其他因素都不变的情况下，对项目单一因素
进行分析。
（2）多因素敏感性分析，是指同时分析多个因素变化对项目活动的影响。由于多因素敏感性分析比较复杂，本章主要对单因素敏感性分析方法进行介绍。
3.敏感性分析法的步骤
（1）确定敏感性分析指标。一般而言，敏感性分析采用的指标要与经济评价指标一致，常用的分析指标为净现值和内部收益率。
（2）选定分析因素及其变化范围。常选的分析因素有项目投资额、建设年限、寿命期、基准折现率等。
（3）计算不确定因素变动时对分析指标的影响程度。单因素时，要在固定其他因素的条件下，变动一个不确定因素，然后再变动另一个因素。
（4）找出敏感因素，进行分析和采取措施，以提高技术方案的抗风险能力。
4.敏感性分析的特点
敏感性分析是不确定性分析中常用的一种重要方法，但是其存在两个方面的局限性。
（1）敏感性分析将几个影响因素割裂开，逐个分析，没有考虑因素之间的系统性。
（2）每种影响因素的变化幅度都是由分析人员主观确定的，如果事前调查分析工作不足，敏感性分析将会带有较大的片面性。
4.3.2
决策树法(应用)
1、决策树法概述
决策树法是在已知各种情况发生概率的基础上，通过构成决策树来求取净现值的期望值大于等于零的概率，评价项目风险，判断其可行性的决策分析方法，它是直观运用概率分析的一种图解法。由于这种决策分支画成图形很像一棵树的枝干，故称决策树。决策树一般由以下几部分组成。
（1）决策节点，从这里引入的分支叫做方案分支，分支数量与备选方案数量相同，在分支上注明方案名称。
（2）状态节点，也称机会节点。它从引出的分支叫做状态分支或概率分支，在分支上注明自然状态名称及其出现的概率，分支数量与自然状态数量相同。
（3）结果节点，将不同方案在各种自然状态下所取得的结果（如损益值）标注在结果节点的右端。
2、决策树的分类
（1）单阶段决策树：决策问题只需进行一次决策活动
（2）多阶段决策树：一个决策问题中包含着两个或两个以上层次的决策。
3、决策树法的应用步骤
（1）绘制决策树
（2）计算各节点的期望损益值
（3）风险决策，比较各方案损益值大小，选择损益值大者为备选方案。
4.3.3
层次分析法（理解）
1、层次分析法的内涵
ahp体现了人们决策思维的基本特征：分解、判断、综合。它特别适用于难以完全量化，又相互关联、相互制约的众多因素构成的复杂项目风险决策问题。
2.层次分析法的应用步骤
（1）建立层次结构模型。
（2）构造判断矩阵
（3）计算权重向量
（4）一致性检验。
可以看出，所有单排序的c.r.<0.1，认为每个判断矩阵的一致性都是可以接受的；
当c.r.>0.1时，认为判断矩阵不符合一致性要求，需要对该判断矩阵进行修正。
4.3.4
贝叶斯概率法（理解）
1、贝叶斯概率法的内涵
如果项目风险事件的概率估计是在没有客观数据或者历史数据不足的情况下作出的，则称这种概率的估计为先验概率。
p
（b∣a)
=
（a∣b)
×p
(b)
/
(a)
(a)随机事件a发生的先验概率，考虑任何b方面的因素。
(b)随机事件b发生的先验概率，也称标准化常量。
(a∣b)已知b发生后a的条件概率，也称a的后验概率。
（b∣a)已知a发生后b的条件概率，也称b的后验概率。
2、贝叶斯概率法的应用步骤
（1）已知类条件概率密度参数表达式和先验概率。
（2）利用贝叶斯公式转换成后验概率。
（3）根据后验概率大小进行决策分类。
4.3.5
期望效用函数
1、期望效用函数理论的内涵
如果某个随机变量x以概率pi取值xi，i=1,2，...,n，而某人在确定地得到xi时的效用为u(xi)，那么，该随机变量给他的效用如下所示：
u(x)=e[u(x)]=p1u(x1)+p2u(x2)+......+pnu(xn)
式中，e[u(x)]表示随机变量x的期望效用。因此，u(x)称为期望效用函数。
2、期望效用函数理论的应用步骤
适用条件：风险事件出现的各种状态已知，而且这些状态发生的概率也已知。
（1）确定各种自然状态下的项目收益值。
（2）确定每一个方案的期望效用值。
（3）根据每一个方案的期望效用值大小进行方案决策.4.3.6
蒙特卡洛
1、蒙特卡洛模拟法的内涵
蒙特卡洛模拟法，又称统计模拟方法（p82,随机模拟法）。是用来解决工程和经济中的非确定性问题，通过成千上万次的模拟，涵盖相应的可能概率分布空间，从而获得一定概率下的不同数据和频度分布，通过对大量样本值的统计分析，得到满足一定精度的结果，因此蒙特卡洛模拟法是进行不确定与风险型问题的有力武器。
2、蒙特卡洛模拟法的步骤
（1）分析评价参数的特征，并根据历史资料或专家意见，确定随机变量的某些统计参数。
（2）按照一定的参数分布规律，在计算机上产生随机数。
（3）建立数学模型。
（4）通过足够数量的计算机仿真，取得具有一定规律性的实验数据。
（5）根据计算机仿真的参数样本值，通过对大量的评价指标值的样本分析，为决策提供重要的参考。
3、蒙特卡洛模拟法的特点p103
（1）以实验为基础，可以弥补确定型分析手段的不足，避免对不确定与风险决策问题的误导。
（2）通过蒙特卡洛模拟，可以对不确定与风险型问题进行有效分析，解决常用决策方法所无法解决的难题，更加全面深入地分析不确定与风险性问题。
4.3.7
网络分析技术
1、网络分析技术的特点
网络分析技术是以项目网络计划技术为基础的分析方法。
（1）把所有要做的工作，按照先后顺序和逻辑关系进行排序，并用网络图的形式表达出来。
（3）组织计划的实施。计划实施构成是一个动态过程，计划需要不断根据新情况、新问题进行调整和优化。
2、网络分析技术的应用步骤
（1）对风险进行识别，确定网络计划的那些工作存在的风险。
（2）对这些风险因素进行定量分析。
（3）将这些定量信息用网络分析技术进行汇总，确定该项目在费用、进度等方面不确定性的变化范围和变化规律，从而对项目的总体风险作出定量评价。
3、网络分析技术的分类
包括计划评审技术（pert）和图解评审技术（gert）
4.4项目风险分析的结果
4.4.1更新风险登记册
随着定性风险评估产生出新信息，需要更新风险登记册。更新的内容包括：
（1）对每个风险的概率和影响评估、风险评级和分值、风险紧迫性或风险分类，以及低概率风险的观察清单或需要进一步分析的风险。
（2）项目的概率分析。
（4）量化风险优先级清单。
（5）定量风险分析结果的趋势
4.4.2更新假设条件日志
随着定性风险评估产生出新信息，假设条件可能发生变化。需要根据这些新信息来调整假设条件日志。假设条件可包含在项目范围说明书中，也可记录在独立的假设条件日志中。
《it项目管理》中项目风险管理分析及心得
电商马超09501109一it项目管理的简述1项目管理概述
项目是为完成某一独特的产品或服务而进行的一次性努力。项目具有独特性、一次性、风险性、资源耗用等特性。每个项目都有一个项目发起人。
项目范围管理是指为了顺利完成项目而设置的一系列过程，用以确保项目包括且仅包括所有要求的工作。主要过程有项目启动、范围计划、范围定义、范围核实和范围变更控制
赶工和快速跟进是缩短项目进度的两种技术。项目经理及其团队成员在接受不合理的进度计划时必须非常小心，尤其是在it项目中。4项目成本管理
项目成本管理是it项目中一个传统薄弱方面。it项目专业人员必须承认成本管理的重要性，必须负责提高资源计划、成本估算、预算和成本控制。
成本估算是项目成本管理一个非常重要的部分。成本估算有几种类型：量级估算、预算估算和最终估算。每种估算类型分别用于项目生命周期不同阶段，并具有1
不同的精度。建立成本估算有四种基本的工具和技术：类比估计法、自下而上法、参数模型估计法和计算机化的工具。成本估算的主要部分包括目标叙述、范围、假设、成本／收益分析、现金流分析、预算分解和解释或详细依据。项目质量管理
人是组织和项目最重要的资产。因此，项目经理很有必要成为一个优秀的人力资源管理人员。激励、影响、权力和效率是影响人们更好工作的心理因素。
项目人力资源管理的主要过程包括组织计划编制、人员获取和团队开发。组织计划编制就是对项目角色、职责以及报告关系进行识别、分配和归档。ram是定义项目角色和职责的关键工具。项目沟通管理沟通失败常常是项目——特别是it项目——成功的最大的威胁。沟通是保持项目顺利进行的润滑剂。沟通计划编制包括信息发送、绩效报告和管理收尾，它需要确定项目干系人的信息和沟通需求。沟通管理计划应该是为所有项目创建的。
绩效报告包括收集和发送有关项目朝预定目标迈进的状态信息。项目团队可以使用挣值分析表和其他形式的进展信息，来沟通和评价项目绩效。状态评审会议是项目沟通、监督和控制的重要一部分。8项目风险管理
风险是指损失或损害的可能性。项目由于它们独一无二的本质而具有风险。
三个应对风险的基本措施是：规避、接受和减轻。风险规避涉及根除具体的威胁和风险。风险接受意味着如果风险发生接受风险产生的后果。风险减轻是指通过减少风险发生的概率来减轻风险事件的影响。9项目采购管理
项目采购管理过程包括采购计划编制、询价计划编制、询价、供方选择、合同管理以及合同收尾。
合同收尾包括产品审核、管理收尾，输出包括合同文件、正式验收和收尾。采购审计明确采购过程中应该吸取的经验教训。二项目管理案例分析：it项目管理中的风险控制
1.事前控制——风险管理规划
风险管理规划是在项目正式启动前或启动初期对项目的一个纵观全局的基于风险角度的考虑、分析、规划，也是项目风险控制中最为关键的内容，包括风险形势评估、风险识别、风险分析和风险评价等几部分。
1、风险形势评估
风险形势评估以项目计划、项目预算、项目进度等基本信息为依据，着眼于明确项目的目标、战略、战术以及实现项目目标的手段和资源。从而实现：通过风险的角度审查项目计划认清项目形势，并揭示隐藏的一些项目前提和假设，使项目管理者在项目初期就能识别出一些风险。尤其是项目建议书、可行性报告或项目计划一般3
都是在若干假设、前提、预测的基础上完成的，这些假设、前提、预测在项目实施期间有可能成立，也有可能不成立。而这其中隐藏的风险问题又通常是被忽视的。一旦问题发生，往往造成项目管理方的措手不及和无一应对。
2、风险识别
3、风险分析和评价
在进行风险识别并整理之后，必须就各项风险对整个项目的影响程度做一些分析和评价，通常这些评价建立在以特性为依据的判断和以数据统计为依据的研究上。风险分析的方法非常多，一般采用统计学范畴内的概率、分布频率、平均数众数等方法。但无论是哪一种工具，都各有长短，而且不可避免的会受到分析者的主观影响。可以通过多角度多人员的分析或者采取头脑风暴法等尽可能避免。此外，我们应当明确，风险是一种变化着的事物，基于这种易变条件上的预测和分析，是不可能做到十分的精确和可靠的。所有的风险分析都只有一个目的，即尽量避免项目的失控和为具体的项目实施中的突发问题预留足够的后备措施和缓冲空间。2.事中控制——风险管理方法
1、风险监视
2、风险规避
在风险管理规划基础上进行风险控制，一旦监视到风险，就应采取合理措施进行风险规避，可以从改变风险性质、改变风险发生的概率、改变风险的影响大小等多方面着手。风险规避的策略一般有预防、转移、回避、接受、后备措施等几种方式。
转移风险，在it项目中使用最频繁的应该要数合作伙伴、项目外包、保险与担保等手段了。无论是与合作伙伴的协同实施还是项目的外包，都能在人力资源、成本费用、项目进度等方面分散风险，开脱责任。但转移风险的同时也必然带来利润的一部分流失。
回避风险，是指当项目风险潜在威胁的可能性极大，并会带来严重的后果，无法转移又不能承受时，通过改变项目来规避风险。通常会通过修改项目目标、项目范围、项目结构等方式来回避风险的威胁。
接受风险，作为规避风险的常见方法，主要是指主动将风险事件的不利后果承担下来，这种后果通常主要反映在实施周期、成本费用的有限增加上，以牺牲项目收益而不影响项目整体。
无论项目进展的情况如何，都必须将风险管理的计划、行动、结果整理、汇总、进行分析，形成风险管理报告。风险管理的持续性要求风险管理报告的连贯性和不间断性，因此，该报告不是仅仅在项目结束之后才制作的，而是应该视项目的进展
状况、项目计划、报告的对象等条件采取书面或口头、不定期的或阶段性的等多种方式，为项目的实施、控制、管理、决策提供信息基础。
风险总是和效益并存的。只有正确地识别风险、分析风险、规避风险，才能确保每一个项目的顺利实施和成功完成，才能给企业带来更多的效益。三《it项目管理》中项目风险管理的学习心得
随着经济全球化和市场竞争的日益加剧、竞争的加剧以及企业业务的复杂化，信息技术的应用已成为社会各行各业所不可或缺的，成为了企业发展的重要因素之一，信息化已经成为企业实现战略目标的迫切需要和必要保证。越来越多的企业认识到只有通过信息化建设才能够增强企业的核心竞争力，并在企业体制、技术、管理等方面实现创新，以此来在弱肉强食的环境中生存发展。由此项目管理的思想已经被越来越多的it领域中的企业所接受，it项目建设逐渐成为企业资源投入的重中之重。而企业为了使it项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，从而对成本、人员、进度、质量、风险、文档等进行分析、管理和控制。
目前，项目风险管理已被认为是减少it项目失败的一种重要手段。项目必须事先有风险预控方案，事前控制永远要好于事中和事后控制，而要在项目开始之初就考虑到项目过程中可能出现的所有风险，是不现实的。但是我们必须考虑对风险的管理，尤其是在制订项目计划以及创建团队的时候，考虑这一因素。
项目风险管理的实质，就是针对项目进行过程中各种各样的风险事件，在合理分析评估的基础上采取合理的对策，促进项目管理目标的实现。如果要真正搞好it项目的风险管理，树立正确的项目风险意识尤为关键。
风险有诸多因素构成，比如不合格的人力资源、缺乏客户参与、过于乐观的计划、流于形式、管理控制不力、次品频出、过于依赖技术、企业无法承担项目费用、市场定位错误等。其中，我认为自于项目人员的组织有效性，企业如何组建项目团队、其他部门如何配合项目团队工作是一个项目组织的课题，存在的不确定性是企业重大潜在威胁之一。不团结的项目组是无法保证项目的成功，必须选择合适的项目经理，通过他们掌握整个项目团队成员的工作进展。同时，还要了解每个成员的能力，以安排合适的角色与岗位。
在应对风险方面，主要有规避、转移、弱化、接受四种策略。对于事前的风险
应对，主要采用的是规避及转移措施，是通过消除风险或风险的触发条件来降低风险带来的损失，以及通过将风险结果来同应对权力转移给第三方的策略。如果无法防止风险的发生，弱化便成为另一有效措施，其将风险事件发生概率或者影响程度降低，减少资源损耗。接受则是不改变项目计划，而考虑发生后如何应对。在具体实践中，这四种策略须灵活运用，因地制宜，才能最有效的处理风险事件。
风险和效益是并存的，高效益总是伴随的高风险。而每个项目都是读个个体，项目的管理方法非常灵活，只有选择合理的方法进行项目管理，正确的识别、分析、应对风险，做到事前、事中、事后都有回避减低风险的措施，才能确保项目的顺利实施，才能保证项目的成功完成，才能给企业带来更多效益。