火星时代王琦:创业25年,我收获了这5点感悟 点击上方“火柴盒观察”,选择“置顶公众号”黑马智库,创业必读更多创业内容请访问网页链接 火星时代教育成立于1994年,2... 

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王琦向i黑马&火柴盒表示:“当初卖是担心公司输在资本上,后来希望买回来,只是希望能再独立的发展。对创始人来说,公司就是自己的孩子。”

近日,i黑马&火柴盒对火星时代创始人王琦进行了采访,聊了聊职业教育的发展趋势,火星时代的发展历程,以及其25年的创业感悟和创业方法论。为方便阅读,本文分为以下三个部分:

1、公司就是创始人自己的孩子

2、复盘火星时代,从1994到2019

3、25年创业历程,5点创业感悟

作者|张沉浮

我们火星时代主要做职业教育,主要是数字艺术设计行业里面的人才培训。前段日子大火的《流浪地球》,参与后期制作的人员中有一百多名是在火星学习过的,他们毕业之后在企业里发展得很好,很多已经做到骨干或总监的职位。

后来利用人群口碑,我又做了线上网站火星时代网。2004年那会,网站会员有100多万,后来国家开始视听严管,我们就没再发展这块业务了。我们的线下培训全凭自身流量,从不过度扩张,现金流也很充分,完全靠自身业务成长,所以一直没有拿过任何投资。

1、对创始人来说,公司就是自己的孩子

外界也很疑惑,火星时代一直不要投资,突然就被并到上市公司了,也挺激进的。并且,别人要么借壳上市,要么自己IPO,火星时代却选择并到另外一家上市公司,这个上市公司的业务也跟教育完全不是一个体系。

今年,上市公司又放出一个公告,说我现在想把公司再回购回来。不管怎么样,我经历了上市,对资本市场有了更多的认识,这也影响了公司内部的运营结构。

我想将公司回购的动机和一些媒体报道的也不一样。

卖不是因为我不想要了,买也不是因为挣钱我又买回来。起初选择并到上市公司,我因为职教行业很多公司都被融到上市公司了,我特别担心公司输在资本上。后来希望再买回来,只是希望能再独立的发展。

对创始人来说,公司就是自己的孩子。你看那些大佬们,即使退休了,公司遇到危机,还要自己跑回来去扛。火星时代就是我自己的孩子,面对日趋严峻的市场竞争,我希望能回购回来。

2、火星时代四大业务板块

最开始,我们的业务以CG培训为主,同时也会做影视制作和教材出版。到了2004年,我们确定了培训是我们的主营业务。早期是线上网络视频教学,后来做线下面授培训,但是我们围绕的领域一直没有什么变化。

我们围绕CG这个领域,分为四大业务板块。

第三,游戏设计。游戏是我们在2008年以后开始介入的领域,这是另一个稳定成长且有刚性人才需求的市场。游戏公司的核心设计部门主要包括美术设计和程序设计两个工种,火星时代的游戏美术培训和游戏程序培训相辅相成,是我们很重要的一条业务线。

第四,室内设计。这也是我们一直在做的主要教学方向之一。不仅仅是室内设计,建筑动画、建筑漫游、效果图绘制、店面和展览装饰、家装设计甚至最新的VR虚拟现实我们都教。近几年,买房的人多了,对软装设计的需求增长很快,我们培养出来的学员,都是行业里的高端设计师。

3、现在是产教融合最好的时机

在2000年前,很多大学是没有我们这些课程的,后来大学陆续都开了这些专业,也有学校把我们的视频拿过去教学。现在又有一些学校开始找我们合作,比如专业共建,或者二级学院。

如果和高校合作,对我们最大的好处就是获客,会降低成本。接受过大学通识教育的学员,学习能力更强,更容易教会和进行教学管理;其次,大学的教学周期长,整体成本投入的风险也会低很多。

今年,国家对职业教育提供了更加利好的政策支持,很多大学会直接过来跟我们谈产学合作。我觉得现在是最好的合作时机,所以我们成立了ToB部门,专门做校企合作和产教融合。

1、1994-1999:“光盘+图书+制作”

到了1996年的时候,有了光盘,我就开始录教学的视频。光盘和图书最大的区别在于光盘的盗版很多,容易被大量复制。我也不在乎盗版,本来就愿意共享知识。所以,那会正版可能卖1万,盗版能卖10万,全国疯传。可以说,整个90年代,我的主要业务就是“光盘+图书+制作”。

2、2000-2009:“图书+网站+培训”

第一次分水岭出现在2000年。

2000年的时候,我们把图书业务作为了主营业务。我们在这个领域,有绝对的竞争力。那时候,我经常参加教育部组织的活动,校长、教学主任过来探讨怎么开专业,我就作为专家去给指导。之后,大学陆续开很多专业。一开专业,就需要大量的教材。

2000年的时候,公司的规模也就十来个人。那时候我的人力成本很低,大部分图书是我自己开发。我也参考过台湾的施威铭工作室,他们出版了很多优秀的图书,但做了一年多,不是很成功。设计圈子里面有工作经验的人,写作能力都不是很强,别人写的东西跟自己写的完全不一样,有时候改别人的东西,还不如从头写一遍。

虽然那时候尝试过很多,书卖得也还可以,但我觉得未来的发展不是我想象的那样明确。

2000年那会互联网开始兴起,我当时做了一个网站作为书籍的售后服务平台。最早就是个留言板,然后改成了BBS。后来有了视频网络教学,我找了很多行业精英来给我们录课,播放量能达到千万量级。2003年的时候,全球网站排名,我们是1500名以内。当时的会员有100多万,同时在线峰值有近10万人。

我们是最早开始基于产业做的培训班。现在满大街都是类似于室内效果图培训的培训班,但那个年代没有,都是基于软件工具的3dsMax培训班或者Photoshop培训班。

那个时代就是这样起来的,我们成长得非常快。第一年营收就是百万级的,两三年以后就是上千万级。第一年,我们只租了个地下室4间教室。第二年,就把二层和一层的一半都租了下来。第三年,又租了四层、五层、六层……最后,那个楼被我们占了一半多。后来,整栋楼的电量甚至会被我们经常用得跳闸。

2007年又是一个分水岭,那时候,我们的快速发展也遇到新的瓶颈。

那时我去到台湾参观学习一些IT培训机构。它们都是分店连锁管理,有内部的管理系统、销售系统、教学系统,对我影响挺大。我又去了美国、加拿大的大学学习,看他们的课程怎么设置,环境怎么设计,以及用什么设备。

我当时研究得非常细,回来我的文化价值观就改变了。我贴了一个标签,写了一个自己都不太相信的目标:做全世界最好的数字艺术学院。

我回来研究了一下,觉得中国的工业发展比国外滞后了一点。在那个时代,美国的现在就是我们的未来。所以只要把国外的拿回来,就有前瞻性。我们当时把课程重新做了升级,全部改成大课,从1个月的短期班,全部改成8个月的长期班。同时又都定位在某一个岗位上,而不是粗略地定位在某一个产业上。

当时的压力也很大。先于中国的CG工业发展也不一定是好事,国内影视工业的分工还没有国际上那么细,学生都不知道出来能干嘛。所以,当时我们招生是个压力,还有老师也不好找。反正最后也熬过来了。

我的收获就是,如果想快速发展,就得有核心竞争力,要跟别人有个量级的差。在当时,我们的核心竞争力就是课程设置。开始没有人敢像我这样开行业定向短期班,他们只能开那种软件技术班。等他们开始开行业定向短期班的时候,我们又改成行业定向长期班。等他们又跟着我们学的时候,我们又细分成岗位定向班。

我就把自己想象成一个学院,当时我们对标的那个学校在美国有40多个分校,每个分校大概有1000多个学生,当时做得很大。现在我的理想已经实现了,我们已经超过它了。

3、2010-2019:布局地方分校,采用双师模式,线上线下融合

2010年,我们在上海开了第一个分校。

原来我觉得控制不了品质,就不开分校了,而且北京有足够大的市场。进入上海市场,没别的原因,就是发现我们的很多学员被截留了。从外地来的学生在减少,北京周边的多,上海周边的就被本土机构截留了。

后面就有经验了,每次去一个地方,先做小的,慢慢长大。

一直到2014年左右,我们第二家分校才在武汉开。当时正好有人对武汉比较熟悉,我们也分析,武汉高校很多,有100万大学生。这次我们也谨慎了,我们先租了一层楼,十二、三间教室,一共大约1500平米。而且谈的价格也比较低,还有免租期各种各样的优惠。

在武汉还有一个创新,就是我们试着采用O2O的远程直播技术。于是,我们在武汉不需要主讲老师,只需要辅讲老师,也就是现在炒得很热的双师模式。后来我们各个分校全部采取这种模式,一直用到现在。包括上海,开始面授,后来武汉试点成功,也改用了双师O2O模式。

我们的双师模式很少用投影,因为投影的色彩损失很严重,不符合美术教育。所以我们都是采用切屏。我们当时一键切屏就做到了全国切,北京的老师说现在切屏了,全国几千人全部切换,几乎没有延迟。

截止到现在,我们一共在13个城市有15个校区,最近这两年很少再拓展新的校区。最近尝试开了第一家合作的内蒙古呼和浩特分校,原来我们想无限制地接近客户,但现在线上教育的发展,越来越被客户接受了。线下再怎么接近客户,也不如线上接近。

我们真正把线上作为一个利润中心是2016年。在很早之前我们就有线上的部门,我们之前做光盘的部门后来就转成了线上教育部门。2012年左右,网上视频管得特别严,都需要视听许可证。在最严的时候,我就认为国家不太支持这些,就把网上视频关掉了。所以,我们后来的在线教育是比别人晚的。

后来再做线上教育,我们也开始研究直播课和录播课哪个更好,研究线上和线下哪个好。我们研究发现,国内做线上教育的很多。但大家也做得特别痛苦,因为收不到钱。线上卖几十块几百块可以,想几万块钱是很难的。

这时线下就有很多好处。首先,学生信任度会增加,有点实体店就比较放心,也愿意交钱。其次,他们也可以选择线下的环境学习。

二十五年的创业经历,以及近几年的各种尝试,让我收获了很多经验。

1、不着急,不图快,不要追风口

凡是我做的过激行为都是因为太着急了,希望一夜之间把问题解决掉。应该6个月解决的,别希望1个月能解决。这也是创始人心态的问题,不能着急。有时候外面市场一忽悠,人就跟着着急了。

比如用人。去年我通过猎头公司面试了很多人,空降来很多人。最后成功的少,大部分都是失败的。原来我是希望来一个很优秀的人把现存的一个问题给解决掉,后来发现挺难的。因为对于岗位的定位和问题自己都没想清楚,希望一个人来了就能把所有东西都解决掉,是不太可能的。

用人不能急,要慢慢地精挑细选,磨刀不误砍柴工。真的得多磨刀,就是忍着这个业绩不行,也得去磨刀去。这就是我现在的经验总结,否则的话,你永远都是在失败的漩涡里面去周旋。

现在大家去创业都是拿投资人钱去创业,我们当年都是自己挣钱来创业,没有人借给我,就是全凭自己干。我们一分钱融资都没有,上市也是并购型的,没有融资。我是金牛座,说实话就是我不想欠钱。所以永远都是要安全,挣多少钱,花多少钱。

现在回忆起来,这些年的小失败或者说犯错误,要不就是图快,要不就是膨胀,要不就是着急。凡是这些情况下,做的策略都是错误的。上海开分校是膨胀了,最近两年就是有些着急了,市场又不好,内部也各种变革,很累很忙。

2、职教最大的挑战来自行业的不确定性

我们自己本身已经做得很好的,最大的挑战或者不确定性是行业周期。

但是我永远相信娱乐业是会大发展的,你看年初《流浪地球》火了,最近的《复联4》又火了一遍,影视行业又在复苏。过了那阵风,最近又热了,各种机构想找我们合作。游戏现在版号一发,也没事了。所以,我们觉得还是要把自己公司的管理做好。

3、目标感对于公司管理格外重要

最近我们越来越觉得目标是最重要的。

比如之前我们公司的整体推动力的绩效考核方案都是KPI,现在我们做的是全员目标导向的OKR。现在是全员学习,全员改进,统一目标。让大家的目标清晰统一,然后分解下来。

过年的时候没事,我玩了下以前最喜欢玩的一款游戏《三国》。在玩游戏的过程中,每完成一个小目标都有愉悦感,目标设定很重要。

我也把它借鉴到公司里。你给员工一个全年大目标,他就失去目标了。一定要给他一个一周的小目标,最好是一天的小目标,这样才有意思。上班跟游戏一样,能清晰地看到,他就会去努力。

4、适当放权,让分校既背教学也背业绩

今年我们改了绩效,改了组织结构,还在改让工资透明。目标统一,不是因为你强,就给你设高目标,你弱就给你设低目标。统一这个岗位就这么多目标,强就多拿钱,弱就少拿钱。

我们公司原来的组织结构是矩阵,分校的管理者管理分校的同时,总部部门也实现对全国各地分校部门的管理。比如,财务管财务,人力管人力,校舍管校舍,教学的每个科目也都要管,这样很复杂,但是也安全。

但这个管理模式的缺点就是地方能动性比较差。

今年我们这个模式没大变,但增加了一个财务单元的表,把每个分校都独立成财务单元。每一个分校的负责人,直接扛业绩,然后扛利润。原来他们只跟KPI指标挂钩,比如学生满意度什么的。这就导致学生满意度很高,但经营指标不高。

所以我们现在做了考核体系改革,把单一考核调整为双向考核,即财务指标和教学指标,一个考核数据,一个考核质量。不管是业务岗还是教学岗,都要考核双向指标,当然也不是一刀切,业务岗和教学岗所要求的完成额度和指标比重是不一样的。

现在有个最大的好处,分校都变成了一个一个独立的实体。一个分校能盈利多少,完全取决于它自上而下的管理和经营状况。

5、没有一种教学模式会消亡,恰当结合是最好的

有人的无人的,线上的线下的,各种教学模式我们都做过了。我现在觉得,最好的就是把它们组合在一起。没有事情光靠一种方式就可以做到绝对,我们现在还有内部教材,开发给学生用。然后线上线下整合,学生只要买我们的课程,两者都可以自由选择。然后我们还有离线版本,没有网络也可以学,我们叫场景三合一。

没有一种教学模式会消亡,恰当结合是最好的。

今年,经济大环境依然没有确定性,我们还是埋头做好自己的工作,以前犯的错误不会再犯,团队经过几轮的汰换,无论能力还是状态都变得更加优秀。再加上组织结构和绩效的调整,每个人的主动性都被积极调动起来了。面对各种不可测的挑战,我们一如既往的小心谨慎前行,当然也期待着经济和行业的走好。

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