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2021.07.12
第1章华特迪士尼公司
迪斯尼，这个由华特·迪斯尼和罗伊·o·迪斯尼于1923年创立的娱乐王国，无疑是这个行业的标杆。华特迪士尼公司持续为全球的消费者带来欢乐和幸福，并永远不会停止用它的愿景给我们带来惊喜。
1.1介绍
迪斯尼是一家跨国、跨平台的企业集团，在迪斯尼带给我们的所有奇迹背后，是迪斯尼领导团队的远见卓识，他们努力产生创造力，促进创新，并利用最新的技术。他们的业务在许多不同的领域蓬勃发展，包括公园和度假村、消费产品、演播室娱乐、媒体网络和互动媒体。该公司目前在40多个国家运营，他们确实非常重视劳工、道德、环境、慈善事业等问题。
1.2选择迪斯尼
1.3事实与统计
迪士尼丰富的背景故事不可能简单地用几页纸写出来，因此我们挑选了一些重要的事实和数据来说明这家公司，并在下面列出。
1.3.1公司
■建立日期:1923年10月16日
■产品:主题公园、有线电视、电影、出版、广播、门户网站，音乐，视频游戏
■员工人数:18万(2014年)
■净利润:83.8亿美元(2015年)
■总资产:881.8亿美元(2015年)
1.3.2部门:
■华特迪士尼工作室，包括公司的电影、唱片公司和剧场分歧。
■迪士尼媒体网络，包括该公司的电视资产。
■迪士尼消费产品和互动媒体，生产玩具、服装和其他基于此的商品。
■迪士尼拥有的资产，包括迪士尼的互联网，移动、社交媒体、虚拟世界和电脑游戏运营。
1.3.3子公司
■华特迪士尼工作室
■华特迪士尼动画工作室
■迪士尼戏剧作品
■迪士尼印度公司
■皮克斯动画工作室
■惊奇娱乐公司
■惊奇工作室
■卢卡斯影业
■布偶工作室
■迪士尼-abc电视集团
■ESPNInc.(80%)
■A+E网络(50%)
■无线电迪斯尼
■Hulu(32%)
■UTV软件通信
■制造商工作室
第二章策略层面
2.1迪士尼的企业层面战略
2.2迪士尼的商业层面策略
2.3迪士尼的功能层面策略
2.3.1研发
投资活动
2015、2014、2013财年财务报告如下:
2.3.2人力资源
2.3.3金融
拥有并经营着:
佛罗里达迪斯尼乐园度假村
加州迪士尼乐园
管理和有效的所有权利益:
巴黎迪斯尼乐园(重组)81%,
香港迪斯尼乐园度假村47%
上海迪斯尼乐园43%
日本东京迪斯尼乐园
2.3.4营销
优化用户体验
2.3.5东京迪士尼度假区
国家中长期战略
第三章战略图
3.1客户体验
●满足并超越客户的需求
+客户忠诚度:忠诚度是通过增加客户产生的满意度
+定制:定制客户服务让迪士尼满足不同客户的不同需求:父母或孩子，年轻人或,等。
+员工培训规定
SOP
态度:迪斯尼确保它的员工有同样的态度对公司的态度和价值观
价值共享
工作量分担:管理人员将监督和帮助员工完成其他员工的工作，即使是卖热狗或采摘垃圾。这一切都归结于为客人提供在公园最好的服务。
+高质量的服务标准
●舒适的环境
+清洁人员
一个简单周到的服务让客人更多舒适
+票价管理:票价比其他游乐园票价高很多，尤其是在旺季。额外的支付可能需要高级服务。
+特殊护照:一些护照允许客人享受游乐设施，不用在长长的队伍中等待。
●数据收集
●拥抱新技术
3.2讲故事
●提供意想不到的神奇时刻:例如，迪斯尼人物可以给排队的客人带来惊喜。
●消费商品
●生活的角色
●设置大气
+基础设施
+背景音乐
+餐厅(和食物)设计
3.3家庭娱乐
●更新主题和骑行
+创造力
●游行
●舞台演出
●照片服务
●游轮旅行
●访问环境
●定制包
第四章五力分析
4.1工业竞争
4.2替代品的威胁
●比活跃娱乐更便宜的选择，如:动物园、博物馆、电影、音乐会,体育运动。
4.3潜在进入者
4.4供应商的议价能力
●有限的供应商
●转换成本
●供应商可持续发展
4.5买家的议价能力
以下是迪士尼乐园的趣事:
●预测下雨:在预测下雨的日子之前可能会有更多的观众。
●忙碌的日子:工作日是最不忙的日子。星期六比星期天忙。长周末可能会比平时忙三倍。
●折扣票:迪士尼很少提供单程票折扣。因为沃尔特迪士尼主要面向中产阶级，价格合理。价格变化是根据市场景气时的旺季和低迷时的旺季来判断。Knott’s和SixFlags的门票比华特·迪士尼(WaltDisney)的便宜范围40-50美元)。然而，六旗经常有折扣(带可乐)可以打五折)，诺特的门票促销可以在以下网址找到超市。与一些竞争对手不同的是，迪士尼并不经常提供折扣购买单程票。他们说价格越低，质量也就越受到影响。
●提高通行证价格和停车价格:有人推测华特迪士尼提高票价是减少周末大量人潮的必要方法，票价上涨是减少游客的一种急需的方式。在某些周末，迪斯尼乐园会出现大量人群，需求很大。迪士尼乐园的停车价格也有所上涨。年票通行证新价格从169美元增加到199美元。主题公园的停车费从1美元涨到了18美元。
总结
第5章集团战略分析
5.1单位置主题公园
5.1.1集群内部竞争:媒介
5.1.2迁移障碍:中等
5.2地点单一，主题单一，集群游乐设施少
5.2.1集群内部竞争激烈
然而,六福村主题公园(theLeofooVillageThemePark六福村主題遊樂園)，1979年改为台湾野生动物公园。现在六福村把主题分为四个地区，阿拉伯王国，非洲狩猎，南太平洋和西部荒野。他们结合野生动物公园和游乐设施一起。这就是为什么他们在2015年可以吸引165万人，这是台湾游客量最高的游乐园。目标游客包括家庭成员、情侣、学生和那些想要体验不同的人。所以客流不同于以上两种娱乐公园的位置和类型。
5.2.2集群移动性:中低
5.3位置多，以主题为主，游乐设施少
5.3.1集群的国际竞争力:低
5.3.2迁移障碍:中等
5.4多位置感知
5.4.1集群内部竞争
5.4.2集群移动
5.5全球主题与感觉公园集聚
5.5.1集群内部竞争
5.5.2集群移动
第6章资源与能力分析
介绍
6.1资源
6.1.1有形资源
金融
收入:迪士尼乐园和度假区每年都有持续的巨额收入，门票，餐厅，酒店和度假服务。迪士尼乐园和度假区的收入年增长(2013年14087万美元，2014年15099万S)，而利润也是高(2013年为22.2亿美元，2014年为266.3亿美元)。(迪斯尼)。正如我们所知,资本是一个公司成功的重要因素之一。而迪士尼在这方面有很强的优势。
物理
公园:迪斯尼在不同的地方有六个公园和度假村，包括加利福尼亚，佛罗里达，东京、巴黎、香港和上海，可以吸引世界各地的游客。从美国到亚洲，甚至欧洲的人们都能享受到迪斯尼的氛围。
游乐设施:迪士尼的游乐设施几乎适合所有年龄段的人。这里有很多游乐设施。排名前三的迪士尼经典游乐项目是小飞象，彼得·潘的飞行，小小世界。
土地:迪士尼的土地面积是一个优势，尤其是与其他公司相比。最大的一个在美国佛罗里达州，有12228公顷。有四个主题公园，两个水上公园，一些其他景点和34个度假胜地和酒店。第二大的是巴黎，占地1951公顷，有5个主题土地。三是上海，拥有700公顷七个主题的土地。加州和东京有相似的土地面积，一个是206公顷另一个是201公顷。最小的迪斯尼乐园在香港，占地126公顷。但仍比许多其他公园大。
6.1.2无形资源
技术
动画技术:迪斯尼以其在动画、电影和电影领域的艺术作品而闻名，电视连续剧是迪斯尼辛勤工作的动画艺术家的成果。他们经常开发新技术，使他们的创作更上一层楼;例如,动画人物/动物的毛发变得越来越逼真《怪兽公司》和今年的《疯狂动物城》。
技术:技术上的进步对迪斯尼乐园和度假村来说至关重要，协助园区运营，提供更好的客人体验。例如,魔力腕带是一种小巧的可穿戴手镯，RFID芯片直接连接到您的信用卡、酒店房间和公园门票。一个超级简单的方式，绕过公园和度假村，没有任何麻烦。
声誉
品牌资产:2016年，华特迪士尼公司在全球最具声誉的公司中排名第二。尼尔森说:“沃尔特迪斯尼公司是世界上第一良好的企业公民，也是一个公平和有道德的企业实践。”
品牌名:迪斯尼的品牌闻名世界已经几十年了。2016年全球最具价值品牌排名第13位。这是迪斯尼的宝贵和罕见的优势；
客户出席:迪士尼有很强的客户忠诚度，这可以从其庞大的上座率中看出。每一个主题公园，尤其是在美国。他们有长长的游客队伍，你甚至在工作日都要等几个小时，高票价和提高票价来控制旺季游客的数量被认为是必要的措施。
专利
媒体技术:迪斯尼的繁荣是为了给它的数百万观众带来最好的体验。每年都有新技术不断开发和投入使用。迪斯尼杰出的工程师和艺术家们集思广益地向人们介绍世界最新的娱乐体验和服务。迪士尼的专利包括从控制系统到人工智能，从图像投影到用户应用程序，以及更多。
娱乐
角色和情节(来自电影和电视连续剧):迪斯尼乐园和度假村最大的策略是讲故事，人们去迪士尼主题公园是为了“主题”，他们小时候喜欢的童话故事。电视连续剧(例如和他们观看并喜爱的电影(如《小叮当》)《玩具总动员》等。这些心爱的人物和故事是迪斯尼最吸引人的地方，迪斯尼的其他部分也是如此建立。这就是为什么迪士尼与众不同，不同于其他主题公园，而且不容易模仿。
文化
迪士尼的核心价值是带给每个人快乐。为了达到这个目标，定向培训新员工了解公司的价值和组织文化。如果一个人不能适应这个文化，那么她/他就不能聘用了。现在他们甚至把这个训练过程当作一个产品，卖给愿意学习和喜欢迪士尼文化和价值观的人。
6.1.3人力资源
忠诚的员工:迪斯尼通过良好的工资、福利和公司的利益来获得员工的忠诚文化和环境。在美国迪士尼，华特迪士尼公园和度假村的平均每小时的工资水平从每小时7.25美元到20.31美元不等。华特迪士尼公园和度假村接待人员的的平均年薪约为14,500美元，项目经理的年薪约为85,045美元。
美国的华特迪士尼公园和度假村要付多少钱
员工水平:
6.2功能
收购
管理
创新
服务
6.3资源和能力分析
主要优势:
其他优点:
无关紧要的缺点:
主要缺点:
6.4VRIS分析
6.4.1能力
vris即：Valuable有价值的,Rare稀有的,noteasilyImitable不容易复制的,notSubstitutable不可替代的，这四个维度用来评估企业的核心竞争力，当企业的某种能力或优势满足所有这四个条件或者至少前三个条件，那么这项能力或优势就是该企业的核心竞争力。
6.4.2资源
第7章价值链
7.1公司基础设施
收入
营业收入
组织
法律事务
7.2人力资源管理
招聘
培训
福利
7.3技术开发
研究和开发
技术(创新)
7.4采购
7.5采购运筹
建筑设施、货物及仓库
员工
7.6操作
建设和维护
创建活动和旅行
服务(景点、酒店、邮轮、餐厅等)
7.7出站物流
7.8市场营销
内容营销
社交媒体
童话婚礼
终极公主体验:在迪士尼城堡结婚
7.9服务
价值从何而来
差异化还是低成本战略
第8章BCG矩阵与协同效应
8.1BCG分析
波士顿矩阵（Matrix:BostonConsultingGroup）由美国布鲁斯·亨德森于1970年首创。
波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。市场引力包括整个市场的销售量（额）增长率、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，
通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：
①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；
②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；
③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问题类产品）；
④销售增长率低、市场占有率高的产品群（金牛类产品）。
8.1.1ESPN公司-瘦狗
（现在ESPN与hulu，Disney+组成网络流媒体包，进军流媒体市场，与网飞竞争）
8.1.2卢卡斯影视-明星
8.1.3迪斯尼频道全球-问题
观众排名
市场份额
8.1.4华特迪士尼动画工作室-明星
如下表所示，WDAS是动画行业的四大公司之一
8.1.5皮克斯动画工作室-明星
8.1.6迪士尼乐园和度假村——摇钱树
迪士尼财务报告-2016财年
如下表所示，你可以看到2015年和2016年之间的百分比变化
迪斯尼乐园度假村
8.1.7迪士尼互动
迪士尼互动工作室:火箭包,游戏明星
迪斯尼在线工作室:企鹅俱乐部
迪斯尼移动:移动应用
玩平台:让游戏基于社交网络平台等Facebook和MySpace。
制造商工作室,YouTube多网的内容。
8.1.8迪士尼消费产品
8.2SBUs之间的协同
第9章垂直整合、外包和多元化战略
9.1迪士尼垂直整合
9.1.1公园和度假村
9.1.2电影
屏幕。对于迪斯尼的其他部分，他们会继续创造更多的产品，但对于电影部分，基本上就是这样。
9.1.3商品
9.1.4ABC网络集团
9.2华特迪士尼公司SIC代码
9.3华特迪士尼公司的多元化
Chapter10钻石分析
波特菱形理论又称波特钻石模型（MichaelPorterdiamondModel）、钻石理论及国家竞争优势理论，是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特于1990年提出的，用于分析一个国家如何形成整体优势，因而在国际上具有较强竞争力。
10.1因素禀赋:美国迪士尼公园和度假村
10.1.1位置
面积:美国是世界上面积第四大的国家(仅次于中国、俄罗斯、加拿大)和世界上第三大人口，是最大的移民国家。
地理位置:美国北部与加拿大接壤，南部与墨西哥接壤。它西面还以太平洋为界，西面是大西洋东方。因此，美国在发展旅游业和酒店业方面基于地理位置具有产业优势。详细来说，迪士尼乐园和度假区都有对周边发达国家的吸引力，迪斯尼巡游线是与发达国家的海上通道。
10.1.2基础设施
道路系统:美国是世界上第二大汽车市场，世界上人均汽车拥有率最高(76,5%)，所以它的公共道路系统足够满足需求，拥有百万英里的公路，包括长达57000英里的世界上最长的公路。
公共交通系统:它也有地铁和巴士(地铁公交车,地铁快速)
机场:美国有许多国内机场以及50多个国际机场，对美国的贸易和旅游业有很大帮助。
受过良好教育的员工:
10.2需求条件
10.2.1标准操作程序
10.2.2经济规模
10.3.1骑/吸引制造商
10.3.2运输
10.3.3食物
10.3.4旅游业
10.3.5消费商品
10.4企业战略、结构和竞争
10.4.1公司战略
10.4.2公司结构
10.4.3竞争
10.5政府
第十一章结论
Author(s):Anna(方榆安)，Adrien(安磊恩),Jackie(楊欣樺),Judy(洪靖雯),Zoe(范氏黃英)
Class:1stand2ndyearofDepartmentofInternationalBusiness
StudentID:M0566104,M0400975,M0419066,M0401183,M0570968
Course:GlobalStrategicManagement
Instructor:Dr.Dr.Fang-YiLo
Department:DepartmentofInternationalBusinessAcademicYear:Semester1,2016-2017