90后员工成长在知识爆炸、信息爆炸的时代，可谓在变化中成长，随着互联网的普及，他们通过先进的手段从网络上获取大量信息，大大开阔了其视野。他们对新事物有强烈的学习渴望，因此接受新事物能力也逐渐增强。突出的个性、开阔的视野让他们对未来充满信心，他们敢于创新，想法独特，不走寻常路，热衷于做对自我有挑战性的事情。
1.3抗挫折能力较差
90后从小就生活在各方面条件相对优越的环境中，受到各方呵护，在成长的过程中很少遇到挫折和磨难，所以与父辈们相比，吃苦精神较差、缺乏忧患意识。在顺境中长大的90后，未走出校门前个个雄心壮志，对未来的美好期望超越了现实。当走出校门、走向社会时，工作压力大、人际关系复杂等问题接踵而至，就会表现出情绪低落、轻言放弃的消极情绪，其正视困难、勇于解决问题的勇气比较欠缺。
1.4注重精神需要的满足
根据马斯洛的需要层次理论，人们的需要依次是生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要，前两个需要可称之为物质需要，后3种需要属于精神需要。当低层次的需要满足后，高层次的需要就会出现，满足后的需要不再起主导作用。90后生活在物质丰富、社会环境稳定的时代，物质需要不再是主导需要。他们追求深层次的精神需要，比如希望得到他人的认可，乐意做自己感兴趣的、有挑战性的工作，注重工作带来的心理愉悦和精神享受。
290后员工工作现状分析
2.1工作创新能力强
90后员工生活在相对宽松、多元化的社会环境中，从小就受到竞争氛围的熏陶，他们在工作中表现出开拓创新的精神，不喜欢重复单调的工作，希望通过自己丰富的知识、灵活的头脑、独特的创意去从事有挑战性的、能实现自身价值的工作。在工作中也确实展现了他们智慧的成果。同时，他们也喜欢进行各种新的尝试，比如接触新的工作环境、体验不同的职业，在这个过程中不断突破自己。
2.2纪律观念差
2.3离职率高
3关于影响员工工作满意度的双因素理论分析
双因素理论是美国心理学家赫茨伯格提出的。20世纪50年代末期，他对11个企业中的200多名工程师和会计师进行调查，请他们列举在其工作别满意或不满意的方面。从调查所获得的资料中，他发觉使员工感到满意的因素和使他们感到不满意的因素是完全不同的，不满意的因素往往是由工作环境引起的，满意的因素是由工作本身引起的。在此基础上，赫茨伯格提出了影响人们行为的双因素理论。
3.1双因素理论的内容
3.1.1保健因素
指那些与人的不满情绪有关的因素。这些因素包括：工资、福利、工作环境、公司政策、管理制度以及人际关系等。赫茨伯格把这类因素称为保健因素，意思是只能预防问题，不能真正解决问题。当这些因素恶化到不可容忍的程度时，员工就会对工作不满意。改善这些因素，只能消除员工的不满，并不能使员工受到极大地激励。
3.1.2激励因素
指那些与人的满意情绪有关的因素。这些因素包括：挑战性的工作、工作中的成就感、受到的赏识以及工作中成长和发展的机会等。当这些因素具备时，可以使员工感到很大程度的激励和对工作的满足感，从而提高工作效率，推动企业生产率的增长。如果不具备这些因素，尽管也会引起员工的不满意，但影响不是很大。
3.2管理者实施双因素理论应注意的问题
赫茨伯格的双因素理论对管理者来说具有很大的借鉴价值。管理者要提高员工的工作积极性，需要注意以下问题。第一，管理者首先要注重保健因素，具备必要的保健因素，才不会使员工有不满情绪。在保健因素满足后，更重要的是激励因素，赫茨伯格提出的成就、责任心、发展以及成长等因素应引起管理者的注意。第二，激励因素和保健因素没有绝对界限，应善于将保健因素转化为激励因素。如把奖金当做附加工资，不论好坏一人一份，就失去了作用，如果按劳分配，则会起到激励作用。
3.3基于双因素理论的管理对策
3.3.1重视保健因素的满足
根据双因素理论，保健因素如果没有得到满足的话就会引起员工的不满情绪，使其出现离职、消极怠工等情况，影响企业效益。消除不满因素可以从改善物质条件、营造和谐的人际关系以及制定人性化的企业制度等方面入手。具体对策如下。
3.3.1.1满足90后员工的物质需要
90后在成长过程中虽然不受物质所困，但一旦走上工作岗位就面临着生计问题，所以必须首先在工资方面保证满足他们基本的生存需要。一个企业家根据自己亲身实践得出结论：在给员工高工资的时候，其实是企业成本最低的时候，这时候管理者会占有主动权。当然安全舒适的工作环境、贴心的福利条件等都会提高员工工作的积极性。
3.3.1.2提供丰富的业余生活
3.3.1.3健全管理制度，管理方式与时俱进
建立健全管理制度，是规范组织运作的客观要求，因而在制度建设上要严谨、严格。让管理有法可依、有章可循，执行时对所有员工一视同仁、公平对待。一般来说，传统的领导者都比较喜欢听话的、服从自己的员工，不希望自己的权力受到威胁。然而90后员工不乐意接受那种强制、批评、责怪的管理方式；不喜欢那种高高在上的管理者；他们需要尊重和关怀。要有效管理90后员工，就要注意实施更多的人性化管理，而非传统的硬性管理。另外，管理者还要改变权力至上的命令式，采用民主方式分配工作和解决问题。营造出彼此尊重、和谐、公平、包容、民主的工作氛围，给90后员工多一些关爱、理解和引导，少一些批评、挑剔和抱怨。
3.3.2注重满足激励因素
3.3.2.1注重90后员工职业规划管理
90后员工刚刚进入职场，不少人对自己的未来缺乏规划，选择工作时随意性较强，所以会出现频繁跳槽的现象。其实，他们也迫切希望找到真正能发挥自己特长的岗位，但由于缺乏经验，对未来发展感到迷茫，因此定位不准。这就需要管理者多深入了解员工的个人和工作情况，帮助员工设立合理的未来职业目标，并鼓励员工将目标转化为实际行动，努力实现目标。
3.3.2.2增强工作的吸引力
3.3.2.3提供职业培训机会
90后员工崇尚实现自我价值，渴望成就一番事业。他们喜欢接受新生事物，需要通过学习来提升自己，非常愿意通过各种途径来提高自身能力，渴望在职场中有更多培训和提升的机会。因此企业管理者要充分利用90后员工的这一特点，尽力为他们提供提升机会和施展才华的平台，使其不断提升自身技能，在工作中看到未来的希望。
该理论由美国心理学家马斯洛提出。该理论将需求分为五种，像阶梯一样从低到高排列。分别为:生理上的需求，安全上的需求，社交需求，尊重的需求，自我实现的需求，该理论同样适用于高职院校的员工。
①生理需求。
首先在学校工作每个人要解决衣食住行这些最基本的需求，学校为每一位教职员工提供可口的饭菜，便利的交通工具，良好的办公环境这些都是最基本的需求。
②安全需求。
主要是指学校能够保障教职员工人身安全不受侵犯，包括防止被盗、危险的预防、职业有保障、有各种保险和退休金能够保证员工现在的生活和退休后的生活等。
③社交需求。
社交需求同样适用于高职院校的员工是指每个人对社会交往的需要，人都是生活在社会中的人，每个人都和他人有一定的联系，而不是孤立的个体，所以人们都需要进行交流与沟通，这些活动就构成了社交，当员工的生理需求和安全需求得到满足后，就会产生一种对社交的渴望，当社交需求得到满足后，就会对员工产生很好的激励作用。社交如果失败，也就是我们通常看到的人际关系紧张的情况，可能会影响员工的精神状态，后果是影响工作，因此良好的社交环境也是管理者需要重视的方面
④尊重需求。
人们对尊重需求包括自尊和他人对自己的尊重。尊重需求是人类更高层次的需求，当人们得到了尊重，就会更加满足和感到幸福，对生活充满向往。高职员工对尊重的需求主要是领导和同事对自己的尊重，学生对老师的尊重。
⑤自我实现的需求。
根据马斯洛的需要层次理论我们看到自我实现需求处于金字塔的顶端，可见自我实现需求对于一位员工来说是最重要的，可以说是每个人一生的奋斗目标。如果自我实现需求得到满足，一个人的生存状态就达到了他人生的顶端，可以赋予他前所未有的力量，这是一种最和谐的状态。所以学校管理者要重视对员工的职业生涯规划，尽可能地为员工提供较多的发展机会和较大的发展空间来满足员工实现人生理想并能够充分发挥个人的才能。
1．2奥尔德佛的ERG理论
奥尔德弗把人的需要归为以下三类:
①生存需要。
指的是全部的生理需要和物质需要。如吃、住、睡等。组织中的报酬，对工作环境和条件的基本要求等。高职员工同样需要良好的生活条件和合适的薪酬来满足自己的生存需要。
②相互关系需要。
指人与人之间的相互关系、联系的需要。高职员工也有社交的需要，学校员工与领导之间的关系，员工之间的关系都很重要。
③成长需要。
主要指一个人的内在需求。每个人都想得到发展和提高，不仅想要有所作为，而且还要发挥个人潜能从而取得一定的成就，同时还要开发自己的新能力。高职员工更需要满足自己的发展需要，在学校中成长，使自己的才能得到发挥。
1．3赫茨伯格的双因素理论
2过程型激励理论
2．1佛隆的期望理论
该理论由美国著名心理学家佛隆所提出。佛隆认为每个人都想满足自己的某些需要和实现目标，目标没有实现前，表现出一种期望的情绪。此时的这个目标反作用于人，表现出对人的动机是一种激发，这个激发力量的大小就取决于效价和期望值的乘积。佛隆的期望理论如果运用到实际中可以获得这样的经验，对员工的管理过程中，如果要调动员工的积极性就可以为员工设置一个富有吸引力的目标，同时为员工创造一定的条件使员工通过努力最后能够比较满意地完成目标。
2．2亚当斯的公平理论
公平理论由美国心理学家亚当斯于1965年提出。他认为员工将自己的所得与别人进行比较，感到自己的投入与回报不如别人时，就会心理失衡，产生消极的情绪;如果报酬公平，员工就会获得满足，从而被激励。如下述公式所示，报酬是否公平员工不仅要看绝对值，还要与他人进行比较和社会比较，报酬的高低都会引起员工心理上的情绪，当员工感到自身所得报酬与付出相同时，心理上就处于平衡状态。当员工的报酬与付出小于他人的报酬与付出时，就会感觉报酬过低，员工的工作积极性会受到一定程度的打击，员工可能会减少自己的付出，从而使生产率降低。亚当斯的公平理论同样适用于高职员工，当员工得到的报酬比实际付出低时，员工就产生不公平的感觉，从而降低工作积极性，当高职员工得到的报酬与实际付出相符合，员工的心理上就有一种满足感，从而积极工作，提高工作效率。
2．3洛克的目标设置理论
1967年美国心理学家洛克提出了目标设置理论。他提出目标自身有激励功能，有目标比目标不清更能集中人的注意力;有明确的目标比只有空泛的目标更能激发人的工作动力。一个人如果定好了目标，就会朝着这个方向去努力，同时将自己取得的成绩与设定的目标进行对照，随时调整方向，最终实现目标。洛克认为设置合理的目标能够很好的激励员工。在高职员工中给员工设置一些合理的、难度适中又具有挑战性的目标可以激发员工的工作热情，如对员工的考核中设定量化考核目标时，要有明确的目标，设立的目标通过员工付出一定的努力就可以完成，不要太简单也不要过于难，这样就能促进员工为目标而奋斗，积极完成教学任务、科研任务和实践任务。
3强化型激励理论
该理论由斯金纳提出，他将强化分为正强化和负强化。他认为:人们为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的结果对他有利时，这种行为就会不断地重复出现;不利时，这种行为就减弱或消失。人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为。在学校中当学校给予教师的课酬提高时教师们就会选择多代课以提高工资，这种方式就是一种正强化。反之如果课酬过低而科研经费较高，教师会减少课时数去集中精力搞科研，较低的课酬成为一种负强化。
4综合型激励理论
二、激励理论在薪酬管理中的应用研究
（一）激励理论和双因素分析激励理论强调的是给员工带来满意感，而双因素理论中要点包含激励因素和保健因素，保健因素是指员工产生不满情绪的因素，只能被消除，但不会带来满意感；激励因素能够给员工带来满意感。保健因素的聚积容易使员工产生消极怠工、不合作的情绪，甚至会引发员工罢工、企业停产的可能，即使保健因素得到消解，再做其他的努力，也很难给员工带来精神上的满意，消除保健因素仅仅是达到“没有不满意”的效果，并不意味着“满意”。因而，要提升员工的满意，激发工作的积极性，必须从激励因素着手。在员工的薪酬构成方面激励因素和保健因素体现的较为明显，如基本工资属于保健因素的范畴，是薪酬的基本组成部分，不能随意的更改变动，否则会削弱员工的信任感和满意度；而绩效、奖励一类的薪酬则属于激励因素，往往绩效奖励的多少和员工的工作积极性直接挂钩，可以对员工的工作积极性形成促进。
（二）激励因素在薪酬管理中的构建
1.薪酬对于员工而言，不仅是劳动付出的回报，也是员工价值的体现，因而激励因素在薪酬管理中的作用有时会超出其他因素，因而需要被重视起来。
2.在基本薪酬（保健因素）没有随意变动的情况下，加大绩效工资和奖金的比例，这样就使精神奖励和物质奖励相互联系，通过物质奖励达到精神激励的目的，激发员工的工作积极性。
3.预防激励因素向保健因素的转变，如果将激励因素当成保健因素看待，就会失去激励的性质，如每月的奖金固定发放，长久下去员工会认为是理所当然，成了基本工资的一部分。
4.薪酬管理中的激励手段不仅停留在金钱上，应当事先薪酬管理激励的多样化，如表彰、信任和晋升等都可以作为激励手段，从多个方面提升员工的满意度
5.为员工创造出奉献与成就的环境，员工在自身的成长中能够感受到企业的激励，提升其归属感，当成就得到认可，工作的积极性更高。
当前比较流行的观点认为，情绪是“人类对于各种认知对象的一种内心感受或态度。它是人们对自己所处的环境和条件，对于自己的工作、学习和生活，对于他人行为的一种情感体验。”1.这种看法说明，情绪是以个体的愿望和需要为中介的一种心理活动。研究营销人员的情绪情感在服务营销中尤为重要。
一、服务营销中员工情绪情感的影响
(一)情绪情感的调节功能决定了员工提供服务的质量
情绪资本是智力资本的燃料。人是有着丰富感情生活的高级生命形式，情绪、情感是人精神生活的核心成分。现代心理学的研究表明，情绪、情感在人的心理生活中起着组织作用，它支配和组织着个体的思想和行为。一般说，诸如快乐、兴趣、喜悦之类的正情绪有助于促进认知过程，而诸如恐惧、愤怒、悲哀之类的负情绪会抑制或干扰认知过程。
3.在服务中满意的员工有助于产生满意的顾客，如果员工在工作中感受不到快乐，顾客的满意也难以实现。
(二)员工的情绪表达影响着消费者对服务质量的感知
情绪和情感还具有表达功能。当一个人某种情绪情感发生时，会伴以身体外部相应的变化，这种变化就是表情，情绪情感正是籍以表情而获得其独特的表达功能。一个人的情绪和情感会影响他人的情绪和情感，而他人的情绪和情感还能反过来在影响这个人的情绪与情感，这是情绪情感的感染功能。
服务不是实体产品，服务既无可见的实体，又无可衡量其质量高低的统一尺度。服务质量的高低，只能由服务对象感知。而这种感知结果的好坏，在感性消费时代至关重要。顾客作为拥有复杂的情感的个体，他们不只需要产品与服务，也希望与这些产品及服务建立起感情关联。当顾客感到员工用真诚与热忱对待他们时，他们也会以相同的情感回应。一个愤怒和沮丧的营销人员尽管按照工作流程对顾客进行了周到的服务，但可能会由于自己情绪情感而使顾客并不感到满意。这种员工与顾客之间的情感投入和情感互动，会变成企业持续成长的因素。
(三)服务中一线员工面临更大的情绪压力
通过以上分析可以肯定，服务质量水平的高低很大程度上取决于一线员工的情绪情感状态，服务产品的这种特性要求工作中除了一般需要付出的脑力劳动和体力劳动外，服务中还要求员工情感的付出。情感付出一词由阿里·霍克希尔德提出，意指提供优质服务所需的超过体力与脑力技能之外的劳动。
但在现实生活中这种付出在很多时候和员工本身的情感是相矛盾的。在某些情况下，一线员工感到他们被要求做的事情与他们的个性、价值观、生活取向之间存在着冲突。服务中的其它一些因素也会强化这种压力。在组织机构内部的政策与客户要求发生冲突时，一线员工需要确定是遵守公司的规章制度，还是尽可能满足顾客的愿望，员工在情绪、情感上倾向于哪一方才是合适与合理的。另外顾客的要求也各不相同，有时甚至相互冲突，在为众多顾客服务时，经常很难或不可能同时为一群口味各异的顾客提供满意的全方位的服务。而在服务中每个顾客的表达能力和方式不同，一线员工必须能在不同的表达中清楚捕捉其消费需要的核心，并作出及时正确的反应。
二、有效开展员工情绪情感管理的方法
(一)招聘合适的员工
在服务领域员工招聘中有两种不良倾向，一是在专业服务领域中如律师、医生、教师等的招聘中，只强调员工的专业素养；在一般的服务领域中，如不需要太多劳动技能的行业中，如各行业的服务员、导购员等，更多强调低工资和低成本，很少注意员工的服务意愿和服务精神。“招聘一个友善的人容易，把一个不友善的人训练成一个友善的人就困难多了”4。兴趣是重要的心理特征之一，是个体力认识某种事物或从事某种活动的心理倾向，表现为个体对某种事物、某项活动的选择性态度或积极的情绪反映。相比较而言，社交取向的人更喜欢社会交往性工作，这类人通常喜欢周围有别人存在，对别人的事很感兴趣，乐于帮助别人解决难题。
(二)树立为消费者平等服务的意识
一般企业在招聘到员工之后都会对员工进行必要的培训，但在培训中只注重对员工劳动技能和工作流程的培训，忽视对员工服务意识和服务精神的培养。在员工培训过程中，除了进行专业素质培训之外，更要明确服务人员的存在是为了满足消费者的需求与欲望，培训员工以便提供标准化的友善服务。快乐工作，树立良好的服务意识是最重要的一点。为了能够做到这些，必须具备平等的意识。一个优秀的服务人员，他发自内心的认为自己和客户是平等的，他认为为顾客服务，是因为我们的产品具有能满足他的需求，我的服务具有良好的内在价值，是和客户等值交换的。他为客户服务的时候站的角度是平等的，不会感到为客户服务是低人一等的。
现如今，青年员工生活压力很大，北京居高不下的房价，让人望而生畏，然而，他们却有着超前的消费意识，不愿意再像父母那一辈人省吃俭用地过活。他们追求生活品质，崇尚新鲜事物，为此，宁愿让自己跨入房奴、车奴、卡奴、孩奴的可悲境地。也正因为如此，他们不再像父辈那样追求安稳的大锅饭，哪里薪水高，他们就要去哪里。
2.勤学苦读，渴望成才
越来越多的青年员工意识到，要在激烈的竞争中站稳脚跟、实现自我，必须不断充实自己、提升素质。因此许多青年员工在工作后仍然坚持读书和业务学习。他们希望通过持续学习、接受各类培训来提高自己的职业技能。他们平时获取信息的主要渠道便是网络和图书资料。
3.自我意识强，职业观念不稳定
4.缺乏准确定位
青年员工对自己的事业和未来充满憧憬，希望能通过自己的努力和拼搏，获得领导和其他同事的尊重以及能力的认可；希望能够在企业中发挥自己的实力，在事业上有所成就；他们思想活跃，抗挫折能力差，容易产生不稳定情绪，特别是经过一段实践锻炼并有了一定能力时，稍不满意就会跳槽走人。
二、青年员工在职业生涯中应注意的问题
青年员工已经在公司管理岗位中占据了一席之地，他们的综合素质和业务水平直接影响着企业未来的发展。如何在众多的青年才俊中脱颖而出，为企业贡献更大的力量，实现自己的人生价值，是每一位青年员工都应该认真思考的问题。
1.做一个有准备的人
2.要从基层做起，肯吃苦
3.领导岗位并不是唯一晋升的渠道
三、企业对青年员工人才建设的培养机制
1.建立公平合理的薪酬制度
2.注重非物质激励
非物质激励作为物质激励的一种辅助激励，其作用也是不可忽视的。公司通过尊重、信任、关怀、培训等形式激发和引导青年员工的工作动机、积极性和主动性，影响或改变员工的工作行为，使他们按照公司的发展目标发挥最大的效用。公司通过积极组织各种文体比赛、技能竞赛、优秀员工评选等活动来挖掘大家的潜质，进而提升企业荣誉感及企业归属感。
1.独立自主性
在企业中，知识型人才主要从事创造性工作。他们以自身的专业知识和技能为基础，运用智慧不断形成新的知识成果。而这种特性也表现在工作环境的灵活性以及宽松的工作气氛，其不愿受制于物，甚至无法接受上司的遥控指挥。
2.拥有相应的专业特长以及较高的个人素质
知识型人才一般都受过系统的教育，拥有较高的学历，因此他们往往表现出比一般员工更高的个人素质，例如：较强的学习能力，独特的创造性思维等。
3.创新性及骄傲性
创新是知识型人才的重要特征。知识型员工之所以成为企业重要资源，并不是因为其掌握了某些高端知识，而是他们具有利用知识不断创新的能力。其在工作中发挥个人灵感和资质，应对各种突况，推动技术的进步，使企业产品不断更新。因其具有这样的特殊技能，往往对上司以及同僚都产生不同影响，使其在某一特长领域崇拜其个人权威。
4.渴望实现自我价值而产生流动性
知识型员工在金钱需要中跟注重自我价值的实现，强烈的希望得到社会的承认和尊重。也因其具有较好的专业知识以及较好是适应能力。一旦现在的工作，缺乏充分的个人发展机会与空间，他们就会把目标转向其他公司，寻找新的机会。
二、知识型员工的管理
知识型员工拥有知识资本，具有独立自主的特征。他们已不再是普通的受雇员工，而是以知识资本的投入成为企业的重要投资者。不能以简单的雇佣关系来定义他们与企业的关系。显然传统的管理模式也不适应他们。根据其具有如上的特征，针对其特征可以有如下的管理策略：
1.充分发挥员工的独立自主性，对其有灵活的管理与激励方式
2.鼓励员工参与企业管理，赋予其一定的管理决策权
3.员工与产品平等对话
工业时代时期，对于社会分工明确，工作人员与管理人员很难看到完整的过程。员工们看不到个人的贡献，缺乏对于自己在整个产品生产过程中的认识。不同于工业时代，在信息时代，工作部仅仅是一个过程和产品，而是一个生产许多产品与对产品不断改进的过程。在生产某种产品的过程中，把产品放入员工的想象和知识中去获得更大的视野。员工们对于产品是生产过程有足够清晰的认识，能掌握最终的产品，这样员工们能对产品的生产过程以及最终产品，可通过自己的认识、技能、想象力对其进行改进。这样的过程就犹如员工与产品之间的平等对话。由于员工清楚的知道其生产过程，这样更激励其大胆的想象与创造。
二、企业战略管理人为因素的讨论
1.加大薪酬奖励，鼓励管理阶层基层更好的工作薪酬奖励是每个公司的必行法则，金钱的利益往往是很强大的，企业领导可以制定完善的薪酬制度，给企业带来经济效益和巨大发展的员工给予旅游、红包或是一个房子、一辆车等重大奖赏，领导只有懂得运用这些小资产的投入，才能调动企业人员的积极性，从而为企业发展带来更好的效益。
2.设立完善晋升机制一个企业员工的发展看重的是晋升机制，晋升平台的完善，才能使企业员工更好的进行工作并为之努力，企业可以根据员工的这一特点，建立晋升机制，为能力高的员工制定合适的岗位，让他们在合适的岗位中更好的发挥主观能动性，带动企业战略管理的经济效益和社会利益。
3.传载优秀的企业文化企业文化是被员工所认可和共同遵循的认知，只有优秀的企业文化得到传承，才能感染员工的内心。优秀的企业文化是一个企业的重要资源，只有将优秀的企业文化贯通到企业的员工当中，才能促进企业战略管理的优质运行。
伴随着信息技术革命，世界经济由主要依靠资源的工业经济向主要依靠知识的知识经济转变，作为知识主要载体的知识员工在未来经济发展中将起着越来越重要的作用。由于知识员工具有不同于一般员工的特点，使传统的管理方式方法受到挑战。如何有效地管理知识员工已成为许多企业管理者尤其是知识型企业管理者面临的重要问题。正如美国著名管理学权威彼得﹒杜拉克在《21世纪的管理挑战》一书中提到的，“提高知识工作者的生产率会成为管理的重心，正如100年前（自泰勒以后），提高体力劳动者的生产率是当时的管理重心一样。”
一、知识员工及特点
“知识员工”这一概念是由世界著名管理大师、美国学者彼得·杜拉克在20世纪50年代首先提出，用以称谓“那些掌握和运用符号和概念，利用知识和信息工作的人。”他们创造财富时用脑多于用手，通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。一般认为，管理人员和专业技术人员等都属于知识员工的范畴。与传统体力劳动者相比，知识员工具有以下特点：
1.较强的工作自主性。与流水线上被动适应机器设备运转的工人相比，知识员工从事的是创造性的工作，而不是简单重复的程序化工作。其工作没有确定的流程和步骤，工作说明书及固定的劳动规则对知识员工意义不大。因此知识员工的工作自主性较强。
2.较强的流动意愿。一方面，由于变革的加快，企业生命周期缩短，知识员工的职业生涯，很可能比雇佣他们的公司更长，组织难以对员工做出终生雇佣的承诺。另一方面，由于知识员工拥有主要的生产工具，即隐含于员工头脑中的知识，他们有能力接受新任务、新工作的挑战，因而拥有远远高于传统员工的职业选择权，对组织的依赖性相对较低。也就是说，一旦他们发现现有的工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他组织，寻求新的职业机会。而且知识员工的知识专长和社会对知识的广泛需求，为知识员工跨企业、跨地区、甚至跨国界的流动提供了大量的机会。
3.较高的需求层次。一般地，知识员工的受教育程度和个人素质较高，同时具有某一方面的专业特长，其薪水和生活有保障，比一般员工更注重尊重和自我价值的实现。他们很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的工作，并渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值。
5.工作成果评价的复杂性和不确定性。一方面，由于知识员工从事的是创造性的工作，对结果难以预先设定评价标准。并且知识员工的工作成果常常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现，因而往往不具有立竿见影、可以直接测量的经济形态。另一方面，由于现代科技的飞速发展，一个人的专业知识已远远不能满足完成复杂工作对知识的需要，许多知识创新和科研性成果的形成通常需要团队的协同合作。比如微软公司设计的巨型软件程序往往是由近500名软件开发人员协同努力而开发出来的。这种通过跨越部门及组织界限的合作获得优势，导致劳动成果无法分割，个人绩效难以衡量。
二、立足于知识员工的特点，实施有针对性的管理策略
要对知识员工实行有效的管理，必须立足于知识员工的特点，制定系统、全面、有针对性的管理策略。具体包括以下几个方面：
1.重新认识和界定知识员工与企业家之间的关系。在工业经济时代，资本作为重要而又短缺的资源，使得企业家与员工之间的关系是资本与雇佣的关系。但在知识经济时代，知识员工与企业家之间的传统关系已经发生了改变，知识员工不再是部属，而是合作伙伴。因为知识员工拥有自己的生产工具——存在于头脑中的知识，他们是知识资源的供应者，与资本的供应者一样，他们理应享有剩余索取权。
工作丰富化是通过对工作内容和责任层次的改变，使知识员工在完成工作的过程中，有机会获得一种成就感、认同感、责任感。当知识员工觉得现有工作已不再具有挑战性时，管理者就可以把他轮换到同一水平、技术相近的另一个更具挑战性的岗位上去，这样由工作轮换所带来的丰富的工作内容，同样可以减少知识员工的枯燥感。
5.注重企业文化建设。良好的企业文化，可以使员工理解并认同公司的价值趋向，增加归属感。尤其对易流动的知识员工，认同感和归属感是他们保持对组织忠诚的重要方面。
3.企业整体冗员与生产一线岗位缺员。企业整体冗员和结构性缺员主要体现在是管理和服务人员超员和生产一线人员缺员。这些缺员大部是靠人事的方式来解决。为补充人员，直接造成了外聘用工数量的增多，更导致了企业全员劳动生产率降低。
二、针对企业内部管理问题的解决措施
一个企业的和谐，重在基层和基础，其根本在于内部员工的整体素质的提高。对此，企业必须要从基层和基础以及基本功抓起，采取培训和考核以及激励等手段，提高员工的素质。
1.建立严格的奖惩制度人的潜能是巨大的，但是人的潜能是不会自然发挥出来的。所以，为了激发员工内在的潜能，企业应当建立严格的奖惩制度去激励员工，一方面，可达到调动员工的劳动积极性和创造性的目的,另一方面也能对员工产生一定的约束作用。
2.加强职工教育培训在企业管理中，人力资源管理和员工的整体素质也非常重要。对此，各企业可就实施以差异化为重点的人力资源增效管理，除以上对员工进行差异化绩效考核和严格的奖惩之外，还可以设置差异化岗位，从而构建员工责任体系，进一步夯实职责；要对理念建设予以重视，以企业精神统领员工行为；对员工进行差异化培训等。在加强职工教育培训方面，必须要与企业的实际相结合，坚持从正面教育入手。
（1）为了坚定干部员工的理想信念，则必须要抓好政策理论教育。组织全体职工通过教育培训、党课、网上课堂等灵活多样的形式，认真学习科学发展观等，教育职工从理论和实践的角度认识社会形势。重点引导职工提高对其工作理论和工作责任的认识，树立强烈的责任意识和竞争意识以及效益意识，从而增强其工作的压力感和紧迫感。
（2）为了增强广大职工的法制观念，企业必须要重视对员工的法制纪律教育。对此，企业可针对其公司在生产经营中时常遇到各类法律问题的实际，采取全面教育与重点教育相结合、法律原文与案例剖析相结合、正面学习榜样与反面典型警示相结合等形式，组织广大职工认真学习，把守法用法、依法治企有机地融为一体，努力提高全体职工的法律意识和依法办事的自觉性。
4.企业内部沟通有效的企业沟通不但会提高员工积极性，使员工的自身价值得到体现，而且还可以使企业的业绩得到提高，从而是业绩更好的发展。在企业内部沟通问题中，和谐的劳动关系氛围发挥着重要的积极作用。为了使员工能够更好地投入工作，企业有必要与员工建立和谐的工作关系，企业要适当的创造和谐劳动关系氛围，作为员工，也要适当的与企业进行互动，从而使企业的组织周边绩效得到提高。
5.解放思想、更新观念、提高认识要加强企业内部管理,那么，随着体制改革的不断深入,管理的观念也要更新在计划经济体制下的企业管理。现实证明，说教的管理方式并不能提高员工的工作积极性，其结果可能会导致任务产量指标上去了,但经济效果却不然。经济效益是市场经济体制下的企业管理的目标,追求利润最大化是企业的目的,实现更好的经济效益是企业的管理目的。市场经济体制下的企业管理要利用经济手段和科学的方法,通过建立科学的管理体系和有效的思想政治工作各有效的经济手段对企业进行管理,使企业向着不断提高效益的方向发展,员工的素质不断提高,企业的竞争能力也相应不断增强。
按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动法规，贯彻按劳分配、奖勤罚懒和效率优先兼顾公平三大基本原则，综合考虑物价、市场工资水平、员工作为与贡献大小等多重因素进行改进设计，建立适应企业薪酬管理的方案。
(二)GHT公司员工薪酬管理方案改进设计的基本思路
1、完善定员目标与工资总额挂钩
秉承“增员不增资、减员不减资”的原则，实行定员管理与工资总额挂钩，引导各单位严格控制年度用工计划，转变传统的“增人增资”观念，自觉向管理要效益，同时坚持“以岗定薪、岗变薪变、按绩取酬”的分配理念，加快岗位责任体系建设。
2、设计员工薪酬分配体制
依据市场工资水平结合员工工作岗位、业绩水平、工作职责，并综合考虑其对公司产值与利润的贡献来确定薪酬分配方案；根据人才紧缺性来调整薪酬的结构，如对高于市场价位的简单劳动的岗位，其薪酬水平应只减不增；根据员工贡献大小来确定薪酬，对于贡献大的，要适时增加工资，反之则反之。除此以外，适当增加同岗位员工的薪酬差距和幅度，降低一些在市场上不具竞争力、供大于求、替代性强的岗位的薪酬，或者向社会薪酬看齐。
3、设计薪酬总额增长机制
应坚持“薪酬增长应低于企业利润增长及薪酬增长应低于业绩增长”原则，建立与企业效益、劳动生产率与劳动力市场相应的薪酬增长机制、以绩效导向的工资分配机制、以效益为导向的工资总额分配机制，逐步实现劳动报酬增长与劳动生产效率提高同步。
4、完善薪酬管理制度
GHT公司应本着“聘任、管理、考评、薪酬分配一体化”的原则，将薪酬管理制度梳理、整合、补充和完善，紧密各个环节的衔接，将管理进行统一规划，统一标准，统一由人力资源部管理，重点是完善与薪酬配套的绩效考核，以动态管理增强激励机制。
二、GHT公司员工薪酬管理方案改进设计内容
(一)设计岗位评价因素，统一岗位管理，达成定员目标与工资总额挂钩
改进设计薪酬管理方案首要明确岗位设置的原则、建立岗位类别和序列、统一岗位名称和命名规则、规范岗位归类归级区间、编制岗位说明书，对岗位进行重新评价。GHT公司“总经理”的业绩按公司利润贡献度区间对应的“正职”标准计算得分；“公司副总”按公司正职的0.95系数计算得分；“总监、总工”的业绩按公司正职的0.90系数计算得分等，部门中“工程、技术、安监、市场”等职能部门负责人正职的业绩按公司正职的0.85系数计算得分、副职按0.80系数计算得分等等。分子公司员工直接对应本表中的分值进行计算，其中职能人员计分标准为：职能部门“主管”的得分按职能人员的100%计算；“专责”的得分按职能人员的85%计算“；员级”的得分按职能人员的70%计算。当然，岗位评价中的其他因素也采用类似或者相应的方法进行赋值和评价，通过赋予分值，衡量重要性，真正将岗位责任与报酬有机结合起来。
(二)设计不同层次员工的薪酬构成与核算标准，提升薪酬的内部稳定性
为了发挥薪酬的激励效果，对于不同岗位和不同层次的员工薪酬应该有所区别，不应该采取同样的薪酬结构。
(三)设计薪酬评价因素促进薪等评价，增强薪酬管理的公平性
完成以上两项后，进入薪等评价，划分岗位对应的薪酬等级，先讨论几个影响薪酬的因素，一共有七大因素，四个因素评价公司，其余三个因素评价员工个体。公司评价的四大因素：第一，市场开发难度因素，为了鼓励和指引开拓市场，应增加公司在区内、区外的市场份额。第二，技术难度与质量标准因素，根据行业对技术要求和质量批准的企业获得的资质等级及许可进行评价。第三，安全系数因素，依据业务危险程度及高危工种划分。第四，利润规模，按照上一年度的利润规模对应评分。员工个人评价三大因素：第一，技术职称、职业技能、执业资格等。第二，工作环境因素，例如出差距离、办公条件与艰苦环境。第三，工作年限因素，承认员工连续为公司劳动付出的劳力和贡献，鼓励员工继续在企业工作，稳定员工队伍。
(四)建立社会评价数据联动机制，增强薪酬外部竞争性
1、最低工资标准
在更好地执行国家的有关的法律法规基础上，可以将基础工资与南宁市最低工资标准相挂钩，浮动式的管理，确保员工在待岗学习时，执行的基础工资也是合法合规的。
2、居民消费物价指数（CPI）
薪酬的调整要考虑物价指数变化。CPI>3%成为通货膨胀，CPI>5%成为严重通货膨胀。CPI在合理的区间，对员工的消费影响不大，薪酬无需调整，但当CPI超过3%，薪酬将根据超过的比例对薪酬进行调整，弥补CPI过高对员工生活的影响。
(五)建立薪酬动态发放机制
建立薪酬的动态发放机制，可以达到实现GHT公司董事成员、经营层（高层）、中层人才的稳定。
(六)设计与薪酬挂钩的绩效考评体系，形成有序的动态激励
结合GHT公司员工构成和工作特点建立相应的绩效考评体系，建立“三点一线”的绩效考核体系。首先，依据公司制定的质量目标、环境目标、职业安全健康目标，结合各部门分解的子目标，建立实现公司目标的绩效量化考核指标，再层层分解到员工个人，实现个人、部门、公司三点连成一线，提升绩效指标设置的科学性。其次，个人与公司或者集体业绩相挂钩，体现个人对集体的业绩贡献度，最后，个人薪酬与个人业绩相挂钩，体现个人业绩能力。绩效考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，通过绩效与薪酬挂钩后，通过绩效工资引导员工工作积极性提高以及企业战略目标达成。
三、总结与启示
综上所述，本次改进设计在实践上主要创新点或主要贡献主要包括：提出岗位评价的七大因素，包括组织影响力、监督治理、工作责任范围、任职资格与条件、工作环境与条件、利润贡献度以及业绩范围，在一定程度上全面考虑了岗位评价的多维度；提出符合激励不同岗位、不同层次员工的薪酬类别，还为暂时不达岗位要求的员工设计了权任制薪酬，运用不同的薪酬激励方式，准确衡量不同类型员工的综合价值；提出薪酬评价因素，包括市场开发难度、技术难度与质量标准、安全系数、利润规模等四大组织因素，以及技术职称、工作环境、工作年限等三大个人因素，从而更有利于薪等评价的公平性；通过分析行业的整体水平，提出最低工资标准和居民消费价格指数在薪酬中的运用，最低工资标准加强薪酬保健因素的功能，居民消费价格指数的引入，加强了企业的外部竞争力；提出动态薪酬发放机制，通过动态机制稳定企业核心决策层，有利于企业管理和发展的延续、持续、向好发展。