导语：在人力资源战略规划步骤的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
一、何谓人力资源战略规划
惠调艳等（2006）认为人力资源战略规划是企业人力资源管理的基础，为后续的企业招聘、职务调整、员工培训及其职业生涯规划等提供必要的信息依据，从而使各项工作有序开展。如果没有合理的人力资源战略规划，企业的人员补充、晋升、培训等都将出现很大的随意性和盲目性，最终致使人员短缺而影响工作开展或人员过剩而造成人员浪费。
综合以上学者的定义与分析，本文认为人力资源战略规划的意义为：“企业为达成经营目标，将人力资源管理功能结合企业本身的战略发展，进行一系列的管理与控制，在过程当中给与支持与协助，透过人力资源功能体系的运作创造企业的附加价值，最终达成组织的任务。”
二、人力资源战略的形成与人力资源战略规划的目标
企业组织制定人力资源战略之时，必须要考虑到人资单位参与经营战略（Businessstrategy）制定的层次。如果人力资源管理功能只是因应经营战略的需要支持经营战略目标的达成，这种单向连结的方式称为顺向战略（downstreamstrategy）。如果是以参与协助经营战略的拟定，将经营战略与人力资源战略内容双向整合，这样的方式可称为逆向战略（upstream），人力资源单位才是真正的战略伙伴（strategicpartner），而经营战略与人力资源战略的双向结合也正是人力资源战略形成的基础（李汉雄，2002）。
要形成人力资源战略就需要从企业远景（vision）以及企业经营理念开始。经营者对于企业经营的方向对于市场、客户、员工、利益关系人（stakeholders）的承诺，连带着也就会影响到企业在用人方面的理念。Schuler（1994）在企业远景之下用5个P来说明人力资源战略形成的概念，这五个P包括：哲学（Philosophy）、政策（Policy）、方案（Programs）、执行方式（Practices）、流程（Process），其概念形成如表1所列。
由5P的概念来看，就可理解人力资源战略发展的程序。首先要由企业的远景规划出未来企业希望达到的境界、组织的用人理念、人力管理的指导方针，在指导方针引导之下，企业应该采用哪些战略以及方案与执行流程来达成企业目标。若是从战略伙伴逆向战略（upstreamstrategy）的角度来看，人力资源主管需要清楚地了解企业人力资源的优势（Strength）与劣势（Weakness），配合企业外部市场的机会（Opportunity）与威胁（Threats）提出企业战略规划的建议，例如从人力资源的分析当中提出哪些是企业的核心事业、哪些部份可以进行战略联盟（strategyalliance）、依据组织内外部环境的变化提出人力资源变革战略、组织再造等，这些都是人力资源战略主动的作法。
那么企业进行人力资源战略规划到底需要实现什么目的呢？本文认为，在企业的人力资源战略规划应当实现如下目标：
1.根据企业战略发展目标，制定人力资源发展战略
企业战略发展在不同的时期对人员有不同的要求，这包括人员的能力，知识管理能力，不同专业人员比例等。企业在不同的发展时期也会有不同的工作重点和不同组织型态，都需要有相应的人员要求。因此，人力资源战略规划要符合相应的企业发展规划的规模、组织结构的调整、技术与能力要求、产品开发和市场运营能力等方面的要求。
2.分析企业内外部环境、人力资源管理面临的问题和潜在风险，提出因应方案
人力资源战略规划是对企业人力资源进行中长期的战略规划，要求人力资源管理部门针对总体的人力资源政策、制度、行业内的人力资源市场环境、以及企业面临的潜在人力资源风险和危机等宏观层面进行深入研究分析，为企业人力资源政策和规划的制定提供重要依据。
3.对企业中长期人力资源需求和供给进行预估，进行人力资源职能发展规划
4.建立核心人员职业发展体系，打造企业核心人才竞争优势
企业对于人才的选拔，尤其是对核心人才的甄选、培养和使用至关重要，其数量和质量水平直接关系到企业核心竞争力的整体水平。建立企业核心人才的选拔和规划体系，是保证企业核心人才队伍持续发展的条件基础。所以，集团总部需要根据企业发展的客观需要，明确集团核心人才的范围和选拔标准，从而指导下属企业推荐或遴选核心人才。
5.因应环境对人力资源管理政策和制度持续改善
总结以上的五项重点，作者将人力资源战略规划与企业战略的关系以下图表示，可以让读者更明确了解到彼此的关系。
三、人力资源战略规划的流程
当了解到人力资源战略规划的形成以及目标之后，需要进行战略流程规划。本文提出人力资源战略规划流程模式作为实际执行的框架，并以此框架进行流程规划说明，如图2所示。
1.检视企业的战略与目标
企业战略及目标是企业经营的总体方向，所有的单位在进行功能性的战略规划时都需要先明确地了解企业的总体战略与目标，才能够依据大方向进行功能性目标以及战略的展开。
2.决定人力资源目标
确定企业整体战略及目标后，人力资源管理者需要针对所属的功能别进行目标的设定。目标应该直接来自于人力资源战略所进行分析，依据企业经营发展的战略确认具体的目标。无论是在任何背景之下所订的战略目标，都必须要明确地订定出来才能够确保所有的管理活动都是朝向战略目标趋近。
3.内外部的环境评估
环境因素对于所有企业来说都是具有重要的影响性。外部环境因素包括劳动力市场因素、经济环境、政府法令法规、社会的价值观、科技发展因素、工会与利益团体、国际总体环境等因素，都是评估外部环境需要考虑的项目。内部环境因素如企业内部的人力供需情形、组织文化、员工士气、组织结构、招募甄选、训练发展、薪酬体系、绩效管理体系、劳资关系等人力资源管理功能因素等都属于内部环境需要评估的项目。当面对这些内、外在环境因素的趋势时，对于人力资源管理的涵义、这样的情形是机会或者是威胁、未来的趋势等这些因素，都需要经过审慎的评估。
4.拟定人力资源战略
人力资源战略是指根据企业的战略规划，通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给情况的分析和预测，采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计以及未来预算等人力资源管理手段，使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。人力资源的战略需要能够与组织当中的层级相互配合，有效协助企业达成目标。
5.发展人力资源方案
6.执行人力资源方案与评估执行成效
四、如何有效执行人力资源战略
1.经营管理者需要认知人力资源战略性规划与企业战略的依存性
2.人力资源战略规划制订要符合企业整体发展战略
企业人力资源战略规划，应根据企业战略规划的总体目标及阶段要求来分步制定。企业战略发展在不同的阶段对人力资源的战略也会有不同的要求，负责进行人力资源战略规划管理者应当要随时针对战略需求进行动态调整，要符合相应的企业发展规划的规模、组织结构的调整、技术水平、产品开发和市场的开发、客户服务质量、服务度等各方面的要求。
3.维持企业内部的人才与适当引进外部人才
企业要着重开发企业内部人力资源以及适时的引进外部人才，维持组织人力资源的需求。内部人员对企业熟悉但有时候比较欠缺新的经营管理理念，外来人员虽然在刚进入新的组织初期对运作缺乏熟练度，但可以给企业带来新观念、新技术。适当地引进外部人员可以让组织引进不同的做法带动能力更新与提升。因此，要充分认识到内外部人才的互补关系，要重视和善于利用企业外部人才为己所用。
4.建立以知识管理为基础的人力资源管理活动
综上所述，21世纪是知识经济时代，一个人才主导的时代。无论任何企业或是组织，拥有高水平、高素质的人才梯队，就能够赢得竞争的优势。合理的人力资源战略规划不仅有利于人力资源的合理配置和动态平衡，而且有利于企业战略目标的实现。同时，优质的人力资源稀缺性和现阶段员工较高的流动意愿，进一步强化了人力资源规划的战略地位，企业必须将其作为战略制定和实施的重要组成部分。除此之外，人力资源战略规划必须与企业人力资源管理的其它体系，如绩效评估体系、薪酬体系、培训开发体系、招募任用体系等相互配合，通过这些系统的运作与配合使人力资源战略规划的结果得到具体的落实，力争人尽其才、才尽其用，实现企业人力资源的合理配合和有效开发。所以对人力资源管理应站在战略的高度。吸引人才、留住人才、培养人才是人力资源战略管理的重点。所有的企业理论，无论是现在还是未来，都不能脱离人来谈战略规划，这也说明人力资源战略规划对于提供企业的竞争优势扮演着重要的角色。
参考文献
[1]王学军，陈武，王肃.能力导向的人力资源战略规划构想[J].科技创业月刊，2004（10）：56-58
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[3]李瑞国.浅谈中小企业人力资源战略规划中的几个问题[J].铁道物资管理科学，2003（4）：42-43
[4]李汉雄.人力资源策略管理[M].广州：南方日报出版社，2002
[5]周欢，王卫民.基于人力资源的战略管理[J].企业家天地，2007（12）：137-138
[6]惠调艳，朱悦，杨蓬勃.知识型企业人力资源战略规划研究[J].商业现代化，2006（5）：220-221
关键词：21世纪战略性人力资源管理
人力资源（HumanResource）是社会经济活动的主体，是最活跃、最富有创造性的要素，其本质是具有较强管理能力、研究能力、创造能力、劳动能力和专业技术能力的知识性员工。人力资源管理（HumanResourceManagement）是指企业为了实现其总目标，运用战略性方法对人力资源进行科学有效的配制和充分的开发与利用等方面一系列活动的总和。与初期的人力资源管理相比，21世纪的人力资源管理更加具有战略性。本文将从人力资源规划、人力资源招聘管理、人力资源的流动管理和员工的职业管理等四个方面来分析21世纪的战略性人力资源管理。
一、21世纪的人力资源规划
人力资源规划（HumanResourcePlanning）是人力资源管理（HumanResourceManagement）六大模块之首，特指一个企业为实现本组织的战略规划，依据企业人力资源现状，对未来人力资源供需状况进行预测和分析，制定科学的战略措施，以此保持未来人力资源供需平衡。[1]21世纪的人力资源规划非常重视把握五个要点：第一，人力资源规划和企业战略规划有极为密切的关联性。企业战略规划是指确定企业总目标及其实现途径的过程，其中的每一步骤都会涉及与人力资源有关的问题。企业战略的各个环节是否能顺利展开并最终产生预期效果，能否具备充足数量和良好素质的人力资源则成了关键。显然，人力资源规划（HumanResourcePlanning）就是企业战略规划中最为重要的内容。因此，21世纪的人力资源规划的制定过程从一开始就会将其摆在如何现企业战略规划的高度上。
对企业现有人力资源的分析是制定人力资源规划的基础。从人力资源管理的角度来分析企业战略规划的实现，首先要立足于人力资源的开发和利用。因此，制定人力资源规划，必须全面而客观地分析企业现有人力资源的数量、质量和结构，总结企业人力资源现状与企业未来发展对人力资源的要求之间的差距，为人力资源规划的制定提供科学的依据。
人力资源规划包括两方面的活动，一方面是根据本企业的内部条件和外部环境的变化，对本企业在一定时期内的人力资源供需状况进行预测；一方面是依据预测结果采取相应的措施保持人力资源供需平衡关系。前者是基础，离开了人力资源预测，将无法保持人力资源供需的平衡；后者是目的，如果不采取措施以保持人力资源供需平衡，预测工作就失去了意义。
人力资源规划制定和实施的落脚点是促使企业获得发展的同时，也促使企业成员获得相应的利益和发展。
制定相应的人力资源政策和措施是人力资源规划的重要环节。它包括对职务编制、员工招聘、测试选拔、培养开发、薪酬设计和员工重新配置等人力资源管理环节的具体实施方式手段的拟定，以便拿出使企业人力资源与组织发展要求相适应的综合性发展计划。
二、人力资源招聘管理
三、人力资源的流动管理
四、员工的职业管理
五、结语
综上所述，人力资源是一种具有生命力和能动性的特殊资源，是企业组织发展乃至整个社会经济发展的“原动力”与决定性因素，其本质是具有较强管理能力、研究能力、创造能力、劳动能力和专业技术能力的知识性员工。人力资源管理是指企业为了实现其总目标，运用战略性方法对人力资源进行科学有效的配制和充分开发与利用等方面一系列活动的总和。与初期的人力资源管理相比，21世纪的人力资源管理在人力资源规划、招聘管理、人力资源的流动管理和员工的职业管理等方面均更加具有战略性。
参考文献：
[1]孙锐.战略人力资源管理、组织创新氛围与研发人员创新[J].科研管理，2014（8）：1.
[2]李玉蕾，袁乐平.战略人力资源管理对企业绩效的影响研究[J].统计研究，2013（10）：2.
关键词：电力企业制订人力资源计划
人才是电力行业竞争的前提，而行业竞争的中心动力就是人才竞争。所以，电力行业必须要树立起科学的人才观和发展观，科学地制订电力人力资源计划，才能够使电力企业在激烈的竞争过程中占有一定的市场份额。现阶段，很多供电单位对电力人力资源计划都十分重视，电力企业的工作要以逐步建设人才队伍，推动人力资源计划的制订，从而实现人力资源在电力企业发展中的战略性地位。
一、人力资源规划的定义
二、电力人力资源管理的意义
1.时展的需求。现阶段，对电力系统进行深入的变革，主要是体现在电力管理的规范化、信息化系统化和国际化。而任何的改革都必须要依赖于高技能高素质的人才，当然电力管理的改革也不例外。所以，随着时代的迅猛发展，很多的全能型人才也应运而生，在此环境中，电力人力资源规划就显得非常重要。
2.电力企业发展的关键。在电力行业进行体制改革的过程中，涌现了许多的优秀人才，不仅具有高超的技能，还拥有较高的素质。正是促进我国电力行业稳步向前发展的主要动力和强大支持。电力人力资源规划通过了解工作人员的具体情况，实现优化的人才配置，使人力资源得到充分的发挥，有力地确保了电力行业的现代化发展。
三、电力人力资源规划的步骤
科学合理地制订电力人力资源计划主要分为5步：确定憧憬、制定战略规划、制定年度计划、制定人力资源计划、编写人力资源管理行动计划。
2.制定战略规划。在已经确认憧憬的基础上，电力企业必须首先做好战略的规划，明确全面地了解电力企业在这三到五年之内想要实现什么样的目标。
3.制定年度计划。在制订好战略规划以后，还要做好电力企业的年度计划，将问题和目标更加地细致化，更加有针对性，使电力企业能够明确地了解这一年之内所要实现的目标。
总而言之，人才对企业的发展越来越重要，所以，想要将电力企业推上更高的层次，就必须要科学制订电力人力资源计划。计划是行动的开始，也是行动的保障，这不仅有利于人力资源得到充分的利用，也有利于电力行业得到长期的经济效益和社会效益。
[1]赵华中.科学制定人力资源规划保障企业持续性发展[J].安徽科技，2007（5）：32-33
【关键词】中小企业收缩战略人力资源规划
对于抵御恶劣经营环境能力较弱的中小企业来说，在危机到来之时，只有实施收缩战略，并借机做好战略调整，才能把危机转化为机遇。人力资源是企业最重要的战略资源，中小企业实施收缩战略时，必须做好人力资源规划，并依之进行有序的人力资源结构调整，才能实现战略意图和目标。
企业人力资源规划的内容
人力资源规划是为实现企业战略目标而制定、用于指导人力资源管理的纲领性文件。人力资源规划包括总体规划和各项业务计划。人力资源总体规划，包括计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总预算安排；人力资源规划所属业务计划，包括人员补充计划、人员使用计划、提降职计划、教育培训计划、薪资计划、劳动关系计划等等。
在战略层次上，人力资源规划涉及分析组织外部因素、预计未来组织对人力资源的总需求、估计远期的组织内部人力资源的总数量、确定人力资源管理的总目标以及方针政策。
在战术层次上，人力资源规划需要对企业人力资源需求与供给量进行预测，并根据人力资源管理的总目标和方针政策制定具体的行动方案。
因此，企业在进行人力资源规划时，一要与企业战略相衔接，确保人力资源规划的准确性和有效性；二要具有前瞻性，要充分考虑内外部环境因素，分析预测各种不确定因素和企业可能出现的状况，并提前制定应对策略，提高人力资源规划的可实施性；三要强调共同发展，把员工的职业发展目标和公司的战略发展目标结合起来，把公司发展与个人发展统一起来。同时，战略性人力资源规划的制定，还应遵守以下原则：一是稳定原则，即规划要以支撑企业平稳发展为出发点；二是成长原则，即规划的立足点应该是企业的不断发展和壮大；三是可持续原则，即规划应以企业的可持续发展为目标；四是动态性原则，即要根据企业内外环境的变化对规划进行适度调整。
中小企业实施收缩战略时的人力资源风险
中小企业实施收缩战略，不是就此萎缩、放弃发展，而是为了借此减轻负担、调整结构、改革体制、完善机制、升级管理、培训人才、改进产品。总之，是要为未来做好准备，等到经济复苏、市场转旺时，去抢占更大的市场份额，使企业快速扩张，实现跨越式成长。当然，在危机到来时，中小企业由于没有长远的战略思考和规划，对人力资源规划不够重视，不能依据人力资源规划进行有序调整，往往会存在三大人力资源风险：
一是由于没有清晰的价值定位和长远的战略规划和目标，不能分清哪些人是企业的负担，哪些人是企业未来发展所必需储备的人才。在精简人员时，导致核心员工流失，使企业遭受巨大的人力资源损失。
二是由于没有进行价值链重塑和流程再造，使企业不知哪些环节应该削弱，哪些环节应该加强，在导致资源再配置不当的同时，错失了人力资源结构调整和人员素质提升的最佳时机，进而错失危机过后快速扩张和发展的机会。
三是由于没有进行科学的组织设计和制定组织调整规划，使人力资源规划失去实际依据，导致危机中的中小企业不能进行有序的人力资源结构调整，使企业的人才培养和人才队伍建设无法适应企业未来发展的需要。
实施收缩战略的人力资源规划重点
企业战略从运营角度可分为扩张战略、维持战略、调整战略和收缩战略。中小企业为了度过危机而实施收缩战略，是要以退为进，在有序收缩的同时，为将来的快速扩张做好准备。因此，在制定人力资源规划时要注意把握以下几个方面：
厘清企业的使命和愿景。中小企业在面临危机时，不能只想到如何应对眼前的困难、如何度过危机而生存下来，而应该着眼于危机过后如何抓住机遇，更好地实现发展愿景。因此，在制定规划之前，一要思考清楚企业要通过为客户、员工乃至社会创造什么价值来实现自身的生存和发展，也就是要明确企业的价值定位；二要思考清楚要努力成长为一个什么样的企业，如何通过为客户、员工乃至社会创造价值来成为这样的企业，也就是要清晰企业的愿景。
再造企业的价值链和流程。中小企业在明确自己是依靠创造哪些价值来生存和发展，最终理想是成为一个什么样的企业之后，一要对现有的价值链、业务流程和管理流程进行梳理和检讨，分析哪些环节对于价值创造非常重要但资源配置不足或者需要加强和完善，哪些环节对于价值创造并不重要却配置了过多的资源或者需要削弱和精简，以此确定结构性调整的方向和目标；二要依据结构性调整的方向和目标，明确哪些部门和人员是要借实施收缩战略之机削弱和减除的，哪些部门和人员是需要加强和储备的。这样制定出来的人力资源规划，在实施以后，才能使人力资源结构更加合理，更加适合危机过后企业快速成长和跨越式发展的需要。
确定未来组织的目标模式。中小企业根据自身的价值定位，在价值创新的基础上，再造价值链、业务流程和管理流程以后，一要通过工作分析，列出各个环节需要做的工作；二要把所有工作按照职能进行归类，并根据具体职能归类情况重新划定部门；三要按照“事不落地”的原则，把所有职能及相应的工作任务，明确落实到各个部门；四要把划分到各个部门的工作任务，按照职责进行归类，并根据具体职责归类情况划定各部门的岗位；五要同样按照“事不落地”的原则，把所有职责及相应的工作任务，明确落实到各个岗位；六要根据每个岗位的工作任务量，来确定岗位任职人数，也就是岗位编制。这样，企业未来的组织模式就形成了，这也是企业组织变革和组织结构调整的具体目标。当然，对中小企业而言，所谓的“未来”，一般指三至五年。
二、企业核心能力内涵的界定
目前关于企业核心能力的内涵界定，理论界还没有统一的定论。国外比较具有代表性的理论观点主要有以下几种观点:
(1)Prahalad和Hamel是较早提出核心能力含义和内涵的学者，他们认为企业的核心能力是不同技能与技术的整合，但是并没有对各种能力进行分解，比较笼统。
(2)Sanchez等学者在前面学者的基础上将核心能力的内涵界定为各种资产与技能的协调配置，并对资产和技能进行了细分，大致分为卓越资产、认知能力、程序与常规、组织结构、行为与文化等。
核心能力层次系统模型较为全面的反映了企业核心能力组成部分。企业核心能力的六个层次系统，每一个层次系统的具体实施都需要知识的载体—人才发挥巨大作用。没有人才，没有对人才制订出具体的战略规划，整个核心能力的构建就无从谈起。所以，依托核心能力理论构建人力资源战略规划是民营企业在市场竞争中取得一席之地，获取竞争优势的重要途径。
三、民营企业的人力资源管理现状
民营企业多是一人创办起来的，到最后往往演变成整个家族的企业，从高层到低层各个层次上的管理者和非管理者都有一定程度上的血缘和地缘关系。这种人力资源模式在某种程度上可以在企业成立初期承担共患难的角色，促进企业的发展，但是随着民营企业的发展壮大，这种人力资源组成和管理模式的弊端就不断凸现出来。目前其人力资源管理模式的问题主要集中在以下几个方面:
(1)企业家缺乏人力资源管理意识。这源于民营企业家小富即安的心理现象。这是根植于中国传统文化中的深层次的价值观，当创业者专注于眼前的利润时，认为重视投资人力资源管理就是增加企业的成本，企业也就没有长远发展的梦想和动力。
(2)人力资源制度不科学、缺乏有效的监督机制。民营企业的人力资源组成呈现出这样一种特点，越往高层，管理者之间的血缘关系越近，越往低层，这种血缘关系越淡。从而造成企业的规范制度对企业高层没有约束作用，而对基层员工才存在明显的约束作用。
(3)人力资源管理只流于表面。许多民营企业家也明白企业的长期发展需要补充新鲜血液，需要具备管理专业知识的高级人才。在人才招聘的过程中，也开始重视学历和能力等因素。但是一旦这些人才被招聘到企业当中，却得不到应该得到的重视，反而处处受到企业家族管理人员的压制，从而造成企业人才的不断流失。据资料显示，民营企业中高层次管理和科研技术人才的工龄平均为2～3年，最短的只有2个月。人力资源管理水平的提升并不是一朝一夕的事情，民营企业如果真的想把企业做大做强，就必须及早储备和培养人才，制定人力资源战略规划。
四、构建民营企业人力资源战略规划层次系统
(1)民营企业依据企业自身的特点，并对现有企业人力资源管理状况进行分析和整理，依托建立企业核心能力的理论根据，总结企业长期发展过程中所欠缺的企业人才。
(2)与民营企业所在地或者所在地附近的高校建立长期合作关系，并对人才资源的需求状况和培养状况进行双向交流。与此同时，与高校专业学生进行面对面交流，建立民营企业的品牌，并为学生的学习指明方向。
关键词：人力资源管理机制医院管理
医院对员工的技术性和专业性要求较高，是一个知识密集型的单位，对人才有很大的需求。但是，当前我国医院管理存在许多问题，不能适应新的发展趋势。因此，必须尽快从传统的人事管理转变到现代人力资源管理与开发上来，提高医院管理水平。
一、完善医院人力资源规划
医院根据自身的市场定位、发展战略、财务状况、医疗水平、人力资源等基本情况，制定出科学的人力资源规划方案，根据医院的整体发展规划设计出有顺序的、有层次的目标方案，确保医院各类人员的内部需求与外部供给平衡。规划方案要包括以下几方面：战略规划，规定医院人力资源开发和利用的方针策略；组织规划，是对医院整体框架的设计，如组织机构的设置、调整、评价以及岗位分析、岗位设计；制度规划，是指构建人力资源管理制度体系的步骤、管理的制度化等；人员规划；对医院员工总体数量、构成比例、人员流动等的规划；费用规划，是指人力资源费用的预算、核算、审核、结算等。总之，要建立和完善医院人力资源数据库，更好地掌握和控制人力资源的现状，为医院的发展提供有效的、具体的规划。
二、使人员聘用和配置更加科学化
随着社会的发展，为了满足人民群众对优质医疗服务的需求，现代医院必须强化人才多样性建设，选聘多种专业技术人员，如计算机管理、心理研究、工程管理、经济管理等方面的人才。在招聘过程中要根据岗位的特点和要求选择不同的招聘方式和渠道。为了确保招聘到的人员能满足岗位需求，除了通过面试、笔试等较传统的方式外，还可以通过其它方式对竞聘者的能力进行测试，如人格测试、兴趣测试、情境模拟等。与中低层人员的聘用不同，对高层次的人员，医院应该采用引进方式，以培养为辅。除了选聘方法外，医院管理者还可以利用现代人力资源管理方式对员工招聘活动进行成本效益评估、信效度评估、数量质量评估。接下来，医院管理者要对招聘到的员工进行有效配置，达到能位匹配的最佳状态，发挥员工的最大潜能。
三、构建完整的培训体系，提升员工素质
医院要切实做好员工培训和再教育工作，这是传达上级精神、落实制度要求、传授诊疗经验、展示医学技术的有效途径，是医院做好文化建设、提升医疗水平的有效方式。根据科学研究和实践经验，医院组织培训应该以员工需求为导向，进行培训需求分析。根据医院内外部环境变化，从战略层面、组织层面、员工个人层面找出差距确立培训目标。让新员工了解医院制度、战略规划、岗位职责等，让在职员工掌握新的技能，提高业务水平；让医院当前存在的问题和不足通过培训得到解决，或者是满足未来发展的需求，为将来的工作变化做准备。医院要构建系统的培训规划和员工职业生涯发展规划，创新培训方式，满足员工的个性化需求，对培训效果进行考核与评估，及时作出反馈，调整培训方法、内容、形式等。总之，通过培训提高员工的业务水平，发挥员工的潜在能力，不断壮大和更新医院人力资源的队伍。
四、建立科学的绩效考核制度
员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着组织的整体效率和效益，绩效管理是将医院发展与个人协调起来的重要工具。因此，医院要优化绩效考核制度。在构建和完善绩效考核制度的过程中，管理者要将每个工作岗位的职责标准、劳动强度和熟练度、操作难度和复杂度等影响工作质量和速度的因素考虑在内，根据岗位和职位的不同制定考核内容和考核指标。绩效考核方法要考虑到适应性、实用性和成本，确保考核结果准确、公正。此外，医院要及时通知各项考核结果，使员工对自身工作情况有更清楚的了解，明确自身优势和缺点，激发工作动机，提高工作积极性。对于医院来说，考核反馈也是对考核内容制定、考核指标选择、考核方法应用的一种检验方法，医院管理者可以根据员工反应做出相应调整，将真实的考核结果作为员工晋升、培训、教育、聘任、薪资等的依据。
五、使薪酬管理体制更加灵活化、多样化
获取薪酬是人类工作的目标之一，薪酬管理也理所当然成为医院人力资源管理的最主要内容，合理调节薪酬结构、设置薪酬数目是管理者的重要工作。员工在工作中表现出来的态度和行为会受薪酬水平的影响，可以说薪酬水平影响医院的人力资源效率和劳动生产率。医院薪酬管理体制的设置要体现公平性、竞争性、激励性的原则。现代医院采用的薪酬模式是调和性的，由基本工资和绩效工资构成，起激励和稳定作用。并且，医院还可以对员工在业务方面的成绩设置物质奖励和口头表扬、晋升职位、放宽制度等非物质奖励，如创新产品的发明、技术难点的突破、管理效率的提高、医疗成本的降低、人际关系和谐等，医院要采取灵活的管理方式，调动起员工的热情。此外，薪酬体制的制定要以医院的人力资源规划为基础，与医院的经营策略为一体，帮助医院实现发展目标。
随着人们生活水平的提高，其对医疗服务的需求也增加，医疗市场不断发展壮大，导致医院之间的竞争更加激烈。医院要想在竞争中脱颖而出，除了拥有先进的医疗器械和超群的医疗技能外，还必须拥有完善的人力资源管理机制。因此，面对激烈的竞争市场，医院管理者在日常管理过程中应该认识到科学的人力资源管理对于医院发展和生存的作用，运用现代人力资源管理机制建立健全医院内部管理机制是提升医院核心竞争力的重要举措。
【关键词】国有企业；战略管理
在我国，战略管理思想自古有之，无论是《孙子兵法》对战略的全面阐述，还是诸葛亮在隆中妙论三分天下，抑或是的《》，都足以证明我国一直以来都对战略管理进行着不断地研究和探索。我国企业在发展壮大的过程中，也不断吸收传统战略管理和西方战略管理的精髓力图创新求变，海尔、联想等企业在战略管理中一马当先，在全球激烈的市场竞争中喊出了中国的声音。随着越来越多的西方跨国企业登陆中国，给我国企业带来巨大竞争压力的同时，也给国有企业带来了战略管理上的成功经验。进入本世纪以来，国有企业逐步开始推行战略管理，既是为了适应中国加入WTO的需要，更是为了在残酷的竞争中求生存、谋发展。据中国发展战略学研究会战略管理咨询中心调查分析，国内许多大中型企业都成立了战略研究部，制订了发展战略。
但是，一个不容忽视的客观事实是许多国有企业对于战略管理的认识存在着巨大的偏差，对战略管理的重视程度还不足以支撑企业发展的大任。过浅的认识导致了战略管理形式大于内容，过窄的视野限制了国有企业长远的目光，过僵的思维压抑了国有企业创新求变的努力。那么，我们的战略管理到底存在着哪些问题，到底需要做哪些改进呢。
石油企业人才的流失。随着私营、外资等企业的崛起,外资、私营企业利用丰厚的薪资待遇吸引了众多优秀的人才。尤其是近几年来,诸多名牌大学的学生选择了出国和外企,进入国企的人才少之又少。造成这一状况的原因主要是石油企业的工作环境、薪资待遇等都远不如外资企业。这就使得石油企业不仅吸引不来人才,也留不住人才,最终导致大批人才的流失。
二、知识经济时代企业人力资源管理的发展趋势
1.站在可持续发展的高度上进行人力资源的开发和管理。要把人力资源作为一种最宝贵的资源进行开发与管理,使知识型产业成为新的经济增长点。知识是惟一在使用过程中不被消耗,可以通过创新而不断增值,能为全社会共享的资源。基于这样的认识,石油企业都在不断增加企业员工的知识面,扩大其掌握的知识量,提高知识和技术才能,并纷纷将智力资本列入发展计划,以追求知识资本对企业带来的巨大效益。
2.管理思想从人本型转向战略型。人力资源开发与管理是要建立“整体增长型组织”,其人力资源开发与管理部门能直接参与企业战略决策,深刻领悟企业战略意图,与其它部门协调一致,共同实现企业的战略目标。这种组织的结构模式不那么严格重视放权,其组织的制度也不那么正规,重视发挥人的主观能动性,与其他部门充分交往,帮助企业实现其战略目标。
3.人力资源管理地位的不断增强。人力资源管理是企业参与市场竞争的第一重要资源,对企业的发展和增强企业的竞争力具有重要作用。同时,人力资源管理对企业的未来发展也具有重要意义,这主要是由人力资源管理职能决定的,两个方面的原因使得人力资源管理的战略性地位越来越突出。
三、石油企业人力资源管理创新策略
1.人力资源管理创新。人力资源部门不能再局限于对劳动力的进、出、管等事务性管理，而应该从战略决策的角度，结合企业经营方式的转变、战略的调整、行业发展趋势以及人才市场动态，作出总体战略规划。要以长远的眼光作出人力资源预测和规划，尤其是专业人才要接替有序。在现有大量人力资源开发方面，要强化培训的功能和培训目标，有计划、有步骤地把石油企业人力资源优势转化为人才资源优势。在人力资源配置上，要建立以能为本、能级匹配的选人用人机制，真正形成人尽其才，才尽其用的用人氛围。
2.企业组织模式创新。相对于当前成为热点的所谓“学习型组织”、“发展型组织”而言，石油企业的组织模式尚处于比较传统的“等级控制型”组织状态。由于权力集中，层级复杂，客观上又有点多、面广、线长的生产操作实际，石油企业普遍存在信息沟通不畅，动作协同不灵，生产管理绩效不高和人力资源动力不足等大企业病。因此，构建学习型组织或者发展型组织，使石油企业组织结构扁平化、信息化，同时具有开放性，并能不断调整组织内部结构关系，使组织内部的从属关系逐渐向工作伙伴关系转变。
3.激励机制创新。首先,要完善人才配置机制。按照企业人工和适才适用相结合原则,通过合理配置,使他们学有所用,让他们有成长的环境,以增强他们对企业的向心力。其次,要完善付配机制。其主导原则是“按业绩付酬”。要采用固定工资和浮动工资相结合的分配的办法,浮动工资与本人业绩、企业效益挂钩。也可采用按比例提成、贡献奖、利润分成及其他更为灵活的付酬方式；要健全人才培养机制。增加人力资源的教育投入,通过培训培养能够发展或拯救企业的人才；要完善精神激励机制。
关键词：公共部门人力资源外包
一、公共部门人力资源管理现状
1.管理成本偏高。受传统人事管理制度影响，公共部门人力资源管理不管是在管理模式，还是在运行方式上，都缺乏明确的战略规划、战略目标、战略步骤。“换汤不换药”，虽然采用人力资源管理概念，但实际并未按照人力资源管理要求来进行操作。机构设置不合理、人员编制不合理、岗位职责不清晰等造成机构臃肿、人浮于事现象，公共部门管理成本仍然偏高，服务效率仍然偏低。
2.管理方法单一。我国对政府单位、事业单位的干部管理，基本上都是采取上级组织部门调配或委任，干部的福利待遇也都按照职级职务等统一的人事政策执行。这种单一的管理做法，不利于干部人才的自由流动，不利于干部人才工作积极性的发挥，也不符合科学发展观“以人为本”的基本要求。
二、公共部门人力资源服务的外包动因
1.提升公共部门核心竞争力。市场经济化程度越来越高，公众的社会服务需求也越来越广泛，对公共部门的服务能力提出了更高的要求。公共部门需要根据公众需求，及时、有效地提供公共服务。人力资源作为公共部门的非核心业务，通过外包方式剥离出去，使得公共部门能够从纷繁的人力资源事务中解脱出来，将更多的人力、物力和财力投入到完善公共服务机制、提高公共服务水平、提升公共服务效率上来，塑造公共服务竞争优势。
2.降低公共部门管理成本。外包组织承接公共部门人力资源服务，形成规模经济，以最低的成本获得最大的收益。公共部门通过将人力资源外包给专业机构，可以利用外包机构的专用性资产和专业化的人力资源服务，达到培训本部门人员，增加部门人力资本的目的。通过将人力资源业务外包，公共部门可以降低对人力资源部门的人员、设备、信息等投资，从而将有限的财政资金投入到公共服务中，降低人力资源管理成本。
3.人力资源外包市场的成熟。作为服务业的重要组成部分，人力资源服务市场逐步壮大，人力资源服务外包水平逐渐提高。公共部门对人力资源服务的要求较高，迫切需要专业化的市场、专业化的机构来提供服务。人力资源服务外包市场的成熟，为公共部门将人力资源外包提供了市场机遇。正是由于人力资源服务外包市场能够提供专业且优质的服务，公共部门才得以放心将非核心业务——人力资源服务外包。
三、公共部门人力资源服务的外包分类
人力资服务外包，并非将公共部门人力资源服务全部外包，而应该有选择性地将非核心人力资源业务——人才招聘、人员培训外包给专业机构。
1.招聘外包。人才猎头公司、人力资源服务公司等专业机构有着完善的招聘流程，还有着经验丰富的招聘人员。外包机构的招聘人员不仅具有专业能力能够根据公共部门对人才的不同需求制定出不同的招聘方案，而且还能提供较为完善的人力资源服务。人力资源外包公司借助其在人才资源、测评工具和流程管理等方面的优势来帮助公共部门招聘到所需人才。
2.培训外包。公共服务水平与员工技能、知识有很大关系，因此公共部门非常重视员工的技能培训。而随着知识、技术、政策与法律环境的不断变化，公共部门缺乏有效的人力资源培训专家和培训内容。人力资源服务外包机构有着标准的培训程序、专业化的培训知识和经验丰富的培训专家，并根据公共部门的不同培训需求为其量身制定不同培训层次的内容。人力资源培训外包，以其丰富的培训形式、适宜的培训效果，帮助公共部门减少了培训人员编制和数量，降低了培训成本。
因此，公共部门应该将人力资源，尤其是人力资源中的非核心部门——人才招聘、人员培训外包给专业机构，从而专注于更重要的人力资源战略规划功能，借助外部力量提升其人力资源服务水平，为公众提供优质的公共服务。
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