1、1,平衡计分卡与战略地图,XXXX,2,平衡计分卡发展历程,21种语言,18种语言,5种语言版本进行中,2003年12月,(1992年12月)TheBalancedScorecard-MeasuresThatDrivesPerformance,(1993年9月)PuttingtheBalancedScorecardtoWork,(1996年1月)UsingtheBalanceScorecardasastrategicManagementSystem,(2000年9月)HavingTroublewithyourstrategyThenMapIt,(2004年2月)MeasuringthestrategicReadinessofIntangibleAssets,RobertSKaplan,3,目录,1.平衡计分卡与战略地图2.美孚案例3.战略核心组织4.职能部门战略图5.服务中心工作计划6.附录,4,一.平衡计分卡与战略地图,5,平衡计分卡对财务衡量考核模式的渐进式改革,平衡计分卡首先是一
2、种绩效衡量工具。而衡量（评估）的重要性可以用一句话说明：“不能衡量（评估）就不能管理”传统的财务预决算是企业管理的核心，它衡量的是业绩结果，这种严格控制方法对工业化时代大公司组织的成功至关重要平衡计分卡仍保持传统财务管理的优点，同时强调在信息化时代，要加强财务管理与战略管理的结合，加强有形资产管理与无形资产管理的结合,6,平衡计分卡的出现找到衡量无形资产的方法,现代企业创造价值的最主要基础已是“无形资产”对顾客关系、产品和服务创新、高效率高品质的业务流程、信息技术系统的前瞻性、员工的高素质，这些无形资产应该如何衡量（评估）？缺少好的衡量（评估）工具，企业很难描述甚至无法衡量建立于无形资产之上的价值创造流程，也无法推动并管理这个价值创造流程,7,建立平衡计分卡系统建立新衡量（评估）指标体系的过程,传统的财务的衡量是一种滞后指标（lagindicators）衡量，显示的是因过去的行动获致的结果平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性“绩效驱动因素”（performancedrivers），创建出相对于财务成果而言的所谓“领先引导指标”（leadindic
4、%,排名前20%,排名前40%,排名前60%,排名前81-100%,工作纪录,流程类,工作流程及质量改进Wid,半年度,20,针对现存问题，提出5条改进措施并付诸实施效果良好.,针对现存问题，提出3条改进措施并付诸实施,效果良好.,不能针对现存问题提出改进措施并无改进措施,服务质量下降、受到各方投诉.,外部客户调查、内部员工调查.,安全性,15,感觉十分安全,感觉安全,基本感觉安全,感觉不够安全,感觉不安全,员工调查,正点率,15,95%提前3分钟左右到达现场,90%提前3分钟左右到达现场,90%按时到达现场,正点抵达率90%,正点抵达率80%,部门工作纪录,服务态度,10,友好、亲切、得体,友好、亲切、基本得体,友好、亲切,不够友好、亲切,态度不友好,员工调查,学习与,发展类,个人培训计划的设计与实施Tdp,年度,10,计划周全，100%参加,计划周全，90%以上参加,有计划，75%以上参加,无计划、或计划实施75%以下,人力资源委员会依据计划检查结果,评分标准,客户类,Csd=3分,客户满意度Csd,半年度,评估频率,评估指标,Te=3分,Tdp=3分,Wid=3分,权重系数,
5、年度目标,针对现存问题，提出2条改进措施并付诸实施,效果良好.,计划周全，85%以上参加,Te=valueaddedhour/workinghour,Wid-接待流程及工作品质改进情况,12,平衡计分卡系统之二四项主要工作,13,平衡计分卡系统之三战略执行工具,1）阐明使命、澄清战略目标,2）沟通教育培训与业绩评估奖惩,3）标杆管理、行动计划与平衡资源配置,4）战略反馈、战略检讨、战略改进、流程重塑,平衡计分卡,14,战略地图与平衡计分卡配合的工具,一个自上而下的分解过程：,财务层面的战略目标,顾客层面的策略选择,内部流程的策略目标,学习与成长的战略目标,企业总战略,15,自下而上的支持和反馈：,企业总战略,财务层面的战略目标,顾客层面的策略选择,内部流程的策略目标,学习与成长的战略目标,16,描述战略：平衡计分卡的战略地图,描述战略：平衡计分卡的战略地图,战略地图模板,提高股东价值,营收成长战略,生产力提升战略,开创经销优势,提高顾客价值,改善成本结构,提高资产利用率,股东所享价值资本运用报酬率(ROCE),产品优势,顾
8、工作目标,工作目标,考核指标,考核指标,考核指标,服务迅速,友善助人的员工,奖励忠诚的顾客,更多消费性产品,协助经销商提升企业经营能力,差异化竞争因素,案例总结,21,美孚战略图：财务层面,22,财务层面,美孚财务构面的最高一级战略目标：在三年内将资本运用回报率（ROCE）由7%提高到12%在一个已饱和而成长趋缓的资本密集行业，面临着至少半打以上的竞争对手和无数的小型业者的觊觎，美孚的领导阶层认为，从7%到12%的资本回报率成长，是一个困难的伸张指标（stretchtarget)。,23,当竞争对手都采用低成本战略，靠降低成本、提高生产能力来获得收益时，美孚怎么做？在“资本运营回报率成长”的战略目标之下，美孚有两项重要的策略性主题：提高生产力（productivity)（节流）提高经营收益（revenuegrowth）（开源）,财务层面,24,“提高生产力”的战略性目标,1.降低成本：战略目标是成为产业中的成本领导者（costleader)。测量指标：营运成本（operatingcashexpenses)与产业内平均值比较，每加仑多少美分（cents