“这一系列运作有一个规律，它们全是创意资源，全都是华策的主营业务资源体系。”
尽管外界将华策的发展轨迹定性为“跨界”，但赵依芳认为，华策正在做的事情都是围绕主营业务展开，“我们是文化内容企业。转型互联网，不是做互联网本身，而是做互联网的内容。”
2010年华策上市时，被誉为“电视剧第一股”，但显然，如今“只做电视剧，风险太大。”
华策的业务线是以电视剧、电影、综艺为核心的全产业链，被赵依芳称为华策核心竞争力的“三驾马车”。“总体业务布局的思路是规模化，在规模化的基础上，实现内容升级、专业化、品牌化、国际化。”
电视剧升级的第一步是收购克顿传媒，扼住影视公司转型互联网的关键一环――数据业务。华策2013年底启动对克顿传媒的并购计划，今年2月正式并表。华策以16.52亿元的对价收购克顿传媒100%的股权，克顿传媒承诺2014年净利润不低于1.81亿元。“收购克顿首先是要把电视剧这一核心业务做到足够强大。”
网剧是电视剧升级战略中最主要的方向之一。在今年10月华策的20亿元定增方案中，计划有4.5亿元用于网络剧拍摄。“我理解的网剧可分成两类，一类是纯网剧，内容有特质，尺度年轻化，适合互联网。这些反映年轻人需求，应该重视，但我认为不会是主要的。华策要做的是全网剧，即在全媒体渠道上均可播出的剧集，包括传统媒体。”
赵依芳看好电影市场前景，“电影业务是华策新业务中的重点板块。”华策曾参投了张艺谋的《归来》、郭敬明的《小时代3》等，今年下半年还有《太平轮》《重返20岁》《爸爸的假期》等项目。2014年8月华策注资1000万元成立全资子公司华策影业（天津）有限公司，以电影为主要业务方向。此外，华策也在下游院线终端进行布局。
今年5月，前浙江卫视副总监、酷6网CEO杜P出任华策副总，除负责华策新媒体业务之外，让华策实现“综艺”突破也是他的职责。“杜P在这方面很有经验，我寄望明年华策的综艺业务能够赢利。”赵依芳认为，综艺节目的娱乐互动性对年轻群体有吸引力，近两年表现出强劲的吸金能力。
“现在的中国市场非常缺踏踏实实、把人财物投在内容上、创意资源上的企业。”
经过一系列的资本运作和资源整合，目前，华策在集团之下，建构起7大事业群：以电视剧为主的利润中心，杭州平台;以数据开发和应用为主的利润中心，克顿平台;以运作电影、新电视剧、新媒体营销、艺人经纪等业务为主的北京平台;由杜P负责的综艺、新媒体业务板块及华策爱奇艺影视公司;尚在投资阶段的国际合作实验产业园区;电影院线;以及国际化拓展板块，“十以来，中国在国际上也在寻找自己的文化定位，这是给我们的机会。我们有比较完整的国际板块经营规划，一是为企业，一是为国家的文化输出搭建一个好平台。”
2013年11月，华策以1.04亿元入股合润传媒20%的股份，搭建起内容变现的商业模式渠道。“内容做强做大包括两个层面，制作升级固然重要，但变现渠道同样重要。”
深度融合寻找新商业模式
“要破互联网这个局，不能只是纯粹的买卖，要和互联网深度融合，寻找新的商业模式。”赵依芳认为，互联网和影视创作，经过深度融合而成的新商业模式，将改变和提升各自领域形成新机会。
互联网时代，一切以用户为中心。产品触发互动，互动带来流量，流量用以变现，大数据应用贯穿始终。“这是个‘羊毛出在猪身上’的时代。”
与百度、小米的合作是华策转型互联网的重头戏。
除了在互联网内容IP制作和开发层面，于今年8月成立华策爱奇艺影视公司外，华策与百度在数据业务上的对接更加深入互联网思维的核心。
百度有以搜索技术为基础的网络大数据平台，克顿传媒有以传统媒体数据为基础的影视内容分析、评估、优化平台。这两个数据平台的嫁接，将成为一个互联网和传统媒体结合的数据平台，提供全网数字娱乐内容数据分析与支持。同时，也会引入一些国际数据技术。
华策是内容提供商，小米是内容运营商，在内容播放、宣传推广和海外发行方面，两者的合作互补优势明显，而华策的着力点更在于移动互联网。“我们现在向他们的移动终端开发新的模式。”
除了互联网的吸引力，“一剧两星”政策的出台也被外界认为是华策互联网转型战略的动因之一。赵依芳否认了这一说法，“我不是因为‘一剧两星’逼的，才决定转型，两者绝对无关。”
她认为，“一剧两星”在一个阶段内对行业有很大影响，但长远来看，可以促进影视行业更加成熟。华策影视剧年产量已经突破1000集，大规模量产使华策可以实现一剧一星的供应并有盈利能力。所以，对华策而言，在现阶段商业模式追求的不是价值最大化，而是多元化。
华策在商业模式多元化的探索中，并未因要转型互联网而放弃传统媒体。“华剧场”项目就是其中之一。
“通过内容跟平台的深度融合，我们可以进一步了解传统媒体的平台营运模式和产业链，传统媒体也可以了解我们的内容，然后共同建立内容定制化的商业模式。”
据介绍，华剧场目前已经签约15家卫视和十几家地面频道。
内部升级集团架构扁平化
赵依芳用“彻底”二字形容华策的转型，调整内部组织管理架构也是战略转型的重要内容之一。“互联网时代是“一指”生意。一个手指一点击，世界的每个角落就可以连起来。所以要快速反应，慢一点，机会就没了。”
华策在集团管理上奉行两个原则：管理层级扁平化;内部资源高度协同。
全产业链业务布局和频繁的资本运作迅速积聚起华策的产业规模，要实现快速决策、快速反应，就要压缩集团管理层级。华策目前管理架构只有两个层级，第一是集团层;第二为模拟子公司，它们有些是工商注册的子公司，有些是内部当作子公司进行考核管理的公司。“压缩管理层级，就是减少一些程序，提高一些效率。”
国际战略抓住政策利好
在资本杠杆撬动下，华策影视通过内生性变革和外延并购拓展，在向互联网转型的关键期，抓住了快速发展的方向盘。“明年肯定快速发展。”但对国际板块，赵依芳并不急于求成。
目前，华策的国际战略布局有两个窗口，一个是香港地区，一个是韩国。今年9月，华策影视向香港子公司华策国际增资不超过3.5亿元，并由华策国际出资本10000港元在香港设立全资孙公司华策投资。10月又审议通过了香港投资与韩国电影公司NEW（NextEntertainmentWorldCo.，Ltd）签署的《新股认购协议》，香港投资用约3.23亿元，获得韩国NEW其15%的股权。
此外，2013年5月底，华策投资10多亿元启动了浙江影视产业国际合作实验区，是华策国际化、互联网化战略重要的线下平台。
一、“互联网+教育”打破了传统时空限制是教育现代化的有力保障
教育现代化的核心理念就是要让每个学生都能在接受公平、优质的教育资源前提下将提升教育质量摆在更加重要的地位。现实中，教育资源的投放对学生本身就是不公平的。而“互联网+教育”能够通过庞大的信息技术载体来实现最大化的优质教育资源共享。例如，某些授课网站、教育资源共享网站，它们的主要模式就是通过整合教学资源，吸引全国各地的学生在线听课或下载有用的学案、试题等。众所周知，前几年在美国兴起的微课大学课堂甚至达到了全球的资源共享。结合教育实际，我们发现长期的教育资源不公平的现象又使很多本可以成为国家栋梁的学生“被”流失掉。互联网打破了传统教育时空、资源等条件的限制，给正处在受教育阶段的学生，尤其是不发达地区的学生带去了惊喜。
二、让学生的学习变得更轻松
三、真正实现“P2P”和“TTS”
四、促进教师的信息化发展
教师可以利用互联网最先进的技术和资源进行教学，提升教学质量和水平，但是机遇总是与挑战共存的，在有效应用的同时我们也必须梳理清楚以下几个问题。
首先，“互联网+教育”并不是颠覆传统教学模式的产物，而是与传统教学模式相结合的。单一地推进“互联网+教育”需要庞大的教育资源投入，另外很可能造成真正意义上的教育失衡，区域教育差距会越来越大，教育资源发达地区会走在更前沿。
这将是一个迥异于商业互联网的时代。在这个时代，线上与线下的对接成为主流，而互联网的主导权也不完全掌握在互联网巨头的手中，生产者在产业互联网的格局中同样举足轻重;在这个时代，消费者的体验固然依旧重要，但“价值经济”却是产业互联网时代不可或缺的要素，与“得消费者即得天下”的商业互联网时代不同，产业互联网时代需要通过生产、资源配置和交易效率的提升，创造出不仅限于流量的更高价值的产业形态。
没有任何地方、没有任何时候，能像当下的中国如此需要产业互联网。放眼全球，产业互联网的发展，是互联网从消费、服务领域进入制造业的历史节点，已经引发新一轮工业革命，是全球工业全方位发展的必然趋势。而在当下中国，“互联网+”作为新的经济业态，正在与各传统行业深度融合，改变着中国传统行业的生态环境。能否抓住“互联网+”提供的发展机遇，是中国制造业能否跨越式进入网络化制造业的关键。
总理在今年的政府工作报告中提出“互联网+”行动计划，重点促进以云计算、物联网、大数据为代表的新一代信息技术与现代制造业、生产业等融合创新，推动中国经济走上创新驱动发展的“新常态”。这意味着，“互联网+”已被提升至国家级战略的高度。
近几年，海尔高层对外发出的声音并不多，他们一直在潜心进行商业模式的锻造和打磨。在本文中，海尔的掌门人张瑞敏结合互联网发展趋势，就海尔采用的“倒三角”组织结构、虚实网结合的零库存下的即需即供商业模式、业务流程等环节进行了详尽的阐释。
企业的时代性
我们现在用的商业模式基本都是过去传统经济的商业模式，在现代互联网时代显然不适应。比如说制造，过去，全世界对中国企业的评价就是大规模制造，非常有竞争力。但是进入互联网时代，中国企业必须从大规模制造改变为大规模定制。一字之差意思相差却非常大，大规模制造的时候，一个型号抓住一个订单可以生产几十万上百万个产品。但是，大规模定制可能是几十万上百万的生产量是几十万个型号。
确切地说，现在是企业和用户的主动权改变了。过去传统经济下，主动权在企业手里，我生产什么，用户就被动接受什么。但是现在的主动权到了用户手里，用户现在可以在互联网上看到所有的产品、所有的价格，用户可以自主做出选择。这个时候不是以企业为中心，而是以用户为中心，这是非常大的改变。如果你不能改变，还抱着低成本、大规模制造不放，那肯定是不行的。
以用户体验为中心
探索“三个一”
其实企业面对的最大挑战是创造新的商业模式，这是一个很大的挑战，也是很大的机遇。就海尔自己而言，几年以来一直在探索创造新的管理模式。到现在为止，有很多曲折也有很多失败。虽然到现在为止还没有成功，但我们一直在坚持不懈地努力，我们所做的总结起来就是“三个一”：一个商业模式，一个机制，一张表。
所谓一个商业模式，就是创造以用户为主的商业模式。创新用户需求的个性化，我们把这个创新就叫“人单合一”的创新。“人”就是我们的员工，“单”就是用户的需求，把这两者结合起来，就叫“人单合一”。在企业，所有资产负债表里面，不管有多少固定资产、流动资产，不管资产有多大，都不会增值一分钱。说到底，只有人是最可能增值的。所以说员工是最重要的，把员工和用户的需求联系起来，这个“人单合一”就非常重要。过去我们在做这个商业模式的过程中，把组织结构给颠覆了。为什么这过程中出现了很多问题全世界所有的企业都是金字塔形的，和部队一样，最高领导在上面，一层层下来，最下面的是员工。现在变成一个倒金字塔，员工在最上面，领导在最下面，一层层倒过来，这就使得领导从过去对员工的指挥者和监控者变成了是员工创造用户资源的支持者和提供者。这样做了之后，原来的结构就全颠覆了，因此我们还在探索阶段，也出了很多问题。但是这个方向是对的。
一、渗透中的“互联网+”，线上线下的全方位服务
“互联网+”就是“互联网+各个传统行业”，是“互联网思维”进一步实践的结果。对于房产开发企业来说，需要完成从开发商到服务商的转变，而对于传统二手房中介来讲，相对于互联网中介，要完成线上渠道的拓展，则要更多地占有线下社区资源。只有形成O2O平台闭环，才能够更好地占有市场份额。
房产交易是低频交易，涉及到的交易金额较大。客户在进行房产交易时会和经纪人产生多次的交互，在交易的过程中，用户一旦在线上或者线下任一方向的体验不好，不仅仅会影响到当次的交易结果，更会进一步影响到后期的交互粘性。
二、互联网将进一步渗透到经纪行业，渗透度将决定行业变革度
“互联网+”已经融入到房地产经纪领域当中，移动互联网势头猛进，传统的服务标准已经在发生改变。随着互联网渗透到房屋交易的各个环节，渗透的深度和效率将决定行业的变革度。效率越高、体验越好才能赢得客户，占领市场。
从经纪领域来讲，房源是根本。从卖方的角度讲，需要让自己的房源让更多的买方看到，将自己的房源以较高的价格进行售出；从买房角度讲，需要看到更多真实的房源来找到符合自己需求的房子；而对于经纪人来说，掌握的房源越多则意味着客户资源越多。
根据链家研究院2015年的数据显示，在一、二线城市的数据中，链家登记的客户来自网络渠道的比重均在30%以上，这主要与客户了解房源信息的习惯有关。大部分客户更愿意借助互联网方便快捷地搜索房源基础信息和了解报价。“盘、客、人”的三方交互最好的平台方式是线上。在美国，1995年，只有5%的购房者通过互联网搜索房源，而今天这个比例已经超过了90%。目前，我国的这一比例不到50%，但可预见的是，这一比例会随着互联网的进一步发展得到不断地提升。
三、核心城市和社区的竞争更加激烈，得社区者得天下
以北京、上海和深圳为例，2015年这三座城市60%的二手房成交来自各城市排名前20的小区。这一数据在传统中介和互联网中介之间有一定差异，传统中介所占比值会更高，而互联网中介因为没有物理门店分布或分布较少，会有表现水平的偏差。
链家研究院对北京的几大传统中介及目前新兴的几个大型互联网中介公司2015年的成交数据进行了对比，这些公司成交量排名前20的社区与全市成交量排名前20的社区重合度的高低决定了这些公司同市场交易热点之间的相互关系。由此可以看出，能够占据重点核心成交社区的楼盘，是竞争中的关键。中介成交状况相对分散的上海地区市场数据表现与北京相似，深圳2015年二手房市场是受互联网中介影响最小的一线城市。从一线城市的数据来看，得社区者得天下，尤其是核心成交社区。