基于战略本质和规律，对系统再认识：系统的几个层次（机械系统—有机系统—生物混沌系统—复杂系统—组织智商系统），系统演进的规律，认识系统的规律和系统的叠套特征。认识的目的是为了更好地对系统的结构进行阐释，从而为集团战略规划奠定基础。下图是根据“道、局、势、术、场、能、气、技”系统结构解析模型看集团战略和管控。
图系统解构模型
道、局、势、术、场、场、能、气、技八个方面构成了整体管理全局观的系统部分，是整体管理全局观不同系统层次的体现。其中，道是指掌握规律、认识论以及经营哲学；局是指战略布局以及运局；势是指在各种力量交错的环境中左右逢源；术是指战术系统化，职能战略、运营策略；场是指构筑经营的层次和逻辑，如制度、文化、组织智商；能是指企业的能量、能力；气是指贯通、匹配和有机运作，如流程与运营；技是指技术、措施的组合与管理。
图V形曲线和挤压效应
四、对空间的再认识
掌握战略的本质和规律，需要对空间进行再认识，包括空间的异化，空间的维度，空间的拉升、压缩、压扁、空隙化、致密化，空间的黑洞特征，虫洞特征，空间的碎片化及反碎片化特征。
具体而言，市场空间、产业发展空间、利润价值空间等都在不断演变，都可以被人为地做长、做大、重组、扭曲。以沃尔玛为例，人为地将集团利润空间从原来的卖场利润拓展成为十大层次，每个层次都能赚钱。
五、对企业基因的再认识
企业的基因是企业从起源到发展，内部所带有“遗传”性和“自组织性”的本质要素。
对基因的不断再认识，有利于企业把握战略的本质和规律，体现在以下几方面：基因的异化，基因遗传与变异，基因的设计，基因的再造，多基因的片段式集成设计，基因的预埋特征。
六、对动力的再认识
基于战略本质和规律下，对动力再认识：外部动力，内在动力，制度动力，认知动力，浅表动力与深层动力，规律动力，布局与御势能力。
七、战略就是对本质和规律的解构与构建
图战略的解构与构建
战略构建手法把各种战术和措施，排列组合编组在一起，形成空间结构，逻辑结构。这种组合不是简单的相加，而是通过对各元素的作用、各方利益和矛盾进行融合，将其效用放大。
运用构建手法形成的战略是原则性的对过去问题的矫枉过正。战略是一种偏激的资源配置指导，其在某种程度的牺牲和隐忍是为了壁垒和霸权资产的构筑。
同时，构建型的战略是也是锐化，极化的思维表达，是原则建立。通过某些思维的显性化表达，以及若干顶层原则的确立，将企业领导者对企业的发展的终极想法落实到企业经营目标之中。
一、系统要素的构建
企业所处环境越来越复杂，加大了企业对未来发展趋势准确把握的难度。首先，面临国家发展模式的更迭，政治周期、金融周期、经济周期、产业周期大交错，国企变革攻坚，民企发展大转型共生等复杂的经营环境；其次，企业对以往成功路径过于依赖，缺乏打破旧系统模式的魄力，使得企业难以适应当环境；再次，战略规划边界不断扩大，很多企业会拓展自身原有的领域，进入新的领域，这对企业的认知提出了新的挑战；最后，预谋与应变之间的不对称，战略一般周期较长，需要较高的指导性，然而面对环境的加速变化，企业需要具有强大的应变能力，从而捕捉更多机遇，降低系统风险。
集团发展规律也在逐步转变，需重新认知。主要可以体现在六个方面：
2、特长型向卡位型转变。很多企业已从特长型转向了卡位型：不是自己擅长做什么，而是卡位做什么。不是做自己最擅长的，而是做最大回报率的事情——这就是典型的卡位型思考。
3、基地型思维向布局型思维转变。很多企业已从基地型思维转变为布局型思维，从思考自己的基地在哪里，转变为如何更好地布局。长此以往可以预计，区域型、单体型公司战胜不了全球化公司，而全球化公司战胜不了全球整合型公司。全球整合型公司的特点在于，营销中心、生产中心、行政中心、金融中心处在不同国度、区域，哪里资源便宜、效果好就在哪里布局，真正做到融全球优势资源打造全球运作企业。
4、企业型思维向产业型思维转变。很多企业都只是在做企业，而真正的好企业都在做产业。真正的好企业应该懂得以一己之力拉动整个产业的发展，致力于提升整个产业的地位，教育、引导消费者以形成更好的定价规则和消费者关系。
5、从供应链走向生态链。效法自然生态法则，遵循固有内在规律，通过创新构建有机的产业生态链，是企业提升、打造全产业优势的趋势之所在。德隆当年做汽车时已深刻意识到，在中国做汽车要把汽配、重卡产业整合在一起——因为重卡的带动能量最强，借此可将整个大重工拿下来——这在今天仍是中国最好的汽车产业整合路线图。
6、从扬长避短到去短扬长的转变。真正的战略规划，必须首先找到自己的结构性冲突——那些限制、阻碍自己发展的因素，必须将这些因素“去短扬长”。避短是避不了的，越避“短”，“短”越找到你。很多专业化企业纷纷陷入“扬长避短、避重就轻”的发展误区。
产品力的构建一般需要3年，战略的构建一般需要5年到10年，文化的构建一般需要10年到20年，治理的构建一般需要20年到30年，风险的构建一般需要30年到50年，制度资本的构建一般需要50年到100年，组织智商的构建一般需要100年到200年。
三、空间要素的构建
对集团管理层的管理理念拔高和拓展，从更大、更广的时空去思考战略管理。比如，用大摇篮法进行更深层次更全面的战略规划。
图大摇篮法
集团战略就得使用摇篮法，即小孩子也得放在大篮子里面。先做十年乃至二十年的战略规划，使战略不是仅围绕五年的短暂思考，思考得越长远，反过来带给五年规划的发展就越充分，非切断式、割裂式思考，而是摇摆式的、循环式的前进。
四、基因要素的构建
对企业基因的构建，就是对企业的内核进行解构和设计。
华彩认为，企业的基因分为信仰基因、认知基因和价值基因。不同类型的基因具有不同的基因因子和基因性态。基因因子指的是该基因包含的要素，而基因性态指基因因子呈现的特征及态势。
企业基因的构建就是先打散企业基因，再选择基因类型、筛选基因因子并对每个基因因子的性态进行个性化设计，最后对碎片化的基因进行融合，形成企业的内核基因。
图企业基因构建模型
通过扭曲现有经济规律，人为设计和制造有利于自身的规律，并进行引导性投入和规则设计，最终制造出令自身利益最大化的经济规律，异化并再造社会。
五、动力要素的构建
对企业战略动力本质的深入解构，有助于把握推动战略运行的动力机制。动力构建是保障战略运行的润滑剂，乃至是战略意图实现的加速剂。通常，我们从动力的结构，包括企业组织智商、企业的学习与反馈机制、企业组织能力，组织自我调整与修复能力，组织突变几个维度来构建。