关键词：综合绩效考核；分类考核；日常考核；沟通
综合绩效考核制度起源于企业，后又被应用到事业单位当中。由于事业单位与企业的目标、性质等方面有所不同，因此，综合绩效考核制度在事业单位的应用存在着诸多问题。交通运输部烟台打捞局（以下简称烟台打捞局）是交通运输部所属自收自支的事业单位，自2003年以来，救捞体制改革烟台打捞局逐步实现企业化运作，综合绩效考核制度也被引入到烟台打捞局的管理体制当中，并对改进的工作和提升绩效发挥着重要的作用。但随着市场经济的飞速发展和企业化运作的不断深入，烟台打捞局的综合绩效考核制度呈现出些许问题，有待进一步完善以适应市场的发展。本文以烟台打捞局为例，对综合绩效考核制度进行分析，并试图提出相应的解决建议。
一、烟台打捞局综合绩效考核制度存在的问题
综合绩效考核的关键在于如何做到真实和全面。真实，即要反映出被考核员工的实际工作情况，将偏差降低到最小程度；全面，则是要考虑到方方面面的信息与评价，而非“独”或“专”采取某一人、某一方面的信息。从这两个关键点入手，烟台打捞局的综合绩效考评方案存在以下几个主要问题：
1.考核标准单一化
2.考核过程简单化
3.考核信息不全面
找到了现存综合绩效考核制度的症结所在，要不断的向“真实”和“全面”的综合绩效考评制度靠拢，可以考虑从以下几项工作着手：
1.应用分类考核
2.年度考核与日常考核相结合
参考文献：
[1]马海志.在科学发展观指导下完善企业绩效考核体系[J].中国勘察设计，2009（11）：25-28.
[2]周敏等.某事业单位绩效考核弊端分析[J].人才资源开发，2004（12）：19-20.
关键词：销售定额；EVA；薪酬分配；辅助激励
市场竞争从粗放型到精细化的变化，使得对营销人员的管理也需要从粗放型的管理方式过度到精细化的管理方式，从注重事后考核的方式进化到过程绩效管理的方式。而对营销人员薪酬分配的核心在于将事后的考核变成事中的控制，关键在于建立薪酬分配体系。
一、薪酬合理分配的重要意义
（一）薪酬合理分配有利于建设社会主义和谐社会
（二）薪酬合理分配是一种激励因素，能充分调动营销人员的积极性
合理的薪酬分配，有利于调动营销人员的积极性。合理薪酬对营销人员激励的基本模式是：合理薪酬----努力----成绩----奖励----满足，这就是说对营销人员的激励越大，他付出的努力就越大，更大的成绩就会带来更多的奖励，更多的奖励将会产生更大的满足感，而更大的满足感将产生更大的激励作用。最有价值的激励是薪酬，随后是提升、个人的发展和作为某群体成员的成就感。
（三）有利于提高绩效
为了提高绩效，吸引高素质的销售人员，公司应拟订一个具有吸引力的薪酬计划。营销人员总喜欢有固定收入，因此，一方面对绩效好的应给予好的薪酬，对于他们的经验和工龄，在支付薪酬时也应给予公正的考虑，另一方面，企业管理层应强调控制、节省和简便。
二、对销售人员薪酬分配制度的现状分析
经过对有代表性企业的实践调查，发现有部分企业对营销人员的薪酬分配做了很好的尝试，也取得了一定的效果，但在分配中存在着某些不足，虽然不是所有的公司都存在着以下所有因素，但确实客观存在着以下事实：
（一）只对易量化指标进行的定量业绩考核，导致销售人员在薪酬及晋升上的不公平只对易量化指标进行的定量业绩考核以及相应的薪酬制度在理论上是有显著缺陷的。仅对易量化指标进行的定量业绩考核的优点是便于操作，但因为有些难于定量化的非常重要的定性指标没有纳入绩效考核体系，从而使销售人员的实际表现与考核的结果产生一定的背离。这些定性指标主要有顾客满意度、销售人员反馈信息的质量水平等等。按现有的考核制度，在其他条件相同的情况下，一个年销售额高的业务员比一个年销售额低的业务员的业绩考评结果要好，从而收入也要更高。但这种考核方法的缺点是明显的。
可见，对营销人员的绩效考核应该结合采用定量与定性的指标，对量的与定性的指标予以分解，赋以权数，然后加权计算，评定绩效考核等级。当然，薪酬计算可能会更复杂而难以在实践中操作。因此，可以采用如下方法来简化薪酬的计算：销售额决定业绩提成，定性因素部分决定奖金额。
（二）销售定额不太科学合理，导致销售人员在薪酬及晋升上的不公平
在定额考核与非定额定额考核从定量的业绩考核通常结果来看，定额考核比非定额考核要好。非定额考核没有考虑销售区域、产品线、市场竞争的剧烈程度、宏观经济环境等的具体情况，因而显失公平。但如果采用定额考核法，定额制定的合理化将是一个挑战。定额是一个综合了多种因素的结果，因而只能依靠历史数据的经验估计加以测算。
（三）重视数量忽视质量和效益，导致公司因EVA不佳而发展后劲乏力
今年上半年，中国单位GDP能耗增加0.8%，而中国的目标是促其在年内下降4%。国家发展和改革委员会主任马凯在全国节能工作会议上说，如果这种趋势不能尽快扭转，不仅关系到今年单位GDP能耗降低4%的目标能否实现，关系到经济平稳较快发展的良好势头能否继续保持下去，也必将对整个“十一五”时期内的经济发展和节能工作产生不利影响。因此，公司一定要实现从重视数量型经营到质量和效益型经营的转变，而这种转变首先应该从营销部门开始，实行效益导向型薪酬模式。
三、建立适应现代营销的薪酬体系
（一）销售定额：许多公司给营销人员签定一年的销售定额。薪酬经常与定额完成情况联系在一起。销售定额是在制定年度计划是产生的。公司首先要规定一个能达到的合理预期销售额，这是公司以后生产经营的基础。企业管理层制定各地区的销售定额，一般都高于销售预测，销售定额顶定得高于销售预测可以促使营销经理和营销人员尽最大努力的去工作。
每个地区的营销经理将地区的定额在营销代表中间进行分配。分配定额有三种流派。高定额派所定的定额高于大多数营销代表实际能达到的水平，他们认为高定额能刺激营销员更加努力地工作。中等定额派所定的定额，大多数营销队伍都能完成。他们认为营销队伍能完成定额是公平的，因而，就能获得信任。可变定额派认为营销代表之间存在着个人差异，因而可以给某些人订较高的定额，某些人应订中等定额。
对营销人员绩效考核是营销管理中的重要内容，我国目前大多数企业在对营销人员绩效考核时的基本做法主要注重可量化指标的考核，即定额考核。定额考核主要可分成绝对数考核和增量考核两种。绝对数考核的基本做法是按营销人员的实际销售额（或量）来衡量业绩，即按卖出的数量或总额来进行考核；另一种是增量考核，也称非定量考核，其基本作法是给每一个营销人员制定一个基本销售额（或量）即定额，营销人员绩效的衡量更注重以超过基本销售额部分即按增量来计算，基本销售额的制定一般要考虑销售区域、产品线、人口统计特征、宏观经济环境等的具体情况。
（二）利润率（即EVA）考核：绩效考核制度将会对薪酬制度产生影响，其中的销售额指标和两个定性指标在薪酬计算上的运用原则已在前文中讨论过。我们要问的是：如何使利润率指标在薪酬计算上具有可操作性呢？笔者认为，将利润率指标转化为销售定额和销售费用定额。利润率指标在薪酬制度中的具体运用可转化为：实际销售费用小于销售费用定额的，按差额的一定比例计算为营销人员的收入；实际销售费用小大于销售费用定额的，按差额的一定比例从营销人员收入中扣回。
薪酬制度的业务提成方案中，总额（量）直线提成法是与无定额业绩考核方法相对应的。总额（量）直线提成法背后的理论基础是基于如下假设：所有营销人员销售每一单位产品所付出的努力是相同的，而不管销售区域、产品线等是否相同。显然，这个假设是荒谬的，从而总额（量）直线提成法不管在理论上还是在实践中都是不可取的。
分段提成法一般与定额业绩考核方法相对应，这种方案背后的理论基础是假设：如果销售区域、产品线等营销人员以外的因素不同，那么营销人员所销售的每一单位产品付出的努力是不同的。当然，对每一单位产品分别确定提成比例显然不现实，所以实践中采用分段确定提成比例的办法来达到可操作性的目的，同时也达到对真实情况的尽可能的逼近。通常，如前文所说，分段确定提成比例的办法有分段递增提成法和分段递减提成法。
对于分段递增提成和分段递减提成两种方法，我们在理论上作出的这种解释的可靠性和科学性，其实我们无从证实。不过我们从中可以看出，在营销管理实践中，提成方案究竟应该如何设计，应该具体情况具体分析，问题的解决可能最终来自于实践的摸索而没有现成的理论模式可套用。
（四）辅助激励措施：1、定期的营销会议为营销代表提供了一个社交场所，一次日常例行性工作的休息，一次同“公司首脑人物”进行交谈的机会，一次表明感情的机会以及与较大的群体交往相识的机会。2、组织销售竞赛以激励营销队伍比平常更努力地工作。此竞赛的奖励面应适当放宽，使较多的营销人员能有得奖的机会。3、其他的辅助激励方法是给予现金红利、提供旅游机会和给予工作职位的提升。其他：对员工刺激和奖赏将员工的个人命运和公司命运联系在一起。针对员工一种持有股票权的方案，员工可以获得于市场价格出售的股票份额。刺激和奖励是通过培训和提高员工素质的方式进行的。
参考文献
[1]“FirmsHereUseCashasTopIncentive,"TheStraitsTimes(Singapore),June16,1995:28.
[2]王学力.企业薪酬设计与管理[M].广州:广东经济出版社,2001.
【关键词】营销人员薪酬激励
引言
如果企业销售人员薪酬方案设计不合理，将会在一定程度上对销售人员的工作积极性有一定的负面影响，从而，导致整个企业的销售业绩和经营效益下降。为了推动企业市场营销工作的可持续发展，则必须制定完善的企业营销人员薪酬制度，建立健全的激励机制，以增强营销人员的工作积极性，壮大企业营销团队。
1.企业销售人员薪酬激励现状
销售人员对于今天的大多数企业来说是一个非常重要的群体，因为他们的努力程度能够直接影响到企业的业绩和市场的占有份额。如何能够在市场竞争异常激烈的环境中，让销售人员以企业的战略目标为指引，提高销售人员的积极性和热情，是关系到企业未来发展的关键。如果企业销售人员薪酬方案设计不合理，就会影响销售人员的工作积极性，导致整个企业的经营效益下降。
1.1方案设计中存在的问题
目前，多数企业在对销售人员进行激励时还存在着许多问题，如薪酬激励方案设计与企业发展进程、产品生命周期不同步；个体隐性报酬与整体薪酬激励体系缺乏有机结合；销售人员薪酬激励模式过于陈旧，从而导致营销团队不稳定，人才容易流失。
1.2买际操作过程中不够严谨
（1）销售人员底薪较低，影响员工工作满意度。在现实中，大部分企业忽视销售工作的对整个企业正常运营的重要性、对销售人员工作条件的实际情况认识不到位。在销售领域，销售人员工作积极性的高低、能力大小，关乎一个公司的存亡。销售员有责任让公司用较小的成本，赢得最大的利润。让公司的销售业绩稳步增长的责任，销售人员按公司承包合同等约定完成销售任务后，基本薪酬与企业其他营销人员相当，对员工缺少激励性。
（2）薪酬方案过于简单，采取“底薪+提成”伙“纯佣金制”的薪酬结构，且考核不科学。底薪加提成对于开拓人的进取心和工作的主动性来说比较好，会提高自己的工作动力，但是动力过大会使自己的工作压力很大，每个月薪资的不稳定性让营销人员缺乏安全感。公司为减少支出，采用无基本固定薪酬和社保福利的纯佣金制，变相将营销人员应享受到的权利转换成自己在公司的收益，销售人员偶遇工伤或其他意外事件，得不到应有福利保障，即使用法律也难以维权。
（3）薪酬方案和销售机会不公平。实践中，不少企业的薪酬方案与销售机会存在着不对等情况。比如，有的企业不是根据市场的变化来确定销售人员的销售量和薪酬激励，薪酬方案在实行过程中缺乏继承性，影响销售人员的稳定性、工作积极性和企业的凝聚力。
2.产生上述问题的原因分析
（1）计划经济时代传统的薪酬体系仍占相当的比例；
（2）企业内部分配制度的改革不彻底、不科学，只是将传统做法进行局部变动，并未充分合理地发挥薪酬激励的积极作用；
（3）重技术和生产、轻销售，销售人员收入较低，企业对销售人员的薪酬激励长期忽视；
（4）岗位定级不尽合理，因企业缺乏对销售人员工作条件的了解，对销售人员的岗位级别往往定得较低；
（5）对营销人员的激励偏重货币激励，忽视员工较高层次的心理需求及所追求的个人价值的实现；
（6）企业与营销人员之间变为纯粹的雇佣关系，缺乏对营销人员的人文关怀，不少销售人员心情压抑，缺乏工作热情；
3.建立科学合理的薪酬激励体系的建议
3.1提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人
对于总经理和人力资源经理来说，设计与管理薪酬制度是一项最困难的人力资源管理任务。如果建立了有效的薪酬制度，企事业组织就会进入期望一一创新的循环；而如果这些制度失灵，那么接踵而至的便是员工的心灰意冷。为适应社会主义市场经济不断完善环境，我们必须提高思想认识，切实改变传统做法，为销售人员制定良好的发展路径，贯彻落实“初次分配和再分配都要兼顾效率与公平，再分配要更加注重公平”的原则，建立有效的薪酬激励制度，以满足员工个人需要为出发点，充分地调动销售人员的积极性、创造性和智慧。
3.2建立公平合理的薪酬激励体系
在薪酬分配时企业应尽量确保各环节的公平性，如利用薪酬调查来监督并确保外部公平性，利用职位分析和评估来保证内部公平性，利用各种激励手段来保证个体之间的公平性，而保证程序公平性则可以通过让员工参与薪酬方案的制定过程来确保薪酬分配体系的透明度。
具体来说，销售人员的薪酬体系可按以下五个步骤去设计：一是薪酬调查，作为薪酬设计中的重要组成部分。它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题，是整个薪酬设计的基础，依据薪酬调查，我们才能有针对性的进行薪酬设计。二是确定薪酬原则和策略，在充分了解企业薪酬管理的现状的基础上，确定企业的有关分配政策与策略。三是做好薪酬设计的基础性工作即职位分析，四是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列，进行岗位评价，五是根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别。六是进行科学的薪酬结构设计。
3.3科学全面地进行绩效考核
液化气公司运行部担负着上至文秘部落，下至***共77座气化站，20000余户的运行管理和抄收工作，在全年的工作中，我们始终牢牢抓住安全供气、优质服务这个根本，以安全供气、优质服务促进各项工作全面达标。今年，公司对运行部的目标任务是：在确保管网安全运行的前提下，确保气差率小于等于12%，按照公司要求，我们部门把气化站的安全运行、提高抄收进户率、降低气差率、降低运行成本的工作进行分解，将任务落实到每个人的身上，锁定目标任务不放松，通过全体运行部人员的共同努力，全年所有气化站没有发生一起安全责任事故，气差率控制在11.24%，全面完成全年各项目标任务。今年运行部从以下几个方面开展工作：
二．加强规范管理，加大考核稽查力度。加强基础管理，特别是用户资料的清理，做到用户的档案资料、消费卡、收费票据的统一，清理重票和漏票用户，对满挂表的小区实行出满票抄收，及时掌握用气动态，做好气差率分析，严格控制供气、销售、库存的数字准确性，计算各个站累计气差率，及时对各站进行分析，剖析可能存在气差的每个环节，认真分析气差存在根本原因。加大考核稽查力度，首先对气差率在20%气化站逐个进行集中稽查。对通气的立管无论挂表和未挂表的都进行进户检查，主要检查是否有偷气现象以及是否自己私自通气点火；查看用户煤气表是否在正常走动，判断是“死表”还是“慢表”；检查抄收员是否有漏抄和估抄现象；对用户安全检查，户内是否有违章现象。查出并更换各类慢表、死表296块，同时因加大稽查力度，对抄收员的工作进行及时的检查，目前基本杜绝了抄收员估抄和漏抄现象。
三．制定合理的管理考核制度及分配制度。针对巡线、抄收、出票人员的工作性质及责任，重新制定相应的管理考核制度，落实检查和监查。按照奖勤罚懒，多劳多得原则，实行功效挂钩，制定分配制度。分别与巡线、抄收及强制气化站人员签定合同。每月开例会，进行考核评比，严格按照制度进行奖罚。特别是抄收人员，将收入和抄收户数与气差率直接挂钩，抄收户数越多气差率越低工资就越高，这样提高大家工作积极性和工作热情，在抄收人员中形成了一股“比学赶帮超”的工作气氛。通过实行考核分配制度，抄收人员工作热情、工作责任心大幅提高四．加强宣传和检查，做好保冬供工作。每年的保冬供是燃气行业的重点，为了保证冬季供气，运行部在“十一”前将各气化站的热水炉进行调试和检查，提前做好保温材料，新增热水炉的配置工作，拿出保冬供方案，加强对用户的安全宣传，抄收人员上门收费同时发放安全宣传单，并做好了登记签名工作，共发放宣传单1500余份。今年在运行部全体成员的共同努力下，圆满完成公司下达的各项目标任务，为公司减亏增效做出了较大贡献，为今后的工作打下坚实的基础。
关键词销售人员绩效考核公平性
近年来，我国经济发展势头缓慢，市场销售人员的地位日益提升，销售人员作为企业经济利益的实现者，其地位变得愈加重要。然而，许多公司由于没有合理的人才管理系统，可能会导致企业花高薪聘请来的销售精英被其他公司挖走，客户量也随之减少，人才流失导致企业巨大经济损失。因此，企业还需要建立销售人员绩效考核制度。
一、销售人员特点
二、销售人员绩效考核现状
企业销售人员销售产品的多少，直接决定着企业的经济效益，销售人员绩效考核已经受到广泛的重视，但销售人员考核制度的现状令人担忧。
第一，考核指标不全面，不科学。有些指标占权重比例不合适，指标没有根据企业的发展变化而变化。此外，考核指标多偏向于销售量，如考虑销售人员的销售业绩和市场占有率指标，从而忽略了定性考核指标，导致销售人员将目标设定为销售量最大化，增加了短期的销售量，却忽视了企业长期经济效益。
第二，考核办法未能体现公平。多数企业采用上下级的形式，主观因素较大，上下级关系不利于公平竞争，受主观因素影响严重，由于销售人员的特点导致考核信息缺失，考核信息难以令人信服，还可能会影响到上下级关系。
第四，考核目的不明确，给销售人员错误导向。企业考核，应该奖惩分明，而不是引导只是为了惩罚而考核，有些企业考核全考核销售量，而销售人员的考核绩效是取得销售数量来衡量一个销售人员的成绩，导致销售人员为了自己的销售量忽略了商品本身对于企业的利益。
第五，考核的频率过高或过低。过高的考核频率导致销售人员心理压力过重，不仅会对考核本身产生抵触情绪，还可能会因为压力过大而跳槽，或者降低了销售人员的工作效率，过低的频率考核会使销售人员的思想变得懒惰，也发挥不了绩效考核的作用，不利于提高企业的销售业绩。
第六，考核结果未能全部应用于实际。许多企业重视绩效考核，但是考核的结果却没有全部应用于实际，花费人力、物力却未能得到实际应用。
三、导致销售人员考核现状的主要原因
第二，管理者对考核的重视程度不够，在认识上有所不足。有的管理者仅为处罚提供了依据，而没能用考核纠正员工的错误，使得员工更努力，团队更优秀；有的管理者为了考核而考核过于形式，考核成绩平均主义，使得员工之间没有竞争意识，使得考核成绩很难真正落实。
第三，由于竞争激烈，许多企业重视经济效益而忽视了企业的内部管理。将更多的精力放在商品研发上，不重视企业的未来，当意识到销售人员绩效考核时，早已乱成一锅粥。
第四，考核过程做不到公平、公正、公开。许多企业由于受到传统管理模式的影响，缺少与员工的沟通，由考核者个人直接对员工进行考评，销售人员只知道考核结果，得不到考核的评语，也不能及时和考核人员有效沟通，这就导致无法改进考核改进工作。
四、考核人员的考核应用方案
根据上文对于我国企业考核现状的分析，要想建立科学的销售人员绩效考核体制，应从以下几个方面进行操作：
第二，指标的设计以定性与定量相结合的方式。销售人员的定量指标为销售额指标、利润率、客户满意度等；定性指标为工作积极性、责任心、团队精神、创新能力等。只有通过定性与定量的结合，才能更好地评定销售人员的业绩和结果，以期更客观地评价员工的表现，从总体上提升销售部。
第四，实时地调整考核标准。所有的考核标准都不能是固定的，销售情况随着经济环境、季节变化、市场需求的因素变化而变化。因此，根据不同的地区、季节、和市场需求来调整考核标准是十分必要的，如在淡季可将销售标准放低，旺季销售标准应相对增加，经济发达地区销售目标可以适当增加。
第五，将团队绩效与个人绩效挂钩，激励营销人员重视团队的进步。营销人员若只重视自己的绩效成绩，往往会导致市场内部出现恶意竞争，影响销售部的整体气氛，甚至会使销售人员出现报小团和恶意竞争，影响公司长远利益。因此，绩效考核要将团队绩效与员工绩效紧密联系，使销售人员之间能够相互合作、相互促进，共同完成部门绩效任务，达到部门绩效和个人绩效的共同提升。
第六，建立科学的绩效考核制度。首先，要保证绩效考核的公开、公平。确保考核过程的真实性；其次，要建立考核前、中、后的沟通监督机制。通过和销售人员实时沟通从绩效目标设定开始，一直到考核结束，都要保持持续沟通，听取销售人员的反映问题，说明改进方法以及建议；再次，考核应多样化。考核人员应全面地考核，收集考核信息，然后建立考核申诉制度和自我评价制度，销售人员认为考核成绩与自我评价差距过大可以提出申诉，确保考核的科学性；最后，绩效考核结果必须应用于实际。对于优秀员工进行适当奖励，对于思想怠慢员工予以适当处罚，对于特别优秀员工给予岗位晋升机会。