移动互联网大范围普及，云、大数据、移动支付等新技术的涌现，社交网络、电子商务快速发展，传统零售商业活动面临移动互联网新一轮的冲击。传统零售商业活动将接受移动互联网全面的改造，即全面拥抱移动互联网。互联网成为商业活动的基本思维，而不单单是工具，任何商业活动都不能离开互联网，任何商务活动都是电子商务。电子商务的概念也由传统的单纯网上商店的销售与服务，向线下线上的协调销售与服务转变。全方位渠道即是融合利用新兴的移动互联网技术，整合线上线下渠道，为用户提供无缝的消费体验的全新渠道模式。
渠道发展演变
零售渠道不是一成不变，一次又一次被曾经的新技术所改造，目前则迎来移动互联网的新技术改造。由普遍的跨渠道模式向全方位渠道模式转型。区别以往转型，本次更具颠覆性，传统实体渠道不再是渠道体系的中心，而逐渐被边缘化，成为千万个营销“触点”中的一员。线下与线上渠道不再有本质的区别，共同成为与客户互动的“触点”。客户面对的不再是互不相同的渠道（实体渠道、直销渠道、电子渠道），而是一致的“触点”。客户通过“触点”可获得无差异的消费服务体验。
全方位渠道打破不同渠道的界限，客户在购物过程中，可以自由切换渠道，在不同渠道之间享受无差异的消费体验。电信运营商作为庞大的零售商，面临传统通信行业转型压力，同时面临零售渠道转型的压力。
一、构建全方位渠道的原因
1、内在原因
运营商成本与收入不协调
运营商面临通信市场共同困境，运营成本的急剧增长，而收入增长缓慢，运营商将面临利润急剧下降的困境。运营商迫切需要降低运营成本，提升运营效率。赛立信通信研究部认为，全方位渠道则能有效解决运营商目前紧迫的问题。
全方位渠道通过增加触点、加强关系、提升留存、降低成本四个方面来提升运营商盈利能力。
（1）增加触点：数字化重构“购物路径”，客户方便获取更多触点，增加消费机会；
（2）加强关系：大数据挖掘，针对性营销，更多互动，更强体验，提升客户购物意愿；
（3）提升留存：更频繁的互动，致关系提升、粘性加强，提升客户的留存度、忠诚度，降低客户维系成本。
（4）降低成本：数字、实时、高效的流程降低运营成本，促进低感知低价值服务向高感知高价值服务迁移，提升渠道服务价值。
全方位渠道基于全渠道互联网化，实现线上线下渠道的无缝整合，有效解决运营商居高不下的运营成本，增强运营商的盈利能力。
2、外在原因
消费行为轨迹
赛立信通信研究部认为，面对复杂的客户体验、消费流程、数据，运营商简单渠道优化已不能满足客户对运营商体验服务的高度期望。客户对新技术的追逐，对便利性的渴求，对个性化的执着，对服务质量的苛刻，对独特体验的向往。运营商只能利用新技术，以客户为中心重新整合渠道，构建全方位渠道平台体系，才能满足日新月异的消费体验。
运营商抓住新技术发展的机遇构建全方位渠道，由大而笨重的运营方式向敏捷轻盈的运营方式转变，将有效解决运营商发展的桎梏，实现由内至外的转型，消除内部运营种种的羁绊，突破外部环境的重重障碍，实现数字化转型，获取更大市场发展空间。但全方位渠道构建不简单，下面探讨运营商在全方位渠道转型中的困境，为运营商全方位渠道构建提出解决思路。
二、目前渠道建设面临的困境
1、运营商渠道发展现状诊断
运营商渠道发展现状诊断
运营商目前处于“跨渠道，渠道利润最大化”的阶段，渠道体系庞大复杂，不同类型、不同层级的渠道有不同品牌、产品、服务、政策、资源等。各类型、各层级的渠道是渠道体系中一环，但又独立于渠道体系，与其他类型、其他层级的渠道没有任何关联。各类型、各层级的渠道各自为政，追求各自利润的最大化。
以往，庞大复杂的渠道体系能够实现渠道尽可能多的“触点”，通过大量“触点”换取大量的销量。在移动互联网时代，“触点”不再是实体网点而是平台的“延伸”，任何人都可以成为运营商的“触点”，运营商不再需要构建大量实体渠道来实现大量的“触点”。运营商传统渠道体系，在移动互联网时代逐渐显现“臃肿”的问题，严重阻碍渠道的协调，导致运营、产品、政策、资源的不统一、不协调，无法实现渠道之间无缝消费体验。
2、运营商新型渠道探索
运营商逐渐出现或多或少的新型互联网渠道，但新型互联网渠道与传统渠道有明显隔阂。
运营商新型渠道探索
传统渠道，沿用旧有的渠道体系、平台体系、销售模式、产品政策、运营方式；新型渠道则运用全新的体系与模式，传统渠道与新型渠道没有直接关联。
赛立信通信研究部认为，导致传统渠道与新型渠道的不一致，主要原因是运营商缺乏战略规划、原有IT系统整合困难、缺乏统一运营团队推动实施等。传统渠道体系对新模式、新技术接纳意愿低，保持旧有模式，全方位渠道构建往往止于新型渠道。产品、政策、资源、服务的不统一，客户在消费过程中感到种种困惑，在不同渠道之间将体验到较大落差，客户可能获得比单纯传统渠道更恶劣的消费体验。
目前，运营商面临渠道臃肿、新旧渠道整合困难等问题，离实现跨渠道综合管理、全方位渠道存在较大距离。全方位渠道，是否单纯简化渠道体系，拼接新旧渠道就能实现呢？运营商需要怎样的思路来构建全方位渠道？
三、如何构建全方位渠道
1、全方位渠道战略规划
运营商缺乏战略规划，导致客户消费体验的不统一。全方位渠道战略规划，主要针对平台、运营、组织、流程等作顶层设计与演进路线规划，从根本上解决运营商渠道不协调的问题。
将全方位渠道上升为战略层次
全方位渠道上升至战略层次，实现渠道资源自由流动，市场策略统一，渠道管理协调，最终实现无缝运营，为客户提供无缝消费体验。
2、以客户为中心整合渠道
以客户为中心整合渠道，是不断认识客户、不断提升客户感知、提升客户满意度的过程。
以客户为中心的渠道整合
首先客户认识，整合客户数据、产品数据，形成客户互动细节视图；然后以客户中心整合产品，开发基于客户需求的产品体系，优化产品价格/渠道价格；其次多模式互动管理，全渠道集成管理，以不同模式迎合客户需求；最后实现客户体验管理，在客户生命周期全渠道实现统一协调。
整合渠道不是一步到位能够实现，是不断优化的过程，在客户的生命周期中，针对客户的每个消费轨迹，渠道组织、流程不断调整，优化，提升协调，为客户提供更优质的服务体验。
以客户为中心渠道持续优化
3、利用新技术整合平台
全方位渠道平台将涵盖客户管理、内容管理、市场活动管理、执行管理（订单、物流、支付）、财务与绩效管理、数据统一管理、多渠道经营管理等，其中不同模块将会用到不同技术。不同技术综合运用最终实现客户视图统一、产品视图统一、物流视图统一、订单视图统一、价格与促销视图统一、服务视图统一等。
全方位渠道平台效果
区别普通零售业，运营商全方位渠道平台更有赖于BSS（业务支撑系统）的支撑。运营商构建全方位渠道平台，首先需要构建开放的BSS系统，再在BSS系统基础上构建全方位渠道平台。全方位渠道平台通过BSS的开放接口，完美对接BSS系统，实现实时同步。
全方位渠道平台体系
新技术重构客户消费轨迹，提升客户消费体验，同时进一步刺激客户对体验服务的更高期望，客户对体验服务更高期望反过来又促使对更新的技术的运用。新技术的运用不是一成不变，是不断尝试与探索的过程。运营商若止于现有技术将难以满足多变的客户诉求。
4、构建全方位渠道领导团队
全方位渠道领导团队构建主要保证全方位渠道按既定规划实施与执行。全方位渠道运营团队涵盖技术人员、市场人员、电子商务人员、各业务人员。技术人员主要全方位渠道系统后台技术支撑；市场人员主要对全渠道统筹管理，制定统一市场战略；电子商务人员，主要对平台的前端的支撑，促销活动推广、UI设计；业务人员，主要是各业务的运营人员，对各业务运营提供支撑。全方位渠道领导团队涵盖各类型人员，对全方位渠道运营提供全面的支撑。
5、制定考核指标与激励机制
KPI考核指标
通过制定考核指标与激励机制，推动全方位渠道的实施，同时对全方位渠道运营情况的评价。前期，以网点建设量与协同业务量为主要考核指标，推动渠道向全方位渠道转型变革；后期，逐渐将用户体验纳为考核指标，例如NPS（净推荐值）、客户满意度、客户留存等。对用户体验考核将有助于渠道提升效率、提升感知，促进用户消费。
运营商由传统运营商向数字化运营商转变，全方位渠道战略是运营商数字化战略中重要的一环。新兴技术飞速发展，生物识别技术、机器人、增强现实等前沿技术逐渐普及，将再一次冲击零售渠道，颠覆现有渠道现状。全方位渠道远景，将融合更多新技术，人与空间完全数字化，交互将会更加智能与自动化，实体空间向超强交互中心转变，客户对商品、服务的挑剔将达到无以复加程度。运营商不能只停留在思考阶段，迫切需要立即行动，应对快速演变的市场。（赛立信通信研究部谢剑超）