导语：如何才能写好一篇企业战略规划实施方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
信阳市电业局成立于1971年，1999年由河南省电力公司出资收购，2005年12月注册更名为河南省电力公司信阳供电公司。根据全省统一部署，对8个县电业局实行代管。近年来，信阳供电公司凝心聚力求发展，着力加强精益化管理和标准化建设，推动各项工作再上新台阶，保持健康快速发展的良好态势。
新一轮电力体制改革使供电企业管理体制及经营环境发生了根本性的改变，在新的电力体制下如何应对市场竞争，求得企业的长期生存和发展是摆在供电企业面前的重大战略问题。
二、战略实施步骤及控制方法
针对信阳供电公司的内外部环境进行系统地分析，提出企业的目标，进行战略模式选择，公司产业规划，公司管理变革等，并制定战略实施步骤及控制方法。
一是战略背景。自国家开展电力体制改革以来，通过厂网分开以及即将开展的主辅分开，绝大部分电厂已不再隶属于电网企业，现有的运营模式需要不断改进以适应新体制的要求。
二是外部分析。从政治法律、经济发展、社会环境和技术发展等四个方面对企业面临的环境进行分析，对整个电力行业进行详细分析，得出企业在外部环境方面存在机遇和挑战。
三是内部分析。对企业内部竞争能力进行分析，得出企业的主要竞争优势和竞争劣势。
五是发展战略。根据内外部环境分析，得出企业未来五年发展的指导思想，并确定具体实施的电网规划和组织规划以及职能战略。
六是战略实施和控制。为达成发展战略目标而进行的实施要点以及实施方案，包括战略实施的步骤以及战略实施的控制，目的是是发展战略目标在实现的过程中，通过各种手段保障其切实可行并能付诸实施。
三、规划制定流程
制定企业发展战略规划一般要经历以下几个过程：项目准备、实地调研和分析、制定企业总体战略、制定企业职能战略、战略的执行和监管等。
3、制定企业总体战略。在实地调研和分析的基础上，制定企业中长期
发展战略规划。总体战略应包括企业的使命愿景、战略定位发展目标、实施思路和实施步骤等方面。
4、制定企业职能战略。总体战略制定完毕后，企业应将总体战略下发
到各职能部门，由各职能部门根据企业总体战略，制定自己部门的职能战略，在这个过程中，企业规划部门人员应加强和职能部门的沟通。职能战略制定完毕后，上交企业规划部门统一修订。
5、战略的执行和监管。战略的执行必须要落实到公司年度目标和年度
工作计划中。各职能部门根据各年度的职能战略，将战略细化分解到本部门工作中。公司加强对战略的监管，制定严格的年度考核目标，强化考核，确保公司战略的落实。
四、可能遇到的困难或问题
一是公司中高层人员对加强企业战略管理、制定企业战略规划重视不够，这是制约企业发展战略规划水平至关重要的环节，必须要加强对企业中高层人员的培训，聘请专业的咨询师授课，全面讲解企业战略管理的重要性和基本框架，战略规划的制定、如何进行战略实施等内容，提高企业中高层人员参与企业战略规划制定的积极性和主动性。
二是战略管理团队人员素质不高。由于是初次开展战略管理，企业内部
人员对战略管理的认识和实施水平都不高，造成项目团队的整体素质不高。应合理引进外智，从管理咨询公司或高校中选择高素质人员，纳入战略管理团队，同时配备综合素质较强的人员担任项目经理，提高项目的管理能力。
三是基础数据资料掌握不够全面。首先是行业内部有关企业的资料难以全面掌握，在战略的制定中，对标管理的思想难以真正落到实处。
关键词：信息化；流程规划
信息化规划，是指在全面评估企业信息化已有情况的基础上，结合对当前信息技术发展情况的了解，提出企业信息化建设的愿望、目标和战略，以及信息化架构的设计、选型和具体实施方案，详细指导有关企业信息化的建设，从而满足企业可持续发展的需要。
企业进行信息化规划必须以下几点：首先，信息化规划应能充分反映企业自身的发展战略，体现企业未来的管理发展和业务发展。这样才能有效保证企业全方位的发展方向。其次，信息化规划应注重可扩展性，尽量适应信息化技术的快速发展，并能适应业务模式与管理模式不断的变化。在科技进步一日千里的今天，信息化技术、企业业务与管理模式经常会发生变化，这些变化会将导致以前的信息化规划不适应新的变化。因此在做信息化规划时，需要分析企业的战略与信息化支撑之间的影响度，合理评估有关环境改变将会给企业战略带来的偏差，在规划时充分考虑余量，不盲目追求大而全，做到贴切务实。企业需要依据新的变化不断调整信息化规划。最后，信息化规划要适应和满足企业的规模发展节奏和需要。由于不同的企业规模效应在信息化规划时有着不同的要求，因此在具体规划时一定要从企业自身的情况出发，结合米钱的有关形势，制定符合企业自身发展要求的信息化规划。
1)评估信息化现状
企业信息化评估就是从企业自己身信息技术的战略出发，详细评估信息技术应用对企业经营和管理的作用。既要对目前已有信息化建设进行评价，包括检查评估企业信息化的现状，确定目前信息化建设所处的阶段，并与企业的长远战略目标比较，找出实施信息化具体过程中所存在的差距，找出问题的根源。
2)规划信息化战略
信息化战略规划是指，根据信息化现状评估的结果，制定和调整企业信息化的策略，以适当的规模，合适的成本，做合适的信息化工作。第一步定义企业信息化的发展方向，明确企业信息化的目的。第二步是起草企业信息化指导策略，明确企业在实施和管理工作中要遵循的标准。
3)规划基础设施
规划基础设施是指对企业信息化的基础设施进行设计，包含硬件设施、软件设备等。具体表现为约束条件及数据流量分析、拓扑结构设计、网络安全方案、网络建设方案等；硬件设备规划包括路由器、服务器、集线器、交换机、计算机、打印机、手持设备等的配备等；基础软件规划包括操作系统软件、数据库软件等软件的规划。
4)规划数据
规划数据是对企业自己的数据进行整理，从数据管理基础层面、基础应用系统层面和管理决策集成层面三个层面对这些信息进行汇总整合，建立自己得标准，同时确立数据存储的具体方式。
5)规划信息系统
对信息系统的应用架构、技术架构、功能架构、选型、建设阶段和投资预算等进行具体的列出，是信息化规划的重要工作。
6）设计信息化组织
信息化组织是企业内部的信息化管理部门，信息化组织设计包括对其组成、职能、分工、考核、员工信息化的设计等。
根据以上所包含的六大内容，通常企业信息化规划都需经历4个阶段：
阶段一：管理诊断阶段，管理诊断包括了IT现状能力评估、企业战略、IT战略等。
阶段二：信息化管理基础提升阶段，包括运营管理优化和IT管理标准化，即运营模式的优化、业务流程的优化、组织机构的调整，信息化编码以及名词规范等。
阶段三：IT规划阶段，包括IT业务蓝图规划、IT软硬件平台规划、网络架构规划、IT信息集成点规划等。
阶段四：系统选型阶段，包括系统方案选型及系统实施指导方案等。
按照上述逻辑思路归纳整理，企业信息化规划通常按照以下12个步骤进行：
信息化现状评估
现有系统与基础设施评价
现有系统评价从应用系统和基础设施两方面展开，应用系统的评价包括功能应用的范围，对管理和运营业务的支撑程度，应用系统之间的体系性；基础设施包括主机系统、网络、存储、安全等内容，主要是从对应用系统运行有效支撑的角度判断存在的问题和改进空间。
信息化关键成功要素分析
五个要素成为决定信息化建设的成败：领导、战略、组织、机制、资金。
信息化需求分析
企业战略对信息化的需求
管理运营对信息化的需求
信息化的价值在于支持战略实现、支撑企业管理、促进流程优化，因此信息化的需求来自于战略、管理和流程三个方面，战略和管理模式对信息化的要求，决定了信息化建设的方向、阶段和应用系统总体架构及部署方式，满足IT战略规划的需要，而对于IT应用规划，则需要对核心流程进行详细梳理，结合流程优化方案，归集应用系统的细致需求，从而提出解决方案。
企业业务流程梳理
现有业务流程分析
管理诊断与流程优化建议
应用系统详细需求
应用系统的需求分析
信息化发展战略
信息化使命与价值定位
明确战略定位，需要识别信息化与企业战略的关系，信息化与核心竞争力的关系，信息化与管理提升的关系，以及信息化的价值落实在什么地方。
信息化建设目标
信息化建设策略与阶段
信息化系统规划
应用系统规划
基础设施规划
网络/主机/安全/存储等
根据信息化目标与需求，结合当前信息系统发展趋势，对信息系统应用架构进行初步设计，形成信息化全景图——信息化应用业务蓝图。在业务蓝图规划基础上、依据企业管理问题的迫切性，目前管理基础与IT能力基础上的建设复杂程度，来确定软件系统需求优先级状态；再根据优先级，初步制定的信息化行动计划、信息化规划实施的路线图；在实施路线图的基础上，进行软硬件平台、网络平台的规划。
信息化治理模式
信息化治理模式选择
确认与企业管理模式以及系统架构相适应的治理模式，例如在“集中资源、分散控制”，“集中资源、集中控制”、“分散资源、分散控制”、“分散资源、集中控制”等4种选取适合企业的治理模式。
信息化组织设计
关键管理运营流程设计
信息化实施计划
信息化项目推进计划
项目范围/进度/资源要求
实施风险管理建议
信息化投资估算
信息化收益分析
应用系统解决方案
总体解决方案
各应用系统解决方案
应用系统选型比较
系统功能架构与核心需求
主流软件产品比较
依据信息化规划的内容、形成选型的目标、范围、应用重点与标准、在此基础上制定选型方法。
应用系统执行计划
项目执行计划
投资详细估算
在系统选型阶段完成后，开始制定实施指导方案。具体指导管理提升与规划内容，组织、流程、规范成果在信息系统实施过程中的应用。给出全面的系统实施指导方案。
参考文献：
《信息化规划方法论》肖建国
《信息化与信息管理实践之道》雷万云清华大学出版社2012年4月
《PatternofEnterpriseApplicationArchitecture》MartinFoeler
关键词经营使命战略管理实施措施
中图分类号：F279.23文献标识码：A
1实施以经营使命为指导的战略管理是企业发展和走向成功的关键
1.1战略管理是企业发展的需要和走向成功的关键
国内外成功的企业，由于制定和实施了正确有效的战略，均获得了较快的发展并提高了市场占有率。有没有明确的战略已成为衡量企业是否成功的标志之一，制定出正确的发展战略，则可以在一定程度上防止不理智的行为。而有的企业由于没有自身的战略规划和战略目标，一味逐潮流。主要表现在以下方面：在投资方面，看到房地产市场、股票市场火热，即投资房地产和股票市场，主业方面因投资不足，人力分散，目标分散而不能形成或保持优势，一旦房地产市场冷却或股市转为熊市，则大量资金被套牢，企业经营面临困境。在管理和运行机制方面，不考虑自身的基础，不着力于加强管理，追求“一股就灵”或某些管理热潮，费时费力而达不到应有的效果。因此，企业战略关系到企业未来的发展方向、发展道路、发展行动等。
1.2以经营使命确定企业战略目标
企业的经营使命要考虑自身的事业、面对的顾客、企业的职工和股东等方面的期望，并且通过经营使命使企业领导、职工、顾客和社会公众都能共享所带来的机会、方向、宗旨与成就感。因此，它需要明确：一是事业的范围是什么，在竞争性的市场中应达到何种地位，在顾客、社会公众中形成什么样的印象；二是提供给顾客的产品和服务要求，提供给股东的信任，以及与此相适应的企业特点、风格、产品和形象；三是组织内部树立基本信念；四是组织应具有的敏锐性、责任感和实现事业的意志力、能力。
在实现经营使命过程中要排除无谓干扰，控制一切可以控制的因素。如海尔集团排除家电行业价格战等影响，坚持品牌战略，以高质量的产品、优质的服务作为占领市场的基本策略，以技术开发、管理创新、企业内部活力的创造作为维护产品形象的后盾，不仅赢得了顾客，而且确保了企业的盈利，进一步提高了竞争能力。
2影响企业战略管理目标制定与实施的因素分析
企业能够利用的经营性资源是稀缺的、有限的，如果采用与竞争对手同样的方式经营企业，显然不会产生竞争优势。所以，企业经营者要通过调查和分析，剖析内在和外在的复杂因素，寻找盈利和亏损的关键因素，然后确定正确的战略。
2.1行业结构分析――明确市场定位
（1）产品结构分析。指行业市场上已经存在或可能存在的产品及其组成。进行产品结构分析，有利于企业集中资源，形成竞争优势，可以使企业进行明确的市场定位，有针对性地制定产品战略，并在企业需要向新的领域开发时，能够针对具体的产品进行论证，对相应的资源进行重新评估和组合。
（2）顾客偏好和需求分析。企业只有集中注意力鉴别和满足现在与未来的顾客需求，才可能进一步思考将来市场的竞争。为识别顾客偏好和需求，企业必须识别顾客的群体及特征，通过市场调查、服务过程等手段，掌握、积累和分析顾客的信息，形成完备的顾客信息收集、分析、反馈、转化、测量和再反馈的系统，同时注意不同顾客群体的不同要求。
（3）市场进入壁垒分析。高壁垒行业是指那些社会虽有需求，但因为投入大、见效慢、难度高等让商家望而却步的行业，低壁垒的行业则相反。如纺织业进入壁垒低，所以不断有新的纺织企业加入竞争，以至于国家不得不通过压锭来进行行业结构调整。建筑业也是劳动密集、技术壁垒极低的行业，农村劳动力流向城市时有近1/4的人员进入该行业。市场进入壁垒高低决定了竞争的程度，往往壁垒越低，竞争越激烈，但各行业的市场进入壁垒也不是一成不变，有作为的、有实力的企业通过创新，不断地占领高壁垒领域，引领行业消费潮流。
（4）行业前景和盈利能力分析。企业除了使用各种竞争手段提高竞争能力及市场份额外，还必须考虑行业整体的发展前景及盈利能力。再好的企业都有可能因为行业的限制而难以获得高额利润。行业前景在国民经济发展过程中动态地变化着，现在赢利的行业将来不一定有利可图。行业前景分析有利于企业采取适当的投资与经营策略，从而规避风险。
（5）市场竞争程度分析。市场竞争的威胁对所有企业而言时刻存在，产业的竞争不断地将资本收益率压低到竞争平衡保底水平，即完全竞争状态所能获取的收益。在激烈的竞争过程中，竞争的焦点如顾客、供应商、企业成本等不断变化，企业应不断转变观念，适应竞争的不同需要。
2.2竞争者分析――制定自身的竞争策略
竞争总是在均衡与非均衡状态下不断变化的，即使在垄断性市场条件下，竞争的威胁也时时存在。每一个竞争者的生存都有其合理性，也有其自身特色，企业所要分析的是经营同类产品的主要竞争力量，他们可能与本企业在细分市场、经营区域有着共同之处，对本企业的经营规模、市场占有率和潜在市场的开发有着一定程度的影响。
2.2.1了解并分析竞争者的经营情况
经营情况包括：竞争者当前经营实力和盈利水平，如经营规模、各细分市场的市场占有率、市场声誉、利润水平；企业的竞争潜力，如组织构架、经营和服务方式、产品质量水准、技术开发能力，是企业生存发展的关键因素。
2.2.2了解并分析竞争者的竞争策略
2.3内部资源分析――形成并发挥资源优势
企业经营的过程就是资源的运用和调配过程。企业集合了优良的资源并非等于拥有了资源优势，还要进一步看企业资源的组合方式和运用手段，不仅要考虑到企业有形的资源，还要考虑到无形的资源，包括市场声誉和企业核心的凝聚力等。
（1）人力资源分析。企业经营战略的实施与实现需要由具体的人员来进行，经营层和职工能否接受战略方案中所提出的创新要求，是否具有与之相适应的新思维、素质与技能要求，都会影响到目标的实现。因此，企业在制定战略方案时，最好制定相应的人力资源规划，进行人力资源的教育与培训，引入新鲜血液，以此激发企业员工实施战略的决心。
（2）技术资源分析。技术是对战略实施的强大支撑，企业现有技术还要进一步与战略的要求相对比，找出差距，制定出使企业技术能力提高的计划。企业在拥有技术优势的前提下，在制定和实施战略时，应充分围绕它并将其有效发挥。
2.4企业文化分析――凝聚职工向心力的共有价值体系
3实施以经营使命为指导的企业战略管理的举措
3.1要有观念的创新和超常的思维方式
当前部分国有企业受计划经济的影响，市场适应能力不强，经营手段落后，企业领导没有真正站在全局、整体的高度作出战略筹划，不仅市场的机会把握不住，企业内部的问题也由于找不到突破口而长期得不到解决。因此，企业除要有掌握日常生产经营所需的知识和技能的经营者外，还应有一批知识广博、具有超常谋划能力的人员从事发展策划工作，从事内外环境的系统分析与研究，推进企业的战略管理。
3.2运用系统分析的方法进行战略策划
对于重大而复杂的问题，系统分析方法提供了行之有效的解决方法。通过它可以对根本性问题进行分析比较，提出解决的目标和方案，比较其结果，使系统整体的效果达到最优。运用系统分析时，要考虑内外条件的结合、当前利益与长远利益的结合，并运用定量和定性分析的手段。在目标和方案制定之后，企业有必要组织专家进行论证和判断，以帮助企业决策者选择行动方案。
3.3分解细化“战略”目标为“战术”目标和实施方案
要使战略目标得以实现，必须把战略分解，从而形成战术目标和实施方案。使每一个员工都明确自己在战略中的地位，明确自身的责任。在进行战略分解时，要考虑阶段性目标的确定，各项任务和措施的连贯性，当现有的组织机构不足以承担战略管理的任务时，还须对组织机构和管理体制进行适当调整。在目标确定以后，企业应利用一切条件，动员一切力量实现目标，并在实施过程中对企业内部条件进行组织、协调、改造。
3.4通过反馈、评价和比较进行目标诊断
将预定的目标同反馈回来的实施结果进行比较，检测偏差程度，看其是否符合原定目标和要求，发现问题，及时采取措施处理。其中目标的偏差有可能是实施中的不理想问题，也可能是战略方案的预测或与变化了的环境不相适应的问题，两方面的情况都应考虑，出现后者时则应检验、修订和优化原订方案。如果偏差较大，则需要对战略方案和总体发展规划进行重新评价。
综上所述，经济发展的层次越高，企业对战略管理的需要也越强烈，实施战略管理成为企业的客观需要。在国内经济国际化、世界经济一体化的时代，企业面临着更趋激烈的市场竞争，运用战略管理来发挥企业优势，捕捉发展时机并提升企业的竞争力更有必要。
参考文献
[1]罗纪宁.企业战略转型中的领导与组织策略集团[J].经济研究，2007（2）.
[2]韦乐平.增强自主创新能力支撑企业战略转型[J].电信科学，2007（1）.
关键词：管理会计；保险行业；应用现状；发展研究
一、管理会计在保险企业的应用现状及目标
管理会计作为企业会计的另一分支，运用专门的措施和方法，借助于财务会计收集的有关资料，旨在给企业管理层制定经营管理决策过程给予相应的指导建议，汇总成编的资料报告，重在提高效益。管理会计可以有效实现企业战略、业务、财务一体化，在企业财务管理活动中越发彰显其重要的作用与功能。世界一流企业的主要特征之一就是管理会计应用与创新，在西方发达国家，管理会计的应用已较为成熟。
(一)管理会计在保险企业的应用现状
管理会计目前并没有在保险企业得到广泛地应用，其原因主要有：(1)保险企业对管理会计认识和重视程度不够；(2)保险企业内部缺少应用管理会计工具的专业财务人员，不能将财务会计与管理会计的工作内容及职能结合使用。(3)保险企业内部没有完善的管理会计信息模块与管理会计体系，缺乏与之配套的制度指引及应用系统支持。
(二)管理会计在保险企业的目标
管理会计的目标在于为企业战略规划出谋划策，也就是利用管理会计工具为企业经营管理过程的决策、控制活动提供科学、有价值的信息支持。因此，在保险企业深化经营改革、转型升级的过程中，更要广泛推进管理会计的应用，要结合企业实际，搭建管理会计体系、完善企业全面预算管理、建立经营成本分析模型，合理配置企业人员、资源、资本以及利润，实现企业战略规划，提升企业经营价值，促进企业健康发展。
二、管理会计在保险企业应用的必要性
(一)为保险企业经营管理提供决策
决策的正确与否，是保险企业经营成败的关键因素，决定着保险企业的生存与发展。管理会计的决策分设为投资和经营决策，其中，投资决策是指投资者为使目标达到预期，在科学手段的辅助下，对潜在市场进行分析，从而明确投资目标、方向以及规模。对于保险企业而言，投资决策又称为长期决策，能够在较长期间内持续影响并发挥作用的决策，投入的资金额较多，因此，需要借助管理会计工具科学合理的测算期初投资额、费用支出、及追加投资额等重要因素。经营决策是保险企业经营管理的核心，为实现保险企业经营目标而需要利用管理会计工具选择最佳的经营策略及战略，最大限能发挥人力、物力及财力的作用，把经营成本最低化，将利润最大化。经营决策再分设为成本、定价及生产方案决策。保险企业运用管理会计工具确定经营目标和控制经济，依据管理会计分析的资料开展经济活动，有效控制成本，最低化成本。定价决策以市场为导向，可根据保险产品特性、市场需求、同业竞争以及消费者特定的保险心理等策略去定价。
(二)控制保险企业经营偏差
三、构建符合保险企业实际的管理会计体系的策略
(一)保险企业注重培养管理会计人才
(二)保险企业制定完善的管理会计实施方案
一、建立系统战略思维
企业战略之所以重要，因为战略是企业发展的雷达，没有发达的雷达，企业的大船就会失去方向，没有战略的企业一定是短寿的企业。也有人曾说过如果我们的企业失败了，最大的可能是我们的战略错了，因为战略决定成败。随着中国市场已发展到全面市场竞争阶段，企业亟需培养相匹配的系统管理能力，这就要求企业必须挑战以往成功的惯性思维，对企业进行系统战略思维。
这里不得不提及华为公司，这家曾让世界知名高科技的思科公司第一次深感头痛的中国企业通过形成革命性的战略竞争力，是赢在战略，即具有系统战略思维的集大成者。作为一个高科技民营企业，华为成立于1988年，到2004年，全球市场销售额已超过430亿元人民币，海外市场销售达20亿美元，约占全球近四成比例。在某些优势技术和产品上，比如华为NGM系统全球市场占有率已达18%，排名全球第一；交换接入设备全球出货量连续3年居全球第一；光网络市场份额全球排名第二。这种成就自然与华为高层的系统战略思维分不开的。华为一开始就在海外战略选择自主品牌战略，并且用系统的眼光分析全球市场，从而选择公司战略。正如华为总裁任正非也曾提过华为还没有走出冬天，需要适时转型，华为的未来才将会是阳光明媚的春天。所以企业要明白什么样的战略，以及如何用系统地战略思维对企业至关重要。因为有了正确的思路，才会有正确的出路。这才是系统战略思维的实质，即系统战略=50%成功。
二、建立战略信息系统
系统战略思维转型仅仅是刚开始的第一步，接下来就需要相配套的信息系统和运行系统的支持，这样才能确保系统战略的执行，从而使企业取得持久性的竞争优势。
战略信息系统是指以企业战略为导向、以外界环境为依据、以业务与IT整合为重心，架构企业基本的信息体系结构，对企业内外部信息资源进行统一规划、管理与应用，从而有利于实现企业的系统战略。80年代后期，信息作为一种战略性资源。一些优秀的企业正在利用信息或信息系统作为超越竞争对手的战略武器。至于如何建立战略信息系统，现代企业通过改变企业的目标、企业的经营管理、企业的产品和服务、企业与环境的关系，从而使企业领先于其他竞争者。所以战略信息系统将根本性地改变企业的目标、产品、服务以及内外关系。凭借这种信息系统为企业获得长期的竞争优势。
三、建立战略运作系统
1、制定符合企业自身发展的战略规划
战略规划是一种管理工具，战略规划的唯一目的是帮助一个企业更好地完成工作，也即有效的利用其资源，保证企业中的每个成员朝同一目标努力，对企业外部的复杂多变的工作环境的进行及时、有效的评估并调整企业的整体发展方向。战略规划成功的案例不胜枚举，在此我想举个战略规划失败的例子，健力宝：一个迷失在战略规划中的巨人。健力宝20年来，在经营战略、市场营销、组织管理、企业文化等方面存在诸多缺陷。但导致健力宝陷入今天乱局，我认为缺陷之首要属“战略的迷失”。李经纬时代的健力宝，只有几个简单的经济指标来支撑未来的努力方向，而张海时期则除了一些漂亮的口号之外，同样缺少严整的战略规划。战略的迷失也让健力宝走入多元化的陷阱，最后健力宝沦落到被并购的地步。所以说没有符合企业自身发展的战略规划，企业不能保持持久地竞争能力，这是企业战略运作系统的前提条件。
2、量化细分企业目标
企业必须制定长期和短期目标，并在实际过程中对目标进行细分，使其更具有可执行性，同时把共同目标和实际执行有效地衔接起来。对目标的分解就是把共同目标分解为企业目标、部门目标和员工目标，体现了目标的层级关系，使目标有系统，有层次，让执行更具有可操作性。青岛海尔集团就是一个不错的好例子。海尔企业管理的精髓之一，就是把任何一个总目标科学准确地细化分解。海尔细化分解组织目标是按“集团——本部——事业部——各职能部门——责任部门——个人”的方式层层展开的。在细分的过程中，量化每个目标管理的细节，即目标管理细节的量化。
3、建立战略执行系统
有管理人士认为，目前中国大部分公司的执行经理在企业的日常运营管理上存在的主要问题有：缺乏有针对性的经营计划与预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营；缺乏一套科学、有效的绩效考核方法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。
所以要真正地提高企业的执行力，使企业的运营高效快捷，对市场的反应灵敏，企业就必须建立起一套强有力的独立执行管理模式。具体构成是：执行的计划与预算系统、执行人的岗位职责系统、执行效果的检查系统与执行结果的考核系统。这是保障战略执行力的制度系统。只有这种制度建立好了，战略才能真正实现目标。说到公司执行力不由想到靠直销模式取胜的戴尔公司，其创办人迈克尔·戴尔就认为执行力就是在每一个环节力求完美，切实执行。戴尔所运用的直接销售与接单生产方式并非仅是跳过经销商的一种行销手法，而是企业策略的核心所在。虽然康柏的员工规模超出戴尔很多，但戴尔多年前的币值就已超前，关键就在于执行力，而这也正是戴尔于2001年取代康柏，成为全球最大个人计算机制造商的原因所任。他对执行力的看法是：“一个企业的成功，完全是由于戴尔公司的员工在每一阶段都能够一丝不苟地切实执行。”因此建立战略执行系统，这是企业战略运作的核心。唯有如此，才能确保企业的系统战略能够得到更有效的执行，最终实现企业的目标。
4、建立及时有效的监控体系
关键词：财务战略核心能力平衡计分卡
一、核心能力与财务战略目标的确立
财务战略制定过程中存在的一个主要问题是财务战略的制定没有根据企业的整体战略或者企业整体战略不是建立在企业真正的竞争优势的基础上，这就导致财务战略目标不合理，不具有稳定性。
由于核心能力是企业长期盈利能力的源泉，是持续竞争优势的根本动因，因此企业的财务战略目标应当建立在核心能力的基础上。潘汉尔德（Prahalad）与哈默（Hamel）首先提出企业核心能力的概念，他们将企业组织描述为“核心竞争力、核心产品和业务单元的组合”，三者的关系如同一棵“树”，核心竞争力处于根部，企业若要使处于树冠的业务单元维持长期盈利能力，就必须要有雄厚的核心能力作为根基。
要识别企业的核心能力，首要的是对企业进行SWOT分析，清楚地认识到企业所面临的优势（S）、劣质（W）、机会（O）、威胁（T），然后依据以下三条标准来确定企业的核心能力：
1.核心能力必须具有延展性，即能够不断创造新产品，可以使得企业进入一个潜在的广阔的新市场。
2.必须具有独特性，即难于被竞争对手所模仿。
3.能为顾客实现其价值做出关键性的贡献。
由于核心能力是企业持续竞争优势的根本动因，并且长期保持不变，因此依据它建立的企业和财务战略目标比较合理，并且相对稳定。
二、协调长期财务战略与短期财务计划的关系
财务战略管理中存在着一个两难的问题，即如何协调长期财务战略与短期财务计划（如预算）的关系。一方面财务战略不能过于详细和程序化，与短期财务计划的连接不能过于紧密，以避免财务战略管理成为日常控制的系统，违背了财务战略管理的目的；另一方面，财务战略不能过于空洞，与企业短期财务计划的连接过于模糊，导致财务战略不具有可执行性。笔者认为要解决上述难题，可以考虑从以下两方面着手：
为配合企业战略，财务战略的重点亦应一分为二，一个是以发展为中心，主要协助战略发展计划的实现；另一个是以利润为中心，主要协助战略运营计划的实现。依据与日常经营关系的清晰度的不同制定相应的财务战略，有助于其与短期财务计划的协调。
2.将企业财务战略规划系统分解为长期财务战略、中期财务规划和短期财务计划三个部分。为避免企业财务战略过于空洞导致的战略不可执行性和过于详细导致的短视行为，可以在长期财务战略和短期财务计划之间设置一个联系两者的桥梁即中期财务规划。其中，长期财务战略是整个战略规划系统中最为重要的部分，对中期和短期计划具有战略指导作用，它应当是在对企业未来环境和核心能力进行全局性和长期性思考的基础上，对企业未来提出原则性和方向性的目标；中期行动计划则是依据长期财务战略，在对近期环境分析的基础上，提出企业在最近几年中的具体财务规划，它是长期战略在近期的具体实施方案；短期财务计划（如年度预算）是对中期规划的分解，提出企业在短期（例如一年）的具体计划，其目标一般用具体的财务指标描述，从本质上而言，短期行动计划是一种控制和运行系统，与前两者所具有的战略规划性质不同。
三、协调财务战略和其他职能战略关系
由于资金运动贯穿于各个职能部门之中，要达到资金长期、均衡、有效地流转和配置的目标，财务战略就必然需要其他职能部门的战略配合，但传统的以职能划分部门的方式导致了职能部门各自为政。现实中主要采用以下两种方法来解决这一问题：
1.设立战略协调委员会，为各种职能战略的开发提供指导。该委员会的成员应是来自被协调的各职能部门的代表，这有助于各职能部门之间的充分沟通，调动各职能部门的积极性和创造性，从而促进战略的有效实施。
2.由总经理或由他任命的高级管理人员来负责各职能战略之间的相互协调。这一方法由高层管理人员进行协调，其权威性很强，有助于战略的有效执行，但各职能部门的管理人员没有参与战略的协调，有可能严重挫伤其积极性和创造性，并导致战略管理的官僚化和程序化。
四、战略评价中协调财务与非财务指标的关系
平衡计分卡是把非财务的、先导性的指标和财务的滞后的指标合并在一起，得出公司平衡的绩效，从而检查公司战略执行情况是否误入歧途。平衡计分卡的中心工作是开发一套财务和非财务关键成功因素（CSF）和关键绩效指标（KPI）。一个关键成功因素（CSF）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述；关键绩效指标（KPI）是对关键成功因素的定量分析。平衡计分卡将财务指标和非财务指标结合在一起，从而具有以下优点：
1.相对于财务指标所提供的历史的滞后的财务信息，非财务指标能够提供未来的先导性的信息，这有利于企业预先采取措施以适应未来环境的变化，从而获得有利的战略地位。
2.由于非财务指标是财务指标的根源，它不但能提供定量的信息，而且还能提供定性的信息，因而可以使得管理人员看到问题的本质。
3.非财务信息不但包括企业内部信息，而且包括外部信息，因而管理人员可以将内部业绩和外部趋势进行比较分析。
一、战略管理会计的基本思想
按照Shank和Govindarajan(1993)的观点:“会计在一个企业的主要目的是促进和服务于企业战略的制定与实施”。而企业战略管理是一个循环过程,包括战略分析、制定战略、设计战术、执行战略、控制和评价战略等系统程序。因此,从服务于企业整体战略管理的角度来研究,确定战略管理会计的基本思想至少要考虑到两个方面的要求,即:既要体现战略管理会计的根本目标,又要反映战略管理会计的本质特征。前者要说明的是战略管理会计存在的理由,后者是要论述战略管理会计的指导思想。
简单地讲,战略管理会计的根本目标是为企业战略管理提供信息和支持系统,只有通过战略管理会计的实施,才能确保企业战略目标的实现。同时,战略管理会计的指导思想是对企业整个战略管理会计运行系统的理论指导,是确定战略管理会计基本功能和功能要素的基础。两者应该是前后呼应,浑然一体的。所以,战略管理会计的基本思想应该既是其自身理论的概括,又是关于战略管理会计功能构架的总结。
我们在明确了企业战略管理会计的根本目标后,应该对其指导思想有深入的研究。
1.战略成本思想。成本领先观念是战略管理会计的核心,在市场经济环境下,成本领先是企业永远的核心竞争力之一。一个没有成本优势的企业是不可能在激烈竞争的环境中立于不败之地。所谓战略成本思想并非简单地看作绝对成本的降低,而是指将企业的战略思想和措施运用于具体成本管理领域和管理方法之中,要求成本管理与企业的战略思想相匹配,如寿命周期成本、优势成本、低位成本、差异化成本、客户成本和质量成本等一系列战略思想下的成本理念。同时,战略成本思想必须要考虑如何将成本管理措施融合到企业长久的持续发展规划之中,针对成本发生的价值链进行设计,从根本上改变公司成本结构,通过成本优化措施的实施来确保企业战略目标的实现。
2.适应环境思想。战略管理会计的产生与20世纪后半叶企业环境的加速变化有密切的联系。现代企业处在一个经济全球化、竞争激烈、技术发展日新月异的环境下,如果不能从战略角度全方位、远视角地分析问题,很容易被淘汰出局。类似的观点有很多,如布洛切等(2002)从经济全球化、生产信息技术等方面论述了企业战略管理会计必须适应环境发展的思想。我们往往将目前复杂多变和竞争激烈的环境称之为“新经济环境”。企业战略规划必定是一种动态的程序,决不可能是静止和僵化的,任何战略定位、价值链管理、竞争对手分析、客户满意度、差异化或聚类管理战略的运用,都是在环境变化下所作最优选择的结果,而不可能是一成不变的。
4.正确定位思想。由于资源有限,企业不能在任何方面都做到十分完美,这就要求企业从外部环境和客户需求出发,分析自己存在的优势和不足,为企业确定发展战略提供信息。正确的战略定位思想不是单一的而是多元的,包括企业在战略管理思想指导下的企业发展规模、市场份额、合理定价、质量成本和客户满意度等等。可以讲,企业的整个战略发展过程,就是一个不断修正其合理战略定位的过程。企业在不同的战略发展期应该具有不同的战略定位,因此,战略管理会计的实施不但应符合企业一定时期的战略定位要求,更要为企业合理的战略定位提供必要的信息,以确保其战略定位的合理和有效。
5.有效控制和评价思想。企业确定发展战略后,要有一个严密可行的实施方案,保证战略得到实施。在战略实施过程中和结束后,分析实际情况,评价战略是否成功及其原因,为以后的战略管理会计积累经验,指明方向。所有这些都需要战略管理会计提供信息和制度保障。由于战略管理会计的产生本身就是顺应企业战略管理的要求而产生的,无论是战略的制定和修正都离不开市场、客户、价格和成本等各方面战略管理会计的信息,而战略实施的有效性和控制的及时性等,都无不要通过完善的企业战略管理会计制度和系统来完成。另外,企业发展战略实施的有效性,并不是通过直接的财务会计指标就能被认识,它必须要通过战略管理会计的评价体系才能说明,譬如,短期的盈利可能会对企业的长远发展造成伤害,而一定时期的战术性调整的目的可能会使企业获得更大的战略上的优势,等等。
二、战略管理会计系统必须具备的功能
为了实现上述战略管理会计的基本思想,一个企业的战略管理会计系统必须要具备以下功能:
1.系统分析功能。前文述及,战略管理会计要适应不断变化的环境,满足用户需求,发挥自身优势等。为了实现这一系列战略思想,战略管理会计系统要具有强大的系统分析功能。一是外部环境与客户需求的分析。战略管理会计要适应环境变化,首先要知道当前的政治经济形势、行业发展状况、竞争对手情况等,然后分析其中对企业有利和不利的因素。对于客户需求分析则要考察不同的产品质量、功能、售后服务、价格等对客户需求的不同影响,以确定客户真实的需求特征。二是企业内部优势和不足的分析。战略管理会计要发挥自身优势,首先要了解企业自身的优点和缺点。这种优点和缺点分析应从多方面进行,如将企业与竞争对手相比较、将企业资源与客户需求相比较、将企业现状与外部环境发展要求相比较等。
2.决策支持功能。战略管理会计系统的决策支持功能是受企业战略管理中战略定位需求决定的,它建立在上述分析功能的基础之上。企业进行战略定位,不仅需要各种信息,也需要战略管理会计系统提供决策指导,这就需要战略管理会计系统能从战略角度出发,根据已有的信息,找出企业发展的最优途径。这种决策支持功能基本包括如下两个方面:一是战略管理会计的信息系统和运行机制应该对企业整体战略的制定、实施和修正提供信息支持和制度保障,通过战略管理会计的预测和决策功能,为企业实施有效的战略管理指明方向。二是战略管理会计系统要对企业具体的战略步骤的制定和实施提供决策支持作用,如在涉及企业发展规模、目标利润、未来市场份额、合理定价政策、最佳质量成本和客户满意度等方面的决策时,战略管理会计的数据支持和制度保障是必不可少的。
当前中小企业在我国经济社会发展中的作用日益增强，社会地位也开始逐步提高，然而在经济全球一体化和管理信息化进一步加深的影响下，特别是在当前全球经济已进入知识经济时代，改革与创新已成为当前全球经济时代的主题，这使得中小企业面临着机遇与挑战并存的局面，完善中小企业的管理是当前中小企业面临的核心问题之一，因此对中小企业管理的问题进行研究和分析就显得十分重要。本文主要采用理论结合实际研究方法，首先通过对我国当前中小企业的管理存在的问题以及原因进行分析，并提出了我国中小企业管理观念、管理制度、管理组织、技术管理、企业文化以及发展战略等建议，以促进我国中小企业的健康和可持续发展。
中小企业管理问题对策
一、引言
自从我国实行多种所有制形式并存的社会主义市场经济体制后，大量的中小企业不断涌现，据不完全统计，全国99%的中小企业贡献了近50%的财政税收收入，并且创造了大量了就业岗位，中小企业在我国经济社会发展中的作用日益增强，社会地位也开始逐步提高。随着当前全球经济已进入知识经济时代，全球科技进步与经济发展之间的相互融合、相互促进使得改革创新已成为当前全球经济时代的主题，特别是随着经济全球化进一步加深和管理信息化进一步加速，使得市场经济的竞争日趋激烈，而市场经济的竞争主要体现在创新能力方面，企业的管理创新作为企业创新能力重要环节，使得当前中小企业管理正面临着新的挑战与变革，新环境、新形势对我国中小企业既是一种机遇，更是一种挑战。强化管理，不断进行管理创新已成为企业在竞争中制胜的根本保证。
二、中小企业的管理存在的问题及原因分析
（一）企业的战略意识薄弱
当前我国中小企业虽实现了快速发展，但仍然存在总量小、质量低等问题，出现这种问题的主要原因在于很多中小企业片面重视短期策划，忽视远景战略规划，即使制定了远景战略规划，但是由于未能落实市场的调研计划，从而本质上和层次上缺乏对市场主体、目标消费群体的认识，从而制定的战略远景目标与市场脱节。其次在远景战略规划的制定过程中，对企业的人力、财力、物力等各项资源的认识不足，没有很好地进行整合，而且整合的方向也不一致。值得注意的是很多中小企业的远景战略规划仅仅停留在原始的初级阶段，未能将远景战略规划量化并分解到各个部门，即虽有响亮的战略“口号”，但缺乏具体的实施方案，是我国中小企业战略意识匮乏最明显的表现。
（二）缺乏创新的企业文化
当前我国中小企业往往会出现这样一种怪圈，即当中小企业发展到一定程度后就无法继续做大做强，发展壮大，究其根源在于他们忽视了企业文化的建设。目前我国中小企业的企业文化的形成主要是通过广受尊敬、爱戴的创始人或掌舵者在长期的经营管理工作中逐渐形成的。这种企业文化通常不是通过刻意的建设而产生的，缺乏体系性和科学性，而且这种文化一旦形成，企业成员就会产生很强的“路径依赖”，其后对企业文化的任何创新都可能招致企业成员的强烈抵触。随着中国中小企业的发展，很多进入更高阶段发展的企业对自身企业文化产生了创新的需求。但是那些既渴望创新企业文化，突破企业发展瓶颈，又不想过程太复杂、成本太高的私营企业，尤其是家族企业很难找到创新的突破口。创新是企业永恒的主题，没有创新就没有超越。从某种意义上来说，创新是所有优秀企业的文化核心。因此从某种程度上来看，忽视企业文化建设是中小企业止步不前的关键制约因素。
（三）缺乏组织结构创新
当前我国的中小企业正面临着一个日益复杂的外部环境，使得企业内部组织结构与这种日益复杂的外部环境相互影响，对环境条件更依赖，且对环境变动更为敏感。此外，内部组织结构存在的问题，造成了信息传递通畅程度的降低，工作效率的下降，员工士气的减弱等不仅使企业主、员工之间无法进行正常的沟通，同时也使市场上消费者的需求信息不能在组织内充分流动，而且也造成企业难以敏感地感受到外部环境的变化，这也增加了企业行为的不确定性，严重制约着企业的发展。在日趋激烈的市场竞争中，中小企业要从内部着眼，由内向外不断深化，根据自身情况和发展需要建立一个高效的组织结构，才能在竞争浪潮中保持优势。当前，我国中小企业组织结构单一、权力集中、组织中管理层级少、难于协调，这些因素的存在严重影响了我国中小企业的管理创新。
四、完善中小企业管理的对策分析
（一）重视战略管理
中小企业要想在这种日趋复杂的外部环境立于不败之地，实现长远发展，就必须进行战略创新。一方面企业战略的制订和实施要立足于当前的市场竞争环境，树立全局性，全球性意识，而且今后的竞争态势需要定位于国内竞争国际化和国际竞争国内化，总而言之，企业战略的制订和实施必须着眼于全球。同样在另一方面，企业战略的制订和实施的根本目的在于培养和形成企业的核心竞争力，而这种核心竞争力的培养和形成需要围绕企业外部的环境因素，例如市场需求的变化，竞争者的演变以及替代品的发展与完善，外部的环境因素的变化，企业也应做出相应的战略调整，不断建立新的核心竞争力，预测、跟踪并满足不断变化的顾客需求。
（二）打造以创新为导向的企业文化
俗话说创新是企业永恒的主题，没有创新就没有超越。从某种意义上来说，创新是所有优秀企业的文化核心。创新关键是能够构建一套规则和机制，而文化是则是这种规则和机制的`魂。即使是同一个行业内的企业，创新的机制也会差别很大，而文化则是这种机制的决定因素，创新重要的是构建一套机制，但如果得不到文化的支撑，那又会没有实际效果。过于注重物质激励，忽略精神层面的文化引导，是不会取得满意的创新效果的。要打造以创新为导向的企业文化，主要有二种方法：
1、强化危机意识，营造创新氛围。危机意识是企业文化的重要要素，也是支撑企业做大做强，发展壮大的精神支柱，这种意识也被融入到企业的文化中，就会成为企业文化的重要组成部分。危机意识是打造创新文化的第一步，尤其是目前的我国中小企业，面临金融风暴的挑战，必须以更强的竞争力来应对危机。危机意识是创新的源动力，作为企业的高层管理者要经常在各种场合激发大家的忧患意识，并鼓舞大家应对挑战。当然，创新是需要氛围的，很重要的就是要创造坦诚沟通的氛围。企业也可以从办公室环境设计、办公布局、雕塑、画廊等很多地方，营造创新的氛围。
2、制定创新机制，全员参与创新。创新需要一套完善的机制，包括创新的方法、奖励的标准，并能够做到及时、合理兑现。合理化建议制度可以说是创新机制的重要组成部分，很多企业也都有，但实施的效果并不好，原因就在于忽略了文化的因素。制定一套机制并不难，难的是让员工充分参与进来，并且充满了激情和热情。企业要鼓励全员参与创新，要有及时的奖励，要能够树立先进的人物事迹。
（三）建立与管理创新相适应的组织结构
[1]张丽娟.我国中小企业财务管理存在的问题及对策[J].财经问题研究，2014，S2：94-97.
[2]陈战波，朱喜安.科技型中小企业持续创新能力评价体系研究[J].技术经济与管理研究，2015，03：32-36.
[3]杜小霞.中小企业管理创新路径选择研究[J].现代商贸工业，2015，03：19-21.
[4]高大伟刘晨褚明洁.关于中小企业管理模式的分析及其体制创新的若干思考[J].现代交际，2016，05：51-52.
[5]建华，曹悦，郭小敏，赵亚敏.科技型中小企业创新管理循环改进机制[J].科学管理研究，2016，01：87-90.
一、信息化失败的几个重要原因
导致企业信息化失败的原因有很多，国内软件市场不够成熟，厂商提供的方案、产品不规范等都是不容忽视的因素。然而，企业本身对信息化的认识、理解还停留在表层，对于自身在信息化过程中的作用不甚了解，对于信息化的目标、效果及如何信息化等一系列问题还懵懵懂懂，没有信息化风险的概念或对信息化风险视而不见，这些都是直接导致信息化失败的重要原因。
1、企业对自身主体地位认识不足。企业信息化的目的在于改善企业经营管理，提高组织效益。企业是信息化的主体，信息化要不要上、怎样上，都应该是企业说了算。企业理应在信息化过程中处于主动的地位和主体的态势。但是，多数企业由于缺少真正懂得信息化的人才，在信息化选型及实施的过程中，让软件厂商来主导，没有真正发挥企业自身的主体作用。
2、忽视了信息技术与战略的结合。IT的引入最初是为了提高作业效率，然而随着技术的不断进步与管理科学的发展，IT已从过去单纯的技术支持角色上升为影响和决定公司战略的角色。就IT应用目前的发展阶段而言，它应该是为企业战略服务的工具。并且，随着IT作用的不断增强、标准化程度不断提高，它已不再是少数企业借以领先其竞争对手的专有技术，而变成了所有企业都能共享的一项基础性技术。同行业中各家的系统只能是一种同质化的系统，由这种系统带来的竞争力毫无优势可言。企业只有通过IT与企业战略需求的结合才能建立起竞争优势，而我们长期忽视了IT与战略的对应关系。
3、企业业务流程不合理，与软件流程不匹配。对于任何企业来说，在长期的经营过程中，业务流程会逐渐体现出一些不合理的地方，这些不合理的流程必然影响效率，在企业进行信息化之前，如果不能对这些不合理的流程进行梳理与改造，而是匆匆将这些流程照搬到IT系统上，或者只是盲目地引进一些新型的IT系统，而不考虑业务流程与软件流程的匹配，其信息化的效果可想而知。很多企业ERP失败的原因就在于未能对原有流程进行成功的变革与改造。
4、缺少对项目实施中的风险规避研究。信息化项目存在各种可预期的和不可预期的风险，会影响到项目的成功实施。中国企业的风险意识差是造成信息化项目失败率高的又一个重要原因。国外企业在上马ERP等信息化项目时都要进行风险分析和风险度测量，给出应对风险的各种对策，这对规避信息化风险起到了重要作用。我国在引入ERP思想之初，只顾宣扬ERP的先进管理理念，忽视了ERP实施的巨大风险，为企业描绘了过于乐观的信息化蓝图，造成企业在信息化建设中缺乏对风险的正确认识。
不可否认上述问题的存在与我国企业目前所处的发展阶段、管理经验及水平有关，然而，我国企业的信息化是否注定要失败？有没有什么办法让我们避免上述问题，在信息化的道路上少走弯路，国外企业的一些经验也许值得我们借鉴。
二、IT规划及对企业信息化的意义
英国经济情报社联合一些IT咨询公司所做的联合调查表明，年收入在10亿美元以上的大公司当中，有95％进行了IT规划；年收入在1～9亿美元的中型公司当中，有91.3％进行了IT规划；年收入小于1亿美元的小公司当中，也有76.1％进行了IT规划。
1、IT规划的概念。IT规划，是对企业战略、组织、流程、数据信息、应用系统及信息技术的系统思考，以得到关于企业利用信息系统提升企业竞争力的体系化、全局性的分析成果。IT规划通过对企业关键目标的透彻理解和分析，在企业战略规划的基础上，进行信息系统规划和信息技术规划，最终确定企业信息化建设具体项目的实施方案，为企业信息化建设的实施提供建设性的指导。企业可以在上述过程中，清楚地看到目前IT应用现状与业务策略的差距，明确下一步IT应用的目标、策略及远景，并对将要引入的系统及其实施步骤有一个全面的了解。
2、IT规划对企业信息化的意义
（1）明确IT投资方向，为企业信息化提供一个清醒的思路。IT规划通过评估企业现有的IT基础设施和人员的能力，IT技术架构、平台、网络、应用软件、流程、数据和架构，对企业的信息化现状进行分析，确定目前信息化建设所处的阶段，使企业充分、客观地了解当前的IT应用水平；同时结合企业目前和未来的发展战略评估公司未来对IT能力的需求，确定IT能力差距和IT发展能力蓝图，为企业确定下一步信息化的重点，给企业信息化一个清醒的思路。IT规划使企业能够真正发挥信息化建设的主体作用，避免了听信IT厂商一面之词，盲目上马不适合自身发展的系统。
（2）使IT与企业战略紧密结合，增强企业竞争力。什么样的系统能够为企业创造竞争优势？能够与企业战略结合的IT系统才是真正能为企业带来竞争优势的系统。IT规划在战略层面上，帮助企业明确总体战略目标及其所处的竞争环境，并在总体战略的指导下，根据公司自身的现状、能力和竞争环境的要求，制订切实可行的IT战略。IT规划能够帮助企业提高自身充分驾驭IT的能力，使企业信息化建设的步伐、重点、方向与企业的发展战略保持一致，提升企业竞争力。
内容摘要:本文试从战略变革、结构变革、人员变革、文化变革及直线部门的角度出发,在分析人力资源管理作用途径的基础上,提出相应的人力资源管理策略,以期为人力资源管理如何更好地服务于企业组织变革提供有益的参考。
关键词:人力资源管理组织变革策略直线部门
战略变革中人力资源管理的资源配置策略
首先是进行人力资源评估,取得权力配置系统的均衡。战略变革时,人力资源管理者应预测企业的发展趋势,与企业高层进行直接对话,对企业未来的战略方向提出建议,并提供关于企业人力资源能力方面的信息,评价企业人力资源的潜力和企业核心人才具备的核心专长,找准变革中的关键人物。根据企业战略的要求决定人力资源规划和管理人员的安排,组建推进变革的领导团队,培养信任感,并树立共同的目标。协助高层和领导团队,采取任何可以沟通的手段,争取中间派的支持,孤立坚决抵制变革的顽固派,调整那些始终反对或难以适应企业战略变革的管理层。
其次是创建与战略目标一致的企业文化。在进行战略变革时,人力资源管理者应该考虑文化与行为惯性的阻力,并且在变革持续的过程中要有意识的消除原有文化的不利影响,积极改变员工的行为习惯,使之符合战略变革的要求。
结构变革中人力资源管理的规划和引领策略
整合组织机构。人力资源管理者熟悉公司业务及人力资源状况,对市场敏感且具备战略眼光。许多组织都通过设定高层人力资源总监对人力资源和组织结构变革的结合出谋划策。人力资源管理者应配合企业高层,在横向层次上对实现企业目标所需开展的各种各样的管理业务进行科学、合理的归类,分别设置相应的机构来承担。这样,企业的各项职能和业务活动就将找到组织的落脚点,使组织边界内的职能落实到机构上来。还要处理好它们之间的关系,注意适度分工、加强合作,使机构之间和机构中的员工之间彼此协调配合,解决分工太细太死、效率低等问题。
指引变革方向。战略决定结构。进行结构变革时,应通过了解企业战略去制定人力资源解决方案,建立起与变革目的相适应的管理程序。设计新的工作分析、招聘与配置、绩效管理、发展规划等符合战略方向的人力资源模块,实现人力资源各要素对组织结构的适应。同时,协助各直线部门,为员工提供各种咨询、培训和激励,通过建立良好的沟通和变革氛围处理变革实施过程中的矛盾和问题。
人员变革中人力资源管理的选拔和淘汰策略
配合高层选聘优秀人才。无论是招聘还是配置过程都必须专注于战略需求。面对组织变革,人力资源部要根据组织需要做好人力资源预测工作,配合岗位的重新定位和组织对岗位技能的要求,引进新的人才。特别是招募适合变革文化及岗位技能要求的员工,使敢于接受挑战、勇于创新,有较强适应能力和岗位胜任能力的新员工在组织中发挥带动观念转变、增强危机意识以及岗位技能更新的感召力。
合理配置人才。组织变革会使员工在企业的地位及企业与员工的关系发生较大的变化。当变革触及到员工自身利益的时候,这种意识往往会阻碍员工观念的更新,影响员工投身变革的积极性和适应变革的心理承受力。人力资源部门要认识和分析这些变化可能产生的影响,实现人力资源供需平衡,优化人力资源配置,真正做到能者上、庸者下,不浪费人才,不错用人才,力求员工队伍的稳定。配置过程中采取的战略和做出的决定会直接影响企业变革的成功与否。人力资源部门应引导员工把企业当作大家庭,共同的价值取向有利于降低企业的监督成本;采取“任者为贤,能者居之”的用人方针,公平、公正的激励机制也使得员工有强烈的意愿在企业实现自己的价值。这样才能做到更好的用人、留人,满足人才的激励需求和归属感。
文化变革中人力资源管理的传播策略
在企业中培育一种适合变革发生、传播和扩散的氛围。人力资源管理者应把变革愿景融入员工的日常生活中,让他们理解组织变革与自己有着密切联系,鼓励他们参与到变革中去;发掘员工的技能,激励员工的变革创新意识,降低员工对变革的抵触情绪,为变革营造良好的氛围。利用激励、晋升等人事制度的功能来进行新文化的传播。企业文化一旦形成就具有稳定性,会代代相传,成为企业灵魂、企业成功的“传家宝”。企业新文化在各项日常管理制度中得到体现,会对员工产生实质性的影响。员工会感受到变革真的在发生,而不仅仅是宣传手册上的空洞规划或是会议上的无力口号。通过塑造一个共同的变革愿景,引导员工向组织目标前进,通过培训、会议及搭建信息沟通平台等一系列方式,培育企业内的团结、融洽的气氛,加强企业的凝聚力,使员工在变革上的价值观与组织保持一致,推动企业文化的健康发展。
变革中直线部门的人力资源管理策略
(一)积极配合人力资源部门的管理活动
人力资源部门根据企业战略制定出各种人力资源产品后,经过战略部门认可,推销给直线部门,由直线部门主管分别推销给员工。在这里,人力资源部门担当的是流程制定者,而直线部门充当的是实际执行者和反馈者。从企业变革战略规划到员工素质培养,从营造员工良好变革环境、构建变革所需的企业文化到激励员工创新的激励机制,人力资源部门和直线部门之间的信息沟通都需要得到保证。直线部门管理者应积极改变与人力资源部门过去那种割裂、督导的工作关系,建立一种亲密的相互配合的伙伴关系,配合人事部门的管理工作,保证组织变革的顺利进行。
(二)鼓励和引导本部门员工参与变革
变革启动阶段,善于沟通的直线部门主管要营造危机感,让员工认识到变革的紧迫性;同时适时提供有关变革的消息,澄清变革的各种谣言。将为何需要变革、变革的成本效益等与员工进行沟通,以使其了解变革对组织、对自己的好处。
综上所述,组织变革是企业生存和发展的关键因素。人力资源作为企业变革的主体,是一种能动的、起主导作用的特殊生产要素。它的特殊性和重要性要求企业重视变革中的人力资源管理,采取适当的人力资源管理策略使其很好地为变革服务。在战略变革中取得权利配置系统的均衡及构建与战略目标一致的企业文化,在结构变革中整合组织机构及指引变革方向,在人员变革中选聘人才、合理配置人才、控制裁员,及在文化变革中的有效传播都对变革起着良好的促进作用。与人力资源部门有着伙伴关系的直线部门,也能在组织变革中发挥其人力资源管理职能,通过积极配合人力资源部门的管理活动、鼓励和引导部门员工参与变革等方式来保证组织变革的顺利进行,从而使企业在激烈的竞争中立于不败之地。
参考文献:
1.何波.企业组织结构变革的现状和启示[J].当代经理人,2006(7)