3、品牌核心价值。品牌核心价值是品牌的灵魂和精髓，是企业一切营销传播活动所围绕的中心。
4、制定品牌中长期战略。品牌核心价值确定后，应该围绕品牌核心价值制定品牌战略。
品牌内涵规划，一般包括四个方面的内容：品牌定位、品牌认同、品牌个性和品牌联想。一般情况下，品牌定位和品牌认同属于理性诉求，带给消费者更多的是理性体验；而品牌个性和品牌联想属于感性诉求，带给消费者更多的是感性体验。
不过，品牌内涵的4个内容，在传播环节的应用和优先顺序是不一样的。一个优秀的品牌，通常情况下更多强调“品牌定位”和“品牌个性”，以它们俩作为“激励因素”，而以“品牌认同”和“品牌联想”作为“保健因素”。
为什么会这样？我们一个一个来看：
品牌定位
品牌定位是一个品牌带给消费者的核心价值，也是第一卖点。所以，它往往成为一个品牌的“灵魂”。在传播过程中，它对消费者理性体验的形成和巩固起到核心作用，对感性体验也会起到积极的辅助作用。
比如：沃尔沃的“安全”、舒肤佳的“杀菌”、海飞丝的“去屑”等都称得上是品牌定位。人们买这些品牌的产品，都是奔着它的定位去的。
所以，你想打造品牌忠诚，就必须有个明确的、与众不同的品牌定位。如果你没有定位或定位模糊，就得遭受“挨打”的命。
品牌定位的方法很多，诸如：说明性定位、生产性定位、技术性定位、价值性定位、使命性定位等等。本书不重点讨论这些方法，主要强调原则，所以不去展开它们。
不过，你不管采用什么样的定位方法，必须遵循以下三条原则，这是需要说清楚的：
一、定位要以产品和服务的真正优点为基础。也就是说，你擅长什么，就定位什么，而不是提出什么“梦想”、“超越”、“无限”等华而不实的概念。另外，你一旦在一个概念上定位，就必需努力做到“第一”的位置，不要在这个概念上让别人轻易超越你。比如：你的定位是“安全”，结果你的竞争对手比你还“安全”，你根本超不过它，那你“安全”的定位是有问题的。
二、定位能够被消费者明显感受得到。如果你定位了半天，消费者在你的产品上感受不到你的定位，那就等于没有定位。比如：你的定位是“关爱”，但消费者怎么也感受不到你的“关爱”在哪里，那就毫无意义。因此，你必需让消费者明显感受到你的定位，就像宝马经常给顾客表演特殊的驾驶技巧那样，让人们感受到你的“驾驶乐趣”在哪里。
三、定位要与竞争对手进行有效区分。这是差异化的概念，也就是说不要总想跟着别人走并试图以别人的游戏规则超越别人。对一个品牌而言，独一无二的、另辟蹊径的定位至关重要。因为，“定位”战就是争夺消费者脑子里的“阵地”战，在一个“阵地”里两个水火不容的“冤家”很难在一起生存。
品牌认同
品牌认同是支撑品牌定位的一些辅助价值。这些价值虽然不像“定位”那样突出，那样有吸引力，但没有这些价值，一个品牌也是做不下去的。所以才叫“保健因素”。
比如：沃尔沃的定位是“安全”，但它同时也有“高档车”、“性能好”、“设计人性化”等认同，这些认同虽然难以形成鲜明的差异化，但没有它们还不行。因为，你想想，购买沃尔沃的人谁还希望买“安全，但不高档、性能还很差”的沃尔沃呢？！
所以，品牌认同对消费者的体验（主要是理性体验）也起到积极的推动作用。企业必须严格的规划好品牌认同，并与品牌定位形成一个“前锋”和“后卫”的有效配合。
品牌认同的规划，通常需要考虑三个方面的内容：地域或文化特色、产品特色和使用者特色。
地域或文化特色，很好理解，比如：我们所熟知的“德国汽车”、“瑞士手表”、“日本电子”、“法国葡萄酒”、“美国软件”等，这都是地域或文化特色。如果在你的品牌里，能够拥有这样的优势认同，我相信你已经赢得了巨大的品牌资产。
产品特色，就是指你的产品除了定位本身以外给消费者的认同，比如刚提到的沃尔沃的“高档车”、“性能好”等。这种认同一定要围绕你的品牌定位，要给“定位”锦上添花，或者起到一种支撑作用。否则，规划它的意义就不是很大。
使用者特色，主要指你的目标顾客特点，比如：年龄、性别、职业、教育背景等。这些内容也许要规划，而且尽可能规划得简单而清晰。奔驰汽车在使用者特色上的描述就比较清晰，即：50多岁的高层经理人。
品牌个性
品牌个性是一个品牌带给消费者的一种调性和风格，是最主要的感性诉求。对消费者感性体验的形成与巩固起到核心作用。
它和人的性格很相似，也分内向和外向，分个性化和群体化。比如：舒肤佳香皂的个性是相对内向的、相对群体化的面向，给人感觉非常“纯真”、“充满关爱”。
比如：舒肤佳的个性是“孩子般纯真”，而力士的个性是“自信、光彩照人”，同样的香皂为什么有不同的个性呢？
另外，当你的品牌定位与竞争对手遭遇趋同的时候，品牌个性就显得更加重要，因为这个时候它便成为区分两个品牌的核心特征。比如：可口可乐和百事可乐在“定位”上有什么区别？可能越来越趋同了，但它们在“个性”上却互相背道而驰，让人看上去截然不同。耐克和阿迪达斯在“定位”上有什么不同？也可能越来越趋同，但说起他们的“个性”仍然有很大的不同。
品牌联想
品牌联想是在品牌内涵里唯一的企业自己难以控制的认知。它是品牌通过传播后带给消费者的类似“浮想联翩”的感觉和记忆。
它主要是对消费者的感性体验起到积极的推动作用。
它的表现形式非常散乱，甚至与你的品牌定位和个性毫无关系。比如：伊利奶粉在一次市场研究中得知，在伊利奶粉的品牌联想中，有“上市公司”、“40岁的女人”、“减肥”等内容。其实，在他们的品牌定位和个性里并没有刻意规划这些概念，但消费者接触伊利奶粉的时候就很容易联想到这些东西。
在品牌规划中，品牌联想虽然不能加以控制，但可以引导。这就和“触点管理”有关了，你必须在消费者能够体验到的所有环节加以管理和引导才行。如果你引导得不好，要是产生一些负面的联想，也足以让你的品牌倒霉。比如：POLO的“二奶车”之联想、脑白金的“俗气”之联想、特步的“X”型LOGO“考试不及格”之联想、三亚天涯海角的“事业到了尽头”之联想等，对这些品牌都很不利。
引导品牌联想的方法，通常有四种：企业形象引导、产品形象引导、符号形象引导和员工形象引导。
企业形象引导，主要是母公司形象对品牌联想的引导作用，比如：伊利奶粉的“上市公司”的联想就是从伊利集团的形象演变而来的，因为，伊利集团就是上市公司。
产品形象引导，主要是产品各种特征带给消费者的引导作用，比如：惠普多数产品的设计都是没有棱角的，这就让消费者产生一种“平顺”、“和谐”、“安全”的联想。
符号形象引导，就是你的LOGO以及相应的视觉系统所起到的引导作用，比如：索尼爱立信（手机）的LOGO就是给人一种“梦幻”、“科技”的联想。
员工形象引导，最好理解，是你的员工与消费者接触的过程中，带给消费者的联想，比如：新加坡航空公司的空嫂们让人们产生一种“成熟”、“体贴”、“魅力”的联想。
种瓜得瓜，种豆得豆
品牌战略，往往通过以上4大内容的规划形成一个品牌的“理性诉求”和“感性诉求”，并通过诉求的落实、传播和影响来赢得消费者的“理性体验”和“感性体验”，进而赢得和提升“品牌忠诚度”。
所以，消费者能够体验到什么样的东西完全取决于你的品牌战略到底规划了什么、落实了什么。
一个没有战略的品牌带给消费者的体验一定是五花八门、杂乱无章的，很容易将品牌带入“品牌鸿沟”，不仅得不到消费者的忠诚，还有可能断送一个品牌的命运。
所以，从这个意义上讲，规划的“输入”和体验的“输出”很像一句老话“种瓜得瓜，种豆得豆”。
那么，体验的输出应该怎么体现呢？
从上面的图，也许大家都已经知道了，无疑是用消费者的“忠诚度”来表示，也就是通过消费者的“重度消费”、“持续消费”、“承诺消费”和“推荐消费”指标来体现。这4项指标已经在上一章里解释过了，所以，在此不再重复。
说到这里，“T”型战略的纵向渗透过程，也就是赢得个体忠诚的总体框架基本形成了。那么，横向发展又该怎么做呢？
横向发展
“T”型战略的横向发展，一般来讲，通过两个步骤来完成：第一步，拓展“核心消费者”；第二步，拓展“忠贞”型消费者。
拓展“核心消费者”
我们在上一章里剖析“忠诚度”的时候，曾提过我们寻找忠诚消费者的第一步就是要找到品类重度消费者。
那么，现在的问题是，如何把轻度消费者变为重度消费者，进而使他们成为我们的“核心消费者”。这实际上是一个“复制”与“转换”的概念。
复制什么？
复制重度消费者。
对一个品牌而言，成为一个品类的佼佼者是必须要争取的，但如何将品类规模扩大也是个不容忽视的问题。因为，馅饼太小，你就算全吃了，也吃不饱。
所以，你必须培养更多的品类重度消费者。这个时候的工作就像“做馅饼”，也就是，你需要对品类进行推荐（如下图）。
什么意思呢？就是你做你品牌的同时，也对消费者推荐消费这个品类的好处。比如：蒙牛的“每天一斤奶，强壮中国人”宣传活动就是典型的品类推荐。
那么，转换什么呢？
将“问题消费者”转换为“核心消费者”，将“游离消费者”也试图转换为“特殊消费者”。说得稍微不雅一点，就是“黄鼠狼给鸡拜年就是为了吃鸡”。我们做品类推荐的最终目的也是将消费者尽早转变成我们的“核心消费者”。
赢得“忠贞”不是梦想
按照“忠诚度”的4大指标来讲，你扩大了“核心消费者”规模，并不意味着赢得了消费者的忠诚，你还要继续做第二步：提高“核心消费者”里的“忠贞”型消费者的比例。
这项工作说白了就是要提高两样东西：品牌差异和品牌壁垒。
品牌差异的提升，有助于把那些低偏好（习惯）消费者转变为高偏好（差异）消费者。提升的主要方法就是强化品牌的“理性诉求”（如下图），即：以品牌定位和认同的不断强化来实现。比如：海飞丝对“去屑”功能的不断升级等。
品牌壁垒的提升，有助于提高消费者的品牌转换成本，进而让更多的消费者“承诺消费”。主要通过品牌的“感性诉求”（如下图），即：以品牌个性和品牌联想的不断强化来实现。
不过，需要解释的是，这里所指的“壁垒”更多是心理上的“壁垒”，而不是单纯的“渠道壁垒”。比如：通过一种情感的建立，让消费者感觉到舍不得转换品牌。当他进行转换的时候总是感到不舒服。
比如：百事可乐不断强化其“叛逆”、“反传统”的个性，尽可能与可口可乐进行区分，让那些认可这种个性的消费者尽可能与可口可乐“断绝”关系。
要是再举个例子，海尔的优质服务也算一个。它们通过优质的售后服务与消费者建立某种情感联系，在无意中提高了消费者品牌转换成本，进而让消费者“承诺消费”海尔产品。问题仍未解决
也许大家认为，讲完“T”型战略的纵向发展和横向发展，可能大功告成了。
远远没有。
因为，战略只是一个总的“打法”，是一件纲领性文本。你只知道战略，不知道分解和执行，仍然一事无成。
就像教练告诉你，游泳的方法：穿上泳衣，戴上泳镜，跳进水里，水上吸气，水里呼气。你就能马上学会游泳吗？
显然不可能。
教练还必须把那句话进一步分解，告诉一些分解动作，并配你一起练，你才能掌握游泳的真正技巧。
上面，我们谈到“倒着做”、“横向发展”，并谈到建立消费者的品牌忠诚需要从消费者的“理性体验”和“感性体验”入手，而且确保它们的均衡性。然而，并没有告诉你把这些想法具体落实到什么地步。
存在的问题：
1、品牌拥挤销售撞车难以做出销量，品牌靠品牌、品牌挤品牌一个柜台摆两三个品牌，顾客挑选很容易混淆营业员推荐很容易拿错，介绍某某品牌时手里确是另一个品牌，营业员比较尴尬顾客比较反感。
2、品牌重叠：同档次同价位的品牌太多，每个品牌的卖点无差异性非常相似，最终结果是哪个品牌也难以做出销量，哪个厂家也不愿多支持，店铺处于业绩压力与厂家逼宫的两难境地，在取舍之间艰难的徘徊。
3、通吃思想：龙头老大的思想决定，要把所有的知名品牌收入囊中，不给竞争对手留任何机会，最终结局搞得自己焦头烂额疲于应付，因为每个知名品牌都要求销量要回款，每个厂家的业绩压力都很大。每个品牌每个月都挤兑店铺的老板，弄得店铺老板今天主推A品牌，明天主推B品牌，今天C品牌施加压力就再推C品牌，后天所有的营业员又主推D品牌，一个月下来每个品牌业绩都不好，完不成品牌要求的任务，弄得店老板精疲力竭经常失眠做噩梦。
根据店铺的面积：A如果店铺的面积40平米以下，品牌规划的依据为一一策略，形象品牌不易超过两个，如欧莱雅与玉兰油，终端知名品牌与主推品牌共计不易超过四个，店铺高中低档次品牌按照一一标准规划，也就说同档次同价位的只选一个品牌，特殊情况可以有重叠，就是效果型功能型的特色品牌，除此之外必须按照一一标准规划。
因为店铺面积小纳客能力与客源数量有限，否则哪个品牌也做不好哪个厂家也不愿支持，小店如果失去品牌地支持将会更加被动。小店靠养护必须依靠品牌的支持，失去品牌的支持小店难以快速成长。
B店铺的面积80平米以下，品牌规划的依据为两两策略，同价位荣档次品牌以两个为标准，形象品牌不易超过四个，如欧莱玉兰油梦妆雅资生堂等品牌，主推品牌与终端知名品牌不易超过八个，辅助品牌不易超过四个，否则店铺业绩总量很高单品牌业绩太低，客源基础不牢固容易流失。中型店铺靠炒作，依靠终端优势品牌的带动，店铺本身再做一些提升的活动，双方合力快速打造名店，扩大影响力吸引更多的主流消费顾客。
C店铺面积100平米以上的旗舰店铺与日化商场，品牌规划的依据为三三策略，同档次同价位的品牌以三个为标准，形象品牌不易超过六个，终端品牌不易超过十二个辅助品牌不易超过六个，品牌太多太杂营业员不知道推荐哪个好，不知道哪个品牌更适合顾客的要求，营业员拿不定主意难以出成绩，三军之灾起于犹豫，营业员犹豫不可能顺利成交。
技术依据：40平米以下的店铺年度零售总业绩约30—80万，业绩差的店铺30万左右，中游水平约60万左右，非常优秀的店铺做到80万左右，四个品牌平均每个品牌零售完成10万元，40万的营业额占比已经非常高，还没有计算流通品牌洗涤以及日用百货的销量，总量有限品牌必须服从于总量，庙小绝对不能神仙多否则就会出问题。
80平米的店铺年度零售总业绩为60—160万，位置不佳与经营水平低的店铺约60万左右，位置比较好善经营的店铺约100万左右，非常出色的旗舰店铺约120-160万，这样的店铺在山东也没有多少家。
店铺有十几个主推品牌，每个品牌完成10万元就是100多万，还没有计算一流品牌洗涤日用百货等销量，店铺品牌太多对店铺非益而有害，老板应该谨慎接品牌努力做品牌。
100平米以上的旗舰店与日化商场，每天的营业额约1--3万元，年度总业绩为400万，600万到1000万之间，数十个品牌瓜分分摊到每个品牌数量已经很有限。
因为店铺当的品类为护肤香水彩妆，纸类洗涤日用品等，每个店铺大约有30—50个品牌，40平米以下的店铺约2500多个品种左右，80平米的店铺大约有4500多个品种左右，100平米以上的商场约有6000—10000个品种之间，总营业额分摊到每个品牌的销量非常有限，品牌应该遵循科学规划适可而止的原则。
如果店铺的处于一级商圈商超周围，品牌可以向上浮动一两个品牌，如果是人流聚集的商业街，也可以向上浮动一两个品牌，如果是人口密集的自由市场，也可以向上浮动一两个品牌，如果是服务社区的店铺，一定要按照科学标准规划不再增加。
如果处于二级商圈人流量相对比较少的街道，边缘街道或者是位置比较的差的位置，品牌应该视情况递减，因为客源少应该主推一到两个品牌，所以要根据店铺的实际情况做决定。
中心区的旗舰店铺应该选择知名度高影响力大的一流品牌，因为旗舰店铺吸引高端顾客遵循名牌战略原则，商业街步行街的形象精品店，应该选择利润比较高快速崛起的新兴品牌，服务社区的店铺应该选择品质过硬的知名品牌，自由市场的店铺应该选择品质较好的无名品牌。
旗舰店铺树立大店名店形象，必须是名店+名牌、名牌促名店的战略，知名品牌为主一流形象品牌为辅的精品店铺，社区的顾客比较固定得罪一个少一个，必须靠优质的品牌留住顾客，自由市场都是贪便宜的非固定顾客，靠价格优势靠打折吸引顾客提升业绩，自由市场靠灵活的价格留住顾客。
品牌就像一块磁铁吸引目标顾客，店铺的优势品牌越多顾客数量也越多，为什么知名品牌越多的店铺实力越大，充分说明品牌的影响力与吸引力，品牌无限多顾客数量却有限，凡事必须把握过犹不及与物极必反的道理。
店铺知名品牌多会产生冲突，顾客选择也会矛盾品牌也会相互摩擦，因为品牌所拥有的顾客数量太少，品牌吃不饱业绩上不来厂家不高兴店铺很难受，品牌规划应该遵循一一二二三三策略。
为完成品牌的任务主推知名品牌也是主次分明，也存在核心主推品牌，主要主推品牌与辅助主推品牌的现象，核心主推为第一品牌单店年度回款为10—30万以上，主推品牌单店回款为10—20之间，辅助品牌年度回款在10万以下。有些店铺单品牌年度回款达到百万以上，基本为连锁店铺非单店业绩。
试想品牌拉着店铺跑好呢还是店铺拖着品牌好呢？一流店铺经营一流的品牌，二流店铺经营二流的品牌，不入流的店铺经营无名的小品牌，店铺同档次同价位的品牌不宜太多，因为同性相斥就会影响顾客的选择，也会影响品牌业绩同时影响品牌的发展，店铺经营必须遵循科学的原则，按照店铺的面积确定品牌数量否则反受其累。
叶茂中：“立顿除了品质一般，其他都好，八马茶叶除了品质好，其他都一般！”
单纯就这样豪言，我认为不妥，虽然都叫茶，实则完全不同两大品类！如同啤酒和白酒，都叫酒，概不相同的两拨人在消费，传播与运作方式完全不同！中国人心中对茶的概念，与西方“茶饮料”的概念肯定也不能一概而论。
中国人喝茶，的确是以茶叶本身的品类作为区隔和甄选首要条件，中国人对待茶的消费需求是讲求天时地利的先决条件，讲求原生态；而以“立顿”为首的西方茶饮，仅仅是把茶作为一个支点，进行后期人造派生，从立顿产品命名即可看出其不同的定位：立顿红茶、绿茶、花茶、日式煎茶、英式奶茶、纤扬功能茶等。所以东方的源生派和西方的后天人造派是完全两个概念！甚至可以归纳为“源生茶”和“茶饮料”两个不同品类！
叶茂中：“立顿重品牌、重需求、重市场，而八马则相反，重产品、重质量、重产地，却轻视了最该重视的“喝茶人”的需求”。
难道八马就不注重品牌？不注重需求和市场？答案显而易见，只是八马所作的工作，没有一个贴合八马品牌本身的、较为具象性的、较为清晰的“定位”而已，请不要以点带面、全盘否定！八马，中国铁观音代表品牌，其掌门人王文礼乃铁观音发明人王士让的第13代传人，2009年被评为“国家级非物质文化遗产铁观音制作技艺代表性传承人”，包括其logo上的since1736，一系列的信息无不传递着八马卖的是传统茶概念，其实在叶茂中介入八马之前，八马的成绩在业界还是不错的。
不可否认，立顿茶不同系列的设置，已经全面覆盖了即饮茶料的各细分市场，从而使立顿品牌接触到最广泛的消费者。但是不能说立顿茶抢占了“源生中国茶”的市场！因为那是完全不同的两个消费群体，我在以前《传统茶、袋泡茶与茶饮料》一文中以作表述。
中国人对茶的消费无外乎两大类：自用与礼赠，不得不说，叶茂中这厮选择的高端礼品茶定位较为合理，或者说是“迎合当下”，但“大礼不言”——八马商政礼节茶的细分市场，想必是以高端拉动品牌力，是典型的以点带面，来打造品牌拉动力！但是将“礼”作为独立于茶文化之外的“文化”是否合适，我认为有待论证。
再谈“喝茶人的需求”，难道喝茶人的需求是“礼”，即使是定位“礼”文化，我想也逃脱不出茶文化的圈子。相反叶茂中先生把礼文化独立出来，与茶文化并行，我倒觉得对茶文化理解有点断章取义了，茶文化应该“狭茶文化”和“泛茶文化”，狭义上的茶文化可以简单表述为以产品为核心的茶叶本身文化，包含茶叶发展、分类、引用方式等等，而泛茶叶文化，难道不可以解读为包含叶茂中的“礼文化”吗，包括提及的“养性之礼、知音之礼和宾朋之礼”。我想叶茂中是为了凸显礼茶定位而特意劈开并列吧。
附：八马茶业近年品牌建设的大动作：
2009年，叶茂中品牌策划机构——八马品牌整合规划
“某某产品”家具特许经营是通过规范、标准、专业的流程与管理支持，来提高终端专卖店的盈利能力并进行专卖店经营模式的快速复制。用特许经营模式的快速复制来实现企业效益的增加，企业规模的扩大，品牌知名度的提高。用一体化战略服务来实现某某产品家具经营的差异化。
一、“某某产品”家具特许经营的战略目标
通过对特许经营体系的推广来提高终端专卖店的盈利能力与抗风险能力，围绕提高盈利能力我们的核心工作是：提高专卖店的管理能力与服务质量、提升品牌知名度与美誉度、提
高单店产出（业绩）。
1、在提高管理能力方面。
通过与专卖店负责人、店长的沟通来调整他们的理念、经营思路、通过完善和提高他们的管理能力来提高专卖店的整体水平，增强抗风险能力。
2、在提高服务质量方面。
通过对规范服务与规范流程的深度实施，让每个步骤都有标准，用专业、标准的流程来指导服务工作，做到有的放矢。
3、在提高品牌知名度、美誉度方面。
以提高服务质量为基础，通过顾客的正面反应与良好的口碑宣传来提高品牌知名度。
4、在提高单店产出方面。
在做好上面三点后，结合各地区专卖店的实际情况运用市场信息调查分析、位置分析、市场需求分析、店面形象整改、产品结构调整、营销策略调整、销售培训等方法来改善专卖
店的销售现状。同时制定切实可行的整改方案，在整改过程中加强过程管理充分发挥市场督导的工作职能。
二、“某某产品”家具特许经营的发展方向
通过对特许经营体系的进一步完善，将特许经营发展成企业的一个新的利润增长点，作为未来企业营销工作的重心、并成为实现企业效益最大化与规模扩张的双刃剑。以增加企业
效益为主要发展方向，以客户为导向，以消费品牌为纽带，为加盟商提供一体化战略服务。
三、“某某产品”家具特许经营模式的设计
“某某产品”特许经营是单店加盟的单店经营模式，不采取区域加盟。特许经营单店手册部分的内容主要包括以下几点：
1、《某某产品特许专卖店管理手册》
2、《某某产品特许专卖店服务手册》
3、《某某产品特许经营加盟指南》
4、《某某产品特许经营督导手册》
5、《某某产品特许专卖店员工培训手册》
6、《某某产品特许经营市场手册》
7、《某某产品特许经营运作细则》
8、《某某产品特许经营合同书》
除上述手册外，还包括中心内部规范化、制度化的建设。
特许总部为公司总部，管理办法与总部管理办法通用，若需要时再做针对性的补充。
四、“某某产品”家具特许经营模式的推广
特许经营模式在推广时要结合企业的现有资源，进行综合的分析来确定推广的策略。推广安排从20__年1月1日开始。
1、“某某产品”家具特许经营的市场策略
根据行业特征和市场特点，产品同质化、经营模式同质化严重，这说明好的产品和好的管理模式复制的太快，特许经营在推广时要结合企业现有资源采取品牌差异化与服务差异化
的市场策略。在采取差异化市场策略的同时，还要在局部优势区域采取集中营销的市场策略，来建立根据地。我们在扩大市场的同时要巩固市场。
(1)在品牌差异化方面。
这是战略上的差异化，我们要突出品牌的赢利能力，向消费者推广我们产品的优质低价。通过多种媒体进行宣传，塑造一个消费者知名品牌，真正实现“某某产品”从行业品牌向
消费品牌的转变。
(2)在服务差异化方面。
这是战术上的差异化，我们要全面提升公司对加盟商的扶助与支持（技术方面）做好加盟商的战略顾问。其中包括：产品交期、产品包装、物流、售后补件、店面诊断、结成战略
伙伴等。就是用各种有杀伤力的武器来武装我们的加盟商。
(3)在局部优势区域采取集中营销的市场策略方面。
主要通过合理利用企业的资源，充分发挥经销商的潜力，集中做好局部优势区域市场，保持开新店开好店，巩固企业在优势区域的优势地位，建立巩固的根据地。同时了解其他市
场，做好向其他市场渗透的准备。
2、“某某产品”家具特许经营的品牌拓展策略
在做特许经营的品牌拓展时，我们要考虑到品牌系列产品本身的市场定位与当地的消费需求是否稳定。每个系列产品要在公司既定的战略区域内，坚持不合适就坚决不进入的市场
开拓原则。在目标区域内最大限度的提高品牌覆盖率，增加品牌与市场消费者的接触机会。
3、加盟商发展策略
对于新开发的加盟商一定要认同企业的经营理念与产品，服从企业的管理、配合企业发展过程中的工作，有一个与总部保持一致的目标。对于老的经销商，在对其进行特许经营管
理体系导入前要进行合理评估，符合发展策略的实施特许经营管理；不符合发展策略的要立刻整改，并辅导、监督其达到要求。
4、产品和服务营销组合策略
“优质低价”、“优质高效”是我们工作的核心。我们要用高质量的产品、优质的服务来催化单店的高产出与企业的高效益。核心工作是：始终提供高质量的产品，优质的服务，
将一样的产品卖出不一样。
5、竞争策略
发挥企业现有的优势来采取有效的非价格竞争策略，我们可以实施的竞争策略有：（1）促销宣传竞争策略。（2）优质高效的服务竞争策略。（3）优质低价的产品竞争策略，不同
的市场环境用不同的策略。这三种竞争策略是我们采取非价格策略时必须考虑的策略。
（1）促销宣传竞争策略
促销宣传要做到“物以稀为贵”，要让加盟商感觉到我们的促销资源很不容易得到，因此每次促销都要珍惜。在实施时我们会搞清楚几个重要的问题。
A、搞清楚加盟商的促销计划
我们在做促销方案之前，要先搞清楚加盟商的促销计划。这样的作用可保证自己的促销与加盟商的计划有结合性，重点包括：
a)保持与加盟商的深度沟通。b)了解加盟商的营销规划。
c)及时的调整我们自己的促销计划。
B、随时掌握竞争对手的动向
知己知彼百战不殆。了解竞争对手的动向，并且永远比他想得更深一层，做得更进一步，这样掌控市场的比率就会大。
a)了解竞争对手的促销安排
b)了解竞争对手的产品状况
C、要制造促销计划的差异化
（2）优质高效的服务竞争策略
A、在咨询方面，收集整理及～时、准确的市场信息传递给加盟商，同时给予加盟商现代营销理念与销售管理、技巧方面的大力支持。比如可以通过公司的杂志《某某产品》传播理
论知识，实战技巧可以通过培训来进行。
B、在终端建设方面，要给予加盟商硬件与软件的支持。成立特许经营推广小组专门为单店产出不高的加盟商服务，通过进行终端卖场建设规范化布置、店长导购的培训、客户开发
方式和管理技巧的等各个方面的强化，务必让单店产出有绝对的量化提升。
C、在人员培训方面，建立系统的培训工程，为加盟商提供经常性、高水平的营销理论和终端销售技巧的培训与督导。可以自己成立培训小组或者与专业机构合作。对终端店长、导
购进行管理、推销技巧、产品知识、卖点挖掘、经验介绍、潜能训练、语言训练等各方面的培训，全面提升竞争力。
（3）优质低价的产品竞争策略
在产品上，为加盟商提供工艺技术领先、品质优秀、盈利能力强的优质产品和能领导市场潮流的新产品。
五、“某某产品”家具特许经营推广预期目标
特许经营体系的推广是一个系统的过程，不能一蹴而就。因此将总体规划分成短期目标与中长期目标。
短期内目标：
由于特许经营刚开始实施尚处在初期阶段，我们当前的主要任务是进行特许经营体系文件的编制。初步拟定编制进度如下：
1、初稿计划在完成。
2、初审计划在完成，第一校稿计划在完成。
3、第二次审稿计划在完成，第二次校稿计划在完成。
4、计划在定稿，完成制作印刷。
中长期目标：
1、一年内预期目标（为平均单店产出）
指标
年1月---07年6月
年7月---07年12月
单店产出
提高10
提高20
专卖店总数
提高
2、四年内预期目标（为平均单店产出）
年
提高30
要完成中长期目标除了要有上述我们谈到的目标、方向、策略外，我们还必须要有切实可行的行动计划方案。下面是我们实现中长期目标的行动计划方案：
1、在0年12月份收集整理出经销商在专卖店管理及提升销售方面存在的问题，充分了解经销商的需求，制定专卖店诊断方案（有区域性特点的，实施时再根据实际情况调整）。
2、在0年1月份在我们的优势区域内选取有潜力、能影响区域成果的经销商作为首批推广对象。到0年6月份通过半年的推广，绝对量化的提升推广对象的单店产出，力争将单店产出
在原来的基础上提升10。
3、0年7月份总结推广过程中的经验，对特许经营模式进行完善。
4、0年8月份通过展览会召开加盟商特许经营推广会，将我们的成功经验向我们所有的经销商进行推广，对符合发展策略的经销商实施特许经营模式导入，同时吸引更多的家具经销
商加盟某某产品。
5、通过对某某产品经销商进行全面的特许经营模式导入，力争在年底将某某产品专卖店的平均单店产出提高20—30，品牌城市覆盖率提高30（除去撤店）。
6、在推广过程中根据市场反映进行适当的促销活动。
六、推广工作需要的支持与资源
1、推广小组人员的完整配备。
2、拓展各部协助特许经营模式的推广。
消费者购买任何产品，目的往往是满足自身的特殊需求，而绝非产品本身——消费者购买电风扇不是想要电风扇本身，他需要的是夏天室内凉爽的感觉——这是一个非常容易理解的常识。因此，任何产品在消费者心目中的形象往往不是单纯的产品那么简单，而是一个需求的解决方案，一种可以满足需求、提供利益的价值。而品牌正是这种价值的集中表现形式。
既然消费者看中的不是产品本身，那么营销工作中考虑的焦点就必然不是产品，而营销工作的核心——定位，也绝不应以产品为标准；既然消费者对于品牌的理解更多地表现为解决方案和价值，那么品牌定位的标准就必须以之为核心。而品牌核心价值正是品牌为消费者提供的利益中的最集中、最本质、最具个性的价值，那一切就应以品牌核心价值为中心而非产品。
事实上，品牌的定位是否包含了延伸的空间、可能要考虑的因素有：品牌核心价值、新老产品的关联度、行业与产品特点、产品的市场容量、企业所处的市场环境、企业发展新产品的目的、市场竞争格局、企业财力与品牌推广能力等，而原产品本身并不值得过分重视。上述众多因素中，品牌核心价值与基本识别又是最重要的。
一个成功的品牌有其独特的核心价值，若这一核心价值与基本识别能包容延伸产品，就可以大胆地进行品牌延伸。反过来的意思就是：品牌延伸应以尽量不与品牌原有核心价值与个性相抵触为原则。几乎所有的品牌延伸案例都可以从是否遵循这一规律找出成败的根本原因。
以前对品牌延伸的论述只是泛泛地提到门类接近、关联度较高的产品（按照定位教条主义者的理解，甚至只能是同一种产品）可共用同一个品牌。娃哈哈与雀巢品牌延伸成功也可以从品牌麾下的产品都是关联度较高的食品饮料的角度来解释。其实关联度高只是表象，高关联度意味着这些不同的产品提供了解决同一类问题的不同方案和满足同一类需求的利益和价值，从而导致消费者会因为同样或类似的理由而认可并购买同一个品牌才是实质。比如，选择奶粉、柠檬茶、咖啡时都希望品牌能给人一种“口感好、有安全感、温馨”的感觉，于是具备这种感觉的雀巢旗下的奶粉、咖啡、柠檬茶都很畅销。
万宝路从香烟延伸到牛仔服、牛仔裤、鸭舌帽、腰带获得了很大的成功。许多关联度较底、甚至风马牛不相及的的产品共用一个品牌居然也获得了空前成功，这说到底是因为品牌核心价值能包容表面上看上去相去甚远的系列产品。登喜路（Dunhill）、都彭(S.T.Dupont)、华伦天奴(Valentino)等奢侈消费品品牌麾下的产品一般都有西装、衬衫、领带、T恤、皮鞋、皮包、皮带等，有的甚至还有眼镜、手表、打火机、钢笔、香烟等跨度很大、关联度很低的产品，但也能共用一个品牌。因为这些产品虽然物理属性、原始用途相差甚远，但都能提供一种共同的效用，即身份的象征、达官贵人的标志，能让人获得高度的自尊和满足感。购买都彭打火机者所追求的不是点火的效用，而是感受顶级品牌带来的无尚荣耀，买都彭皮包、领带也是为了这份“感觉”而不是追求皮包、领带的原始功能。此类品牌的核心价值是文化与象征意义，主要由情感性与自我表现型利益构成，故能包容物理属性、产品类别相差甚远的产品，只要这些产品能成为品牌文化的载体。
品牌核心价值具有包容力而使类别较远的产品共用一个品牌成功的例子比比皆是。宝马之所以能延伸到服饰，是因为宝马不仅象征着非凡的制车技术与工艺，还意味着“潇洒、优雅、时尚、悠闲、轻松”的生活方式，车和服饰都是诠释宝马核心价值观的载体。