“现代营销学之父”菲利浦·科特勒在其经典巨著《营销管理》中指出：引起营销变化的有三股巨大力量，分别是科技、全球化和社会责任。
如今，我们正处于一个飞速变化的世界：国际局势变幻莫测，北溪管道和克里米亚大桥的相继爆炸更是为地缘政治增添了几分不确定性；俄乌冲突拉高能源和粮食价格，全球通胀高企、美联储持续加息；科技和商业飞速发展，AI、云计算、XR、量子计算、合成生物等领域取得重大突破，微软、英伟达、Meta、谷歌等大公司更是纷纷布局数字经济和元宇宙，世界从Web2.0转向Web3.0。
在这样的时代背景下，营销领域发生了哪些变化？企业的产品、服务和获客方式有了哪些转变？新一代的消费者身上有着什么样的特点？又有哪些新品牌在这个时代崛起？
正值菲利普·科特勒先生的经典著作《营销管理》（第16版）出版之际，我们带着这些问题，和科特勒咨询集团（KMG）全球合伙人、中国区总裁曹虎聊了聊，想听听他对于这些问题的看法和对最新版《营销管理》的解读。
曹虎说得最多的一个词，是“顾客”。
曹虎表示，过去我们理解企业的核心使命是通过制造产品来交付利润，但如今经过反思之后发现，企业存在的唯一目的并不是为股东创造价值，也不是为员工创造价值，而是如彼得·德鲁克先生所说，“企业的根本宗旨只有一种适当的定义，那就是‘创造顾客’。”它背后要表达的，是企业应该以顾客为中心来进行自己的资源配置、策略制定和使命设定。
“以顾客为中心”是科特勒营销理念的基石。在《营销管理》（第16版）中，菲利普·科特勒先生围绕“顾客”做了很多理论阐述，包括“顾客价值主张”、“顾客终身价值（顾客资产）”、“顾客关系管理”和“顾客价值管理”等。
这其中，“顾客价值主张”作为营销战略的一个关键组成部分，是提高顾客价值和满意度、促成高复购率、提升公司盈利能力的重要基石。
要理解“顾客价值主张（customervalueproposition）”，首先就要理解“顾客价值”。在《营销管理》（第16版）中，对“顾客价值”的定义是：潜在顾客对供应品的所有利益和成本评价与他们所感知的替代供应品的成本和利益评价之间的差异。根据顾客的需要，供应品可以在功能、心理和货币三个领域创造价值。
而“顾客价值主张”则是在“顾客价值”的基础上提出的，它包括了公司承诺提供给顾客的全部利益，这比供应品的核心定位更加重要。
“我们在讲顾客价值主张的时候，通常会先说‘对谁’，也就是我们的目标顾客是什么样的人；然后再说‘我们是谁’，我们通过什么样的产品，为顾客创造了什么样的价值，这个价值包括功能价值、心理价值和货币价值，有时候我们内部在做顾客价值主张陈述的时候，还会补上一个RTB（ReasonToBelieve），也就是为什么顾客价值主张是这些。”曹虎说。
曹虎认为，顾客价值主张的核心作用是：让顾客更加清晰地知道，他们所购买的产品或服务能帮助他们解决什么样的问题，他们能从中能获得什么样的体验。它相当于一个有逻辑、有结构的价值清单，就像一个产品说明书一样，让顾客更加清晰地了解企业提供的产品和服务的价值。
“很多人会把‘顾客价值主张’和‘定位理论’相混淆”，曹虎说，“但是顾客价值主张的范围比定位理论更广泛，定位理论是提取了顾客价值主张中的‘超级价值’或者最差异化的价值，进行了聚焦式的表述。比如顾客价值主张中提到了为顾客提供的7个功能价值和6个经济价值，那么定位理论就是对其中1-3点的聚焦和放大。”
他认为，站在顾客的视角理解这个产品到底创造了什么价值的时候，就会超出以功能价值为主的品类视角，而是带着一种情感视角，从它带来了什么自我认知、社会地位甚至是人际关系上去看这个产品。所以顾客看似是购买一个产品，但实际上这个产品承载了4到5层价值。把这些价值整合起来的时候，这就是顾客的总体收益。
曹虎认为，如果企业对“顾客总收益”有比较透彻的理解，那么就可以很好地指导和优化自己产品和服务的设计、品牌的推广方式和企业的核心价值主张。更重要的是，这种完善的理解会帮助企业进行定价策略的升级和优化，进而更好地匹配产品的价格和价值，实现更大的收益。
市场营销中有一个著名的“80/20”法则，指的是公司80%或更多的利润来自前20%的顾客；有些情况可能更极端，最有利可图的20%的顾客（按人均计算）可能占公司利润的100%以上；另一方面，10%-20%最没有利润的顾客实际上会使公司产生亏损，而中间60%-70%的顾客则不赚不亏。这意味着，公司可以通过“解雇”最差的顾客来提高利润。这就引出了“顾客终身价值（customerlifetimevalue，CLV）”和“顾客资产（customerquity）”的概念。
《营销管理》（第16版）中，对“顾客终身价值”做了如下定义：
“顾客终身价值反映了顾客成为公司顾客期间为公司创造的货币等价价值，它可以指单个顾客所创造的价值，也可以指公司所有顾客所创造的累计价值，即“所有顾客终身价值之和”。顾客终身价值也被称为顾客资产。”
而在曹虎看来，二者并不等同。他认为，相较于顾客终身价值，顾客资产有着更加广泛的内涵。
“顾客资产是一个比较宽泛的概念，它最重要的核心是‘顾客终身价值’，但是它并不等同于顾客终身价值，除此之外，还包含了顾客推荐所带来的的价值，也就是‘顾客净推荐值（NetPromoterScore，NPS）’。”
而对于人们常常混淆的“顾客资产”和“品牌资产”之间的区别和联系，曹虎也给出了自己的几个辨析维度。
“C端企业的产品客单价更低、上新频率更高、更个性化，在同一个品类下，消费者对品牌的忠诚度没有那么高，很容易在多个品牌之间进行切换；而B端企业用户的切换成本较高，客单价也很高，客户对品牌的忠诚度较高”，曹虎说，“这就导致了C端企业的顾客资产不好计算，总是有跳入、跳出现象发生，于是我们干脆就用‘品牌资产’来作为C端企业的主要衡量标准；而B端企业更多采用订阅制，更有可能在顾客资产中发挥价值”。
其次，在二者的关系上，品牌资产是因，顾客资产是果。
曹虎认为，顾客资产是由于顾客长期忠诚于一个品牌、购买和推荐该品牌的产品产生的，它衡量的更多是一个“结果”，也就是顾客由于喜欢这个品牌，所做出的行为。而这个结果产生的根本原因，是“品牌资产”的累积，也就是顾客对这个品牌的信任。
“为什么你会这么多次地购买这个产品？因为爱上了这个品牌——这个品牌代表了品质，代表了信任，代表了温暖，代表了你的生活方式和社交地位，它充分地表达了你，已经成为了你生活的一部分，你离不开它，你必须买它。”曹虎说，“所以表现在外部的结果是，这个品牌的顾客资产提升了。但根本性的原因，是品牌资产起到了作用，这其中是因果关系。”
曹虎认为，要判断一个企业品牌资产的多少，有两个最直观的指标，第一是产品的溢价，第二是消费者关于这个品牌的知识储备。
“产品有溢价说明品牌有‘卖得贵’的底气，而越是强大的品牌，消费者关于它的知识就越多，就越能说出这个品牌的发源地、创始人和很多品牌故事。”曹虎说，“这本质上就是品牌资产。我没有看到过哪个品牌有着很高的顾客资产，但是品牌资产很低的，有着高顾客资产的企业品牌资产一定也很高，二者是高度关联的”。
科特勒咨询集团（KMG）全球合伙人、中国区总裁曹虎
在企业的运营过程中，挖掘顾客的真实需求，并围绕这些需求做创新，一直是产品和营销人员最重视的工作。怎么确保挖掘出的需求是消费者真实的需求，而非伪需求呢？对此，曹虎给出了一套自己的方法论：
首先是找到那些疯狂的顾客，也就是那些“outlier”。通过挖掘这些“边缘人群”的需求，找到产品的改进或创新点，剔除伪需求。组成outlier的顾客有很多，具体可以分为以下几类：
其次，要研究非现有品类的消费者。之所以要研究“不消费这个品类的人”，是为了创造特定的产品，让这群人开始消费。以“低度酒”这一品类为例，就是抓住了“年轻女性”这一人群——年轻女性之前是不怎么喝酒的，不仅是因为没有喝酒的场景，更是因为酒的适口性差、热量高。而低度酒不仅解决了传统白酒和洋酒度数高、热量高的问题，更是极大优化了口感，用硬苏打或者果味调配的方式解决了传统酒适口性差的问题，成为了年轻女性聚会、独处时候“微醺”的极佳选择。这就是挖掘到了青年女性自我意识的觉醒和“悦己”需求的出现，所做出的创新。
第三，还可以在两个行业的边缘交汇处挖掘需求。比如医药行业，之前诊断和康复是分离的，但是今天出现了很多诊疗一体化的装备，比如血糖监测仪、康复机器人等。再比如健达的巧克力蛋，就是食品行业和玩具行业的融合，解决了孩子获得营养和实现娱乐的双重需求。
曹虎认为，在寻找真实需求的过程中，“hypothesistesting”也就是“假设检验”很重要。企业的产品和营销人员需要去验证自己假设的有效性，跑出最小可行性模型（MVP）后，再去做大规模推广。而在这一过程中，数字化是不可或缺的工具。
“现代营销学之父”菲利浦·科特勒
在曹虎看来，数字化营销工具的出现确实给营销领域带来了很多改变，但还是有些不变的东西存在——比如企业的决策过程，依然“以顾客为中心”；比如企业做市场营销的流程，依然是“R+STP+4P+I+C”，也就是“市场调研+市场细分+市场定位+执行+控制”。
那变化的是什么呢？是获取顾客洞察的方式，形成市场细分的方式，产品设计的方式，以及打造品牌的方式发生了变化。也就是说，这些环节中的具体方法论发生了变化，决策速度也更快了。
尽管数字化营销工具的引入极大提升了营销的效率，但是曹虎认为，如果把营销的数字化转型看成一个100%的升级，那么工具层面可能只占到了30%，营销人员的技能占到了30%，剩下的40%则来自于企业组织架构、文化建设和激励机制。
这也是他认为越来越多企业开始设置“CGO”这一岗位的原因——在传统的企业制度下，各部门各司其职，部门之间很少联系，一旦来到了数字化的当下，很难应对与顾客频繁的互动和购买反馈。因此，打破部门墙、形成一个以顾客体验为核心的组织架构和内部流程非常重要。“CGO”一职的出现，实现了公司自上而下资源的调配和共享，促进了跨部门工作流程的整合，对企业的业务增长有非常大的助力。
“数字化带来的最大的挑战，是一场管理革命。我们今天不缺数据，不缺工具，缺的是企业内部决策机制、团队设置、流程的更新。现在很多企业手上拿的武器已经是21世纪的了，但是身体和思想还停留在20世纪，这就导致大家今天做营销的时候越来越迷茫。因此，管理上的变革非常重要。”曹虎说。
2022年9月，品牌界发生了一件大事：户外运动品牌Patagonia创始人宣布，将捐赠整个公司的98%的股权给一家名叫HoldfastCollective的非营利机构；剩下的2%具备投票权的股权则被转移至PatagoniaPurposeTrust，以保证品牌创始人Chouinard家族对Patagonia的控制权。HoldfastCollective将利用Patagonia大约1亿美元的年利润来应对环境危机和保护自然。
在品牌界，Patagonia是典型的践行“社会责任”的企业。早在上世纪80年代，Patagonia就开始将公司销售额的1%捐赠给环保组织，并在环保议题上和政客们针锋相对；其售卖的所有产品都采用环保材料制成，并且鼓励顾客“修补代替购买”；Patagonia更是在2013年启动了一个风险投资基金，投资那些致力于解决环境问题的初创企业。
《营销管理》（第16版）较之以前的版本新增了一个“社会责任营销”的章节，这是作者为了反映企业社会责任在营销管理中日益增长的重要性特别添加的。菲利普·科特勒认为，有效的营销必须与强烈的道德感、价值观和社会责任感相匹配，在企业社会责任中扮演更积极、更具战略性的角色，不仅有利于客户、员工、社区和环境，也有利于股东。
曹虎认为，虽然随着经济和社会的发展，企业越来越重视社会责任营销，也有越来越多的企业在ESG领域做了很多事情，但以上种种最终还是要回归到企业存在的本质——创造顾客。企业所做的事情，归根结底取决于顾客发生了什么变化，顾客的喜好、选择标准、购买动机发生了什么变化。
此外，来自顶层的监管也是曹虎认为导致如今越来越多企业开始做社会责任营销的第二个原因。
“世界各国的政府和行业协会都开始对于企业有了ESG方面的限制，比如环保的限制、碳排放的限制，可降解材料的限制，对员工福利的规范，还有对供应链的碳达峰、碳归零的限制，这些限制驱动我们的企业必须进行技术创新，进而实现价值创新和商业模式创新”曹虎说。
“比如全球卖得最好的鞋履品牌之一TOMS，他们每卖一双鞋，就捐一双鞋给非洲的儿童，更重要的是他们的鞋子全部都是用天然橡胶做的，非常环保；还有美国的WholeFoods（全食超市），他们的产品卖得比普通超市贵30%，但大家还是愿意去支付溢价购买他们的产品，因为他们非常注意自己的碳轨迹，全食超市强调本土供应，不做大规模的运输，有效减少了碳排放。”
曹虎表示，过去很多企业把“社会责任”当成了一种成本和公关的方式，但如今，有越来越多的企业开始把它当成了一种价值观，从一出生就带着‘ESG’的信念去做，这样得到的结果反而比不做ESG的企业更好。
而造成这种现象的原因，依然要回归到顾客的忠诚度。
“我们把这些关爱内部员工、关爱社区、不污染环境的企业叫做‘价值观型企业’，这些企业做了很多好事——他们从来不拖欠供应商的货款，给员工很高的福利以回馈社区，同时用非常高成本的环保型原材料，从不偷工减料。乍一看这样可能会很费钱，但是在有关机构10年的追踪研究中，这些‘价值观型企业’给股东带来的回报远远高于同期的标准普尔指数公司，这背后的逻辑，就是因为这些企业用自己用心的产品和服务吸引到了超级忠诚的顾客，他们的顾客资产和品牌资产都很高。”曹虎说。