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不少公司乃至占据行业领先地位的大公司，经常忽视或误解竞争环境中变化的征兆，最后导致自身的竞争优势受到侵蚀。公司必须逐步培养一种对竞争环境变化敏感的公司文化，构建快速机动的竞争信息系统，正确定义自己的竞争空间，全面考虑动态现有竞争者、潜在竞争者以及新生竞争者。对于公司价值链的每个环节相对于竞争对手进行优劣对比，随时整合公司的各种增值活动，以创新方法为公司增添竞争优势，使之立于战略高地。
3、多元化盲目扩张消弱价值基础。
4、旧组织结构制约战略执行。
5、公司过于追求某些武断的既定目标。
咨询公司是现达国家经济盲目发展的结果，随着现代科学技术的飞速发展，需要多种学科的联合协作，而且现代科学技术与社会联系越来越密切，产生了一系列前所未有的复杂的社会问题，如能源、资源、公害等。这些问题给社会经济和科学技术发展造成了一些新的限制和障碍，间接导致了更严重的事情发生。因此，人们开始从社会、自然、生态、科技、政治、法律等各个方面进行综合研究，已解决经济发展造成的问题。由于需要对某个问题进行全方位、多层次的分析和研究，才有可能找出科学合理的解决办法，所以要求有一个自然科学和社会科学相结合、科学技术与经济相结合的研究机构不通盘研究解决这些问题，要求能够考虑各种限制因素和可能造成的各种后果，这就是的综合性咨询机构应运而生。咨询公司是现代科学技术发展的必然产物。
咨询公司在我国尚属新兴发展的中小型企业，对于复杂多变的市场变化和生存环境很容易让这些中小企业遭遇发展的瓶颈，遭遇生存危机。同时，越来越多的也企业逐渐意识到在激烈的市场竞争和复杂多变的外部环境中，要想求得生存和长远发展，就必须站在全局的高度去把握未来，不断强化自身的优势，取得企业内部资源与外部环境的动态平衡，为企业和平有序发展创造规范的体系。因此，树立企业长远发展目标，制定企业发展的规划体系就具有十分重要的意义。
一、企业规划体系对企业发展的重要性
首先，企业规划体系对一个企业的生存和发展，具有决定性的指导作用，它是企业发展的生命线，一切活动必须围绕规划体系规定的任务与目标进行。它为企业适应环境变化和实现长期发展而进行的整体性谋略，是企业各项工作的总纲，是企业持续、快捷、健康发展的根本保证。
其次，企业规划体系是一种管理过程，是将目标明晰、合理、规划、分解、实施的组织行为，他将抽象的远景战略规划转化为具体的可操作性指标，有效地将企业或部门的运作、员工激励机制同企业的发展意图结合在一起。管理层根据战略目标制定部门工作计划，是自发、自强，个人能动性、才能的体现，符合中层管理人员的发展及管理思想，体现职业化企业发展的人才使用要求。
再次，战略规划是总结不足，弥补不足的制胜法宝，是企业稳步发展中的重要举措。在企业的发展中，难免会出现管理层决策失误的情况，甚至有些失误会影响企业的前途和命运。因此，需要企业制定科学、有效的规划机制，引领企业向既定的发展方向前进，从而促进企业健康发展，避免企业发展短颈。
二、关于建立企业规划体系的几点建议：
企业战略的制定，必需要有明确的发展目标、详尽的组织、完整的业务流程和制度以及专业的精英团队。在设计和执行战略时，要依据企业的发展情况和发展方向，制定切实可行的战略，同时增强企业的战略执行能力。
（一）明确发展目标和经营理念
企业的发展目标是企业前进的方向，而经营理念是企业的灵魂所在，引导企业的发展。因此，制定企业规划体系的首要目标就是要让让员工和市场对企业有一个明确的认知和定位，清楚企业的发展要求和发展方向，战略目标和经营理念是企业制定规范化规划体系的第一个组成部分。
（二）建立详尽的规划体系组织
对于在行业中占有一席之地且有能力应付市场竞争和复杂环境的公司来说，建立自己强有力的规划组织系统是十分必要的。这个组织并不一定是指每个公司都要设立专门的战略规划部门，而是指公司要有战略规划的组织机能。一个强有力的战略规划组织体系应该包括三个重要层级，最高层级是公司的领导层，第二层级是负责战略规划的职能管理部门层，第三层则是战略规划的配合部门层。三个部门在规划实施过程中应该能够保证协调统一，权责分明，保证企业的规划体系有着良好的运营环境。
（三）制定完整的规划体系业务流程和制度
成功的战略规划体系都会遵守科学的业务流程，而要有效地开展战略规划工作，还必须为此制定严整的业务流程、制度。制定战略规划业务流程是让整个公司的战略规划工作能够有一个顺畅的运转渠道，从而使之程序化、科学化。业务流程化后，从公司的最高领导者到基层管理人员每个职能部门、个人将很清楚各自在整个流程中所担任的角色，这样就避免了规划体系运行出现混乱。
（四）为规划体系配备精干团队
科学体系的建立离不开人才，建立合格的规划体系需要精干团队的竭诚协作，因此，企业必须做到以下几方面的要求：
首先，是要公司的最高领导层，特别是公司董事长、首席执行官或总经理对战略规划充分重视，并作为这一团队的成员亲自领导战略规划工作，为战略规划提供必备的各种资源支持。
其次，选拔合格的战略规划专业人员，战略规划是一项带有全局性、前瞻性，对公司影响重大的工作，必须配备具有高水准的专业人才，必须德、能兼备，通晓企业运营的各方面知识，对战略环境的变化具有高度的敏感性。
参考文献：
[1]樊少明，江鹰.先进控制与实时优化和总体规划体系的探讨[J].计算机与应用化学，2009，26（8）
企业发展战略包括企业在运营过程中的各种战略，为企业的发展制定了一套相对比较完整的体系，企业发展战略应该根据企业的运营现状、经济状况以及企业的发展潜能进行制定，完整的企业发展战略能够为企业规划一个比较长远的发展方向。财务战略是企业发展战略中涉及到资金使用的战略，能够平衡企业的财务支出和收入两个过程，以此避免外界环境因素对企业财务发展的影响，长远的财务发展战略能够适当提高企业竞争力，促进整个企业的资金流动，加强企业发展与财务管理的融合。
二、财务战略规划应该具有的主要特点
(一)符合企业的整体发展规划
财务战略规划是企业发展战略中的重要环节，所以财务战略规划的制定应该符合企业整体的发展，经营者应该在财务战略规划之前对企业的运营情况进行充分的了解，对企业整体的成本使用情况等因素进行详细地分析，财务管理战略规划也能够按照企业的发展规划进行适当的调整，促进企业整体发展规划的实现。
(二)具有长远性和相对动态性
成熟企业对发展战略的规划性是有很多种，包括短期规划、中期规划以及长期规划等，而对企业发展最有力的规划是长期规划，能够充分考虑到企业的长远发展，所以财务战略规划也应该具有一定的长远性，以便企业能够针对公司的运营情况及时做出财务战略规划作出提前安排，同时财务战略规划还应该随着整体规划的改变作出调整。
(三)平衡公司内部与外部环境
企业运营过程中涉及的外部环境十分复杂，在这些环境中包括对企业运营有利的因素，也包括不利于企业长远发展的因素，所以需要财务管理能够对外部环境进行筛选，尽量引进对企业发展有利的因素，保持企业内外部发展战略的相对平衡，这样的财务战略规划能够增强整个企业在市场中的适应能力。
三、企业发展战略下的财务战略规划
(一)及时创新财务管理方法
传统的财务管理方法过多地注重经营者的监督作用，在企业发展战略的大背景下，财务管理规划应该针对公司运营情况进行调整，及时创新财务管理方法，将财物管理重点集中在财务管理的整个过程，包括财务信息的整理和会计核算，并将计算机等技术工具融入到财务管理方法中，不断创新企业的财务管理方法，提升企业竞争力。
(二)细化对财务管理的规定
(三)做好预算和成本控制
财务战略规划主要包含预算制定、成本控制以及会计核算，预算制定是整个财务战略规划过程的基础，只有做出全面的预算规划，才能够使得成本资金的流动方向更为明确，所以企业经营者应该在财务战略规划中做出明确的预算要求，并对企业成本进行严格控制，尽量避免资金的不正常流失，这对企业的资金利用率也起到了提升作用。
(四)注重培养财务规划人才
光是韦尔奇伟大的“思维”显然无济于事，答案是，GE精心构造了一个以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的“业务管理系统”，在这个业务系统中，有两个部分专门做战略规划，分别是从第三季度开始的战略规划阶段，以及从第四阶段开始的运营计划阶段。
在GE，战略规划通常从七月份就开始了，战略规划的主题是分析经济环境/竞争环境，讨论总体的财务回报状况，提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源作分析。这些主题先在各业务层面讨论，然后在八月份开始非正式的思想交流，提倡创造性的建议和有针对性的方案，你在韦尔奇功自传中看到的很多精彩观点，比如提倡打破常规，比如提倡群策群力，都是在这一阶段的重要主题，到九月份，这些讨论和建议都会汇总起来，由韦尔奇亲自主持，由负责各个业务的公司执行官参加，围绕战略方案讨论三个重要的内容：第一，优秀表现的标准，第二，学习其它公司的优秀经验，第三，总结重大实施措施中的优秀经验（所有业务范围内）并分析客户对实施过程的影响
在战略规划之后是运营计划的规划阶段，这一阶段的目的非常清楚，就是将战略规划转化为可实施的运营计划，所以从十月份开始，GE将全球150位高层经理召集在一起召开全球运营经理大会，大会的主题是：（1）下一年度运营计划的重点，（2）每个运营经理提出关键举措的成功之处，（3）所有业务部门的对话：我们在上一年的经验中得到哪些启示？会议结束后，要求所有业务领导提出详细运营计划，包括希望达到的目标，每个业务部门的业务计划，然后到年底由韦尔奇亲自出马，召开全球CE大会，对各公司的计划和关键行动措施要点亲自审定，并决定从下一年度开始实施。二、“用脑子打仗”：中小企业可以学习跨国公司的战略规划吗？
真正优秀的企业，其实说到底是它们能够最大限度地将每个人的智慧融入企业中，GE为什么要从每年的七月份就开始战略规划，目的就在于将每个人真正融入公司的战略中，而不是把战略规划作为“老板”的专利，或者是作为公司高层管理的工具。所以，你在GE的战略规划流程中，甚至可以看到GE鼓励员工在讨论业务目标时可以“不着边际”的狂想，比如兼并对手，垄断市场之类，目的在于使每个员工懂得，“用脑子”是打仗最基本的，也是最有效的武器。由此，你才可以真正懂得韦尔奇为什么要倡导“群策群力（walkout）”，因为有了GE这套系统，公司内外的任何优秀实践和经验，最终都会转化为GE的利润。
事实上，GE的战略规划对于GE成功的意义，在500强阵营中可以视为“成功必备的常识”。埃默森电器公司（EmersonElectricCo.）也是500强中的优秀公司，埃默森的优异业绩同样信赖于它的战略规划与运营系统，这一系统与GE有很多相似之处中，比如每年年底的战略规划它分为两个部分：战略规划讨论增长计划，而运营规划则讨论“利润计划”，所有这些计划都是为战略实施的“总裁（CEO）效果检查议程”服务的。
我的结论是，也许我们不能去照搬500强的战略规划系统，但500强上百年积累起来的这些经验背后的道理是我们一定要遵循的，这就是企业的发展不是某个伟大企业家的“创造”，而是企业建立了一套能够将员工智慧融入企业发展目标和过程的制度与体系，而这一切的目的，是要使整个企业的经营做到用脑子打仗，而不是用“力气打仗”。
因此，我认为中小企业在学习跨国公司的战略规划的时候，有两个经验是完全可以应用在自己的战略规划制定系统中的：
第一，在做战略规划的时候，不强调具体而复杂的形式，而是要将重点放到“参与”上，中小企业的优点在于活力，如果企业发展的方向与具体的战略安排是员工参与制定出来，而不是只是高层“拍脑袋”出来的，那么你会发现他们有会焕发出你想象不到的主动性和创造性，如何做到这一点？关键是因地制宜地建立一个简单而有效的“计划模板”，让员工可以有效地参与
第二，战略计划制定的目的是为了实施的，你可以发现GE也好，埃默森也好，它们的战略规划都是为实施而做的。GE不是说过吗，“战略一经制定，一个月之后就会进入操作，就会见行动”。为实施而制定的战略的立足点是不一样的，我们很多中小企业的计划是老板脑子中的“狂想”，可以想象这样的计划做出来与实际一定有很大偏差，结果使计划成了摆设。三、中小企业正规化战略规划模板：因地制宜的年度计划
我们应当注意的是，年度计划是根据公司战略规划转化为未来一年或几年可执行的计划，所以计划不仅仅是一系列对目标量化的数字表格，还包括实现目标的经营举措(关键行动措施)、资源要求、风险分析等作出的行动分析。
（1）年度计划的要点
*要点一:计划是对三年战略计划和一年经营计划的分解落实。
*要点二:计划不但要有量化的财务目标和运营/市场类指标，还要有具体经营举措的实施计划。经营举措要有优先排序突出重点，以便合理调配资源。
*要点四：经营/预算计划不仅仅是一系列的数字表格，而应对实现目标的经营举措(关键行动措施)、资源要求、风险分析作出计划，这样才能保证经营/预算计划的非随意性，以及经营的主动性。
（2）年度计划的功能
功能一:体现各个部的奋斗目标。
功能二:评价各个部工作及其业绩的客观标准。
功能三:高层管理各个业务单位的主要手段。
（3）年度计划的组成
计划目标分财务类目标、运营/市场类目标两部分，将财务类目标、运营/市场类目标具体量化和细分（按产品、地区、客户等）。并辅助经营/预算计划的表格系统，表格系统是由一系列主要表格及辅助表格组成，辅助表格是对主要表格中重点项目的展开。
部门的关键行动措施：
部门的资源要求：
部门根据公司的期望目标结合外部对产品、细分市场、细分客户等的分析，内部对公司人力资源、财务、生产等状况的分析，以及对业务单元反馈回来的关键行动措施和资源要求进行合理化并赋予权重进行排序。从部门宏观的层面上提出资源要求，并具体提出达到资源要求的业绩结果，和未达到资源要求的业绩结果。
风险分析：
风险分析主要针对系统风险、经营风险（非系统风险）、财务风险（非系统风险）的分析及对突发事件的预测，并估计风险可能带来的对目标计划的影响和防范措施。
系统风险包括：经济形势、政治形势的变化、政府政策的调整、金融市场的风险等，例如：加入WTO，降低进口关税等。
经营风险（非系统风险）可进一步分解为内部和外部。内部风险（管理风险）包括决策失误，产品成本上升、质量下降或不稳定、人力资源素质不高；管理水平低，缺乏应变能力等。外部风险（市场风险）包括产业变化、竞争对手的壮大、地方保护、顾客购买偏好的转移等等。
财务风险（非系统风险）包括：应收帐款风险、融资造成的经营收益的风险、投资风险、资本机构的风险、现金流动风险等。四、中小企业年度战略规划应将重点放到关键行动措施上
要使战略规划真正具有操作性，关键在于清晰定义完成战略目标的关键行动措施（KeyMeasures）。为什么将战略目标转化为关键行动措施，是战略具有操作性的关键点根据我在摩托罗拉担任战略规划经理的体会，在这些优秀的公司中，它们都有一套规范的流程将战略转化为行动，或者说，流程是战略转化为行动的基本通道，而流程能够发挥作用，就在于流程强调的是关键点控制，在每一个重要的关键点上定义了行动(输入)和结果(输出)，就可以保证公司的行动永远围绕战略进行。
关键词：
人力资源;战略规划;现代企业发展;人力资源管理
一、概要
二、人力资源战略规划的问题及对策
三、人力资源战略规划对现代企业的重要意义
1.减少企业人力资源的成本投入利润是企业发展过程中离不开的词语，而利润与两项东西有关，一是收入，二是成本。企业如果想提升自己的利润，一方面要增加收入，一方面要控制生产成本。从企业竞争的角度来说，短期内大幅提高收入十分困难，但是，有了人力资源的战略规划，企业可以在成本方面尽可能的控制企业的生产成本。通过人力资源战略规划，可以更多的掌握每个企业员工的价值，对于发掘人力资源的潜能有很大的帮助。同时可以帮助企业尽早的发现缺少上进心的某些员工，及时的替换掉，减少企业的损失。加上进行人力资源战略规划，可以使企业减少人力资源的储备，降低企业的员工薪酬支出，从而使企业获得更大的利润。
2.调动企业员工的积极性人力资源战略规划，对于企业的持续发展来说是一个长远的计划，这个计划是从人力资源的招聘开始，一直到员工结束任职。良好的人力资源战略规划，从员工入职开始就会给员工一个明确的定位，同时由于人力资源战略规划对员工情况的充分了解和掌握，使企业能更好的在派发任务和分配职位方面任用员工。为员工制定适合自己的职业生涯发展规划，如此一来员工有了明确的发展方向和目标，对企业和自我的认同度会大大提高。员工的到合适、喜欢的工作职位，积极性被充分调动，可以更好的在企业发挥自己的才能，在企业的发展中发光发热。
3.方便企业的高效管理人力资源的战略规划事实上是对人事管理系统的条理化和规范化。人力资源战略规划在充分了解企业员工的情况后，不仅可以发掘员工的潜能，也可以让管理者了解员工在职业生涯中的发展难点，有针对的提供帮助。人力资源战略规划可以使企业人力资源部的管理目标更加清晰，提高了员工的工作效率，同时也提高了这个企业的运作效率。在现代企业的市场竞争中，人力资源规划可以使企业在人才竞争方面具有巨大的优势，提升企业的竞争力。
4.为企业决策提供智力支持在现代企业中企业决策要考虑到企业方方面面的情况，这其中就包括，企业的员工任职情况。在传统企业中，缺少对企业的全局把控，往往导致人力资源反面欠缺考虑，从而做出的一些决策影响企业的持续发展。人力资源战略规划就很好的解决了这一问题，人力资源战略规划不仅对企业的的员工情况有详细的梳理和分析，使企业在决策中充分考虑人力资源的情况，同时，通过对员工才华和潜能的发掘，也为企业的决策建言献策，提供了比较合理、全面的智力支持。往往企业职员才能发现企业潜在的问题，及时的提出建议，帮助企业进行决策，有利于企业更加稳定和良性的发展。
综上所述，现代企业是不断向前发展的，同时适合企业需要的人力资源战略规划也需要不断地改善。传统企业缺少对人力资源战略规划的认识，容易导致人事管理混乱，企业的运作效率也就十分低，不利于企业的持续发展。即使是比较成熟的现代企业，在人力资源战略规划方面也面临着很大的问题。这些问题的解决还有赖于对人力资源战略规划的不断探索和研究，这样才能使人力资源战略规划在企业发展中发挥更大的作用。当然，人力资源战略规划的制定，需要结合企业自身的组织结构以及外部竞争环境和企业员工招聘情况具体的制定适合本企业需要的人力资源战略规划。从企业的全局出发，对人力资源进行合理的规划，拉大与其他企业的竞争优势，保持本企业的人力资源的优秀性，帮助企业获得更大的利润，在竞争中获得最大优势.
参考文献
[1]陈燕.人力资源战略规划对现代企业的意义[J].当代经济,2015(15):14-15
[2]王青.人力资源战略规划对企业的意义及应用[J].企业改革与管理,2015(21):75
[3]张允松.论人力资源战略规划对现代企业的意义[J].现代经济信息,2011(14):42
（二）战略规划缺乏可实施性
在制定战略规划目标过程中，企业不仅要对内部管理现状进行了解，还要正确掌握外部环境的变化情况，以此为依据编制预算管理框架。但是，不少企业在实际工作中，仅将战略规划作为口号，并没有如何将战略规划融入全面预算的明确思路，导致预算人员在编制过程中存在局限性，对于如何将公司现有资源进行合理配置缺乏整体考虑。
二、围绕战略规划的企业全面预算管理的实例研究
本文主要以A软件企业作为研究对象，深入剖析A软件企业在原有预算模式下存在的管理问题，并提出如何以战略为指导实施全面预算管理。
（一）A软件企业简介
A软件公司是国家重点软件开发企业，某国有上市公司全资子公司，主要经营业务为电信集成供应、电信软件开发等。主要客户是中国联通、中国移动及中国电信三大电信运营商，公司在中国北方五省及南方三省均有项目，每年新开工项目几百个，人员规模达到600人以上。近年来，依托于电信行业一系列的重大变革，公司的战略规划是稳中求快地推进公司向综合软件和应用服务供应商的转型。
（二）预算管理现状
A软件企业拥有明晰的法人治理结构，机构设置简单，在管理权责上分配合理，但由于企业管理层对于预算管理工作重视程度不足，仅将年度预算视为财务部门的主责工作，公司其它部门对预算工作参与意识淡薄，对如何合理使用企业各类资源缺乏计划性，导致年度预算无可操作性，无法发挥全面预算管理在企业战略发展规划中作用。
（三）A软件企业全面预算管理的实施
1.战略发展规划的编制
A软件企业应首先制定企业中长期战略发展规划，对企业发展的现状和外部环境进行分析，深入了解企业发展竞争的优劣势及在行业中的地位，使编制完成的规划目标符合企业的发展需要，避免闭门造车。比如分析宏观环境，国家采用信息化提升工业化水平的整体政策下，行I信息化需求规模进一步放大，属于政策利好。同时，随着行业的不断向着规范化及制度化方向发展，对企业资质的要求逐渐提高，加之人才竞争的影响，需对市场规模进行深入分析。在金融、电信等行业信息化规模继续处于领先地位的同时，水利信息化、IT服务等需求快速增长。在每个行业的细分领域，市场规模增长呈现不均衡局面，在增长的整体态势下，某些细分领域在某个时期会出现负增长。
企业根据一系列分析结果，编制符合企业战略定位的中长期发展规划，并提出指导思想和基本路径，比如公司的固本转型运作已经初见成效，产业格局不平衡局面有所改善，还需要继续调整。公司已经建立了资金运作和对外合作等多种业务拓展模式，还需继续创新。为此，企业应对研发工作进行不断强化，加大资金投入，提高研发程度，从而维持年度研发投入占比的稳定，促进其在安全状态下向上增长。企业战略规划中往往会充分分析潜在市场和准备深挖的业务目标后确定规划期间内的财务指标，如把销售收入增长10%，利润增长8%，净资产收益率保持在6%，资产负债率低于行业平均水平等确定为规划期内的目标值。
2.经营计划的编制
战略发展规划是在一定时期内企业发展的纲要，企业应根据纲要的要求进行经营计划的编制工作。经营计划的编制过程是公司按照战略规划的要求对企业各类资源进行配置的过程，也为下一步全面预算编制打好基础。
在编制销售计划时应考虑，企业将销售收入增长10%定为战略目标，主责部门为市场部及产品部门。市场部门应进行各类产品的盈利性分析，制定针对不同客户的销售策略，不断扩大市场份额。在编制生产计划时，产品部门应根据公司的产品规划、研发规划制定出生产计划，把握住系统上线、系统初验、系统终验及终验后维护关键客户检查点。质量管理计划的编制，应强化监督检查，建立统一内控平台、统一监察体系和统一问责制度。人力资源计划作为专项计划编制，涉及公司各部门人员编制的安排，应坚持效益导向的原则。在编制成本管理方案过程中，涉及企业内部多个部门，因此利润中心要对如何压缩成本进行综合考虑，成本中心应考虑如何利用现有资源进行成本的精细化管理，公司管理层应考虑如何根据预算目标对成本费用预算监控到位。
3.全面预算方案的编制
4.预算指标的分解与考评
全面预算方案最终确定后，公司应根据预算主体将预算指标转化为考核目标值，如为利润中心设置可支配收益、部门利润、成本控制等考核指标；为研发中心设置新产品研发投入完成率、当期新产品资本化完成率等考核指标；为成本中心设置成本费用完成率、人工效能等考核指标，并以公文形式正式下达。
有几家快速成长的企业已经意识到做品牌战略的重要性，于是他们开始寻找从事品牌战略咨询的公司，结果一圈下来，名气大一点的咨询公司请不起，又担心自己是小公司不被重视，就决定寻找规模小一点、具有实战性的公司，可是还是找不到一家在品牌战略规划上具有一定实战经验和理论基础的公司。
直到偶然的一次机会他们听到笔者讲授的《品牌战略“七步成诗”法》后，如同找到了知音，纷纷要请笔者到企业参观，并为企业中高层进行详细的品牌战略规划培训。同时还与一家公司达成了合作意向。
从这些企业的行为就可以看出，虽然众多企业已经有了品牌意识，但是却不知其品牌战略规划的方法。
空间环境搜索
品牌战略规划的第一个步骤就是探索空间环境，用我们在品牌中的术语就是战略性品牌分析。
在品牌战略规划前首先要进行全面的品牌环境扫描，包括品牌所在的宏观环境、品牌与消费者的关系、品牌在消费者心中的认知、品牌当前的资产情况等。这个步骤是决定着品牌战略规划成功与否的关键性环节，就像许多人所说的扣子理论一样，这是第一个扣子，如果这个扣子系错了，那么，后边的其他环节就都错了。
笔者在实际操作中总结了“品牌战略分析的ESCA模型”，在这个模型中系统地阐述了如何分析宏观环境因素，如何分析市场、消费者、竞争对手以及企业自身资源等情况，与此同时，还要诊断企业的战略目标、品牌架构、品牌组织、品牌十大维度以及品牌资产等内容。
通过系统地分析为后边规划行进轨道、操作系统、组织支持等内容打下坚实的基础。譬如，笔者在为春风集团公司提供品牌战略咨询时，通过系统细致的调研的和诊断理清楚这个跨行业、不同品牌间的关系，从中找到关键的驱动因素，为后边品牌战略组合规划奠定基础。
同时，在进行渠道模式规划上能够做到与品牌战略有效对接，也得益于前期系统、细致的调研、分析。
设计行进轨道
品牌战略规划的第二个步骤就是设计一个科学、可行的品牌行进轨道，即品牌愿景。
这是近一两年提出的概念，在品牌战略管理中起着导向作用。
品牌愿景就像灯塔的光线为行船指引着清晰的方向。简单的讲就是告诉你的消费者、股东、员工，你今天代表什么？明天代表什么？我们将来要打成什么样的目标？
譬如，笔者在为康明眼镜连锁机构做品牌战略规划时，为其设计的“打造视光学航母”；再如三星电子“成为数字融合革命的领导者”；海信的品牌愿景是“中国的索尼”。这些无不清晰地告诉了消费者和自己的员工，未来品牌的发展的方向是什么？发展目标又是什么？
那么，如何设计品牌愿景呢？
管理顾问戴维斯（ScottM.Davis）提出的一些方法具有一定实用价值。根据他的一些观点在操作的时候，参照前期品牌战略分析对外部环境的研究，在内部深入讨论这样几个问题，进行归纳总结，即可得到品牌愿景。
1、我们想进入的市场、产品线以及通路是什么？
2、公司的策略及财务目标是什么？品牌又在这些目标里扮演什么角色？
3、今天，我们品牌的地位如何？明天又是怎样？
4、可以投入的资源？
5、现在的品牌可以让我们达到预期目标吗？或者我们需要再定义产品？
操作系统规划
操作系统规划是品牌战略规划的第三步，也是非常重要的一个步骤，因为在这一步中要规划品牌战略的相应内容。这是整个品牌战略规划的核心部分，就像神六飞船一样，离开了飞船上整体操作系统，它将无法运行。
在这个步骤中，要提炼品牌DNA——品牌核心价值，品牌的个性文化识别系统、品牌着陆识别系统，以及品牌组合战略等方面内容。
首先，品牌核心价值。提炼品牌核心价值是一件技术性加创意性的工作，是整个工作的核心，因为后边规划的内容都要围绕着品牌核心价值来展开。因此，我们总结出了品牌核心价值的四条标准：1、要具有极强的差异性，因为品牌的本质就是差异；2、能够为消费者提供一定的附加值，因为品牌的真正价值是是否提供了附加价值；3、具有一定的包容性，为日后的品牌延伸预留管道；4、要符合企业资源，为后边的规划工作落地提供保障，不能像夏新那样提出“精致生活的典范”的品牌核心价值，却得不到消费者对企业的能打造精致手机的信任。
其次，品牌个性、文化识别体系。这是品牌的核心识别体系，要演绎和展示品牌核心价值，笔者在运作这一识别体系的时候，根据实际情况总结了这样两个具体的识别体系。一方面从品牌个性层面进行演绎；另一方面是从品牌文化层次来演绎品牌核心价值。
第三，品牌着陆识别系统。这个识别系统主要原则是要更充分、具体的演绎品牌核心价值，真正落实到企业的经营层面上、产品层面上、符号层面上等等。譬如，根据品牌核心价值的定位，如何规划企业的人力资源、生产工艺、产品特点、产品研发、品牌符号等因素，通过这些方面的落实，品牌核心价值就能够成功着陆。
第四，品牌组合战略。这里边一方面要针对拥有多个品牌的企业规划品牌组合战略；另外一方面如果企业品牌单一，需要规划品牌延伸战略。
在这个步骤里边还有为企业设计《品牌战略管理手册》、《品牌形象手册》等工具性的文件。
组织支持设计
这是品牌战略规划的第四步，在品牌战略内容规划好了之后，就不可避免地要设计能够适应品牌愿景、能够支撑品牌战略内容，同时也适应企业实际情况的品牌管理组织。
目前，谈及品牌管理组织容易提到品牌经理制，事实上，这种品牌管理方式在很多中国企业都不适应。一方面是与目前很多企业的实际人力资源状况有关，另一方面也与企业的整体组织结构与发展阶段有关。
本着与企业资源适应性和与品牌愿景配合性的原则，笔者在为春风集团品牌设计组织结构的时候，就没有生搬硬套品牌经理制，而是成立一个由集团公司一副总牵头，公关企划部人员主要负责的品牌管理机动组织，从而有效的起到对各个子公司监控和统一管理的作用。
任务分解
品牌战略规划的第五步开始有效的分解前边制定的战略任务，也就是将品牌战略与营销战略和相应的经营战略进行对接。
这一步决定着品牌战略将来执行质量的优劣。同时，这一步的工作也是改变企业对品牌战略务虚论的重要手段，当你真正把那些文字性的东西，分解到产品的研发上、品质上、特色上、渠道上、整体的促销上，甚至每个员工的行为上时，就不会再有人说你规划的这些品牌战略内容都是务虚的。
譬如，笔者曾经操作的康明眼镜连锁机构。在品牌核心价值“专业”的统帅下，规划了相应的品牌识别体系，并逐项的讲这些战略性的文字分解到企业的每一项经营活动和营销活动中去。
在验光的操作上制定了详细的验光师操作流程和标准，在设备上率先引进了验光投影仪，严格培训验光师，合格后上岗，并在空间比较大的店面使用综合验光仪，抛弃同行业竞争者只是摆放机器没人能操作的做法。
在对营业员的专业服务上，维修人员的专业和服务态度上，以及装配车间、采购部等岗位都根据品牌战略进行细致的分解。
航天准则
这是品牌战略规划的第六步，要为品牌战略执行制定行动纲领性文件。根据实际操作中的总结，这里提出三个品牌战略管理法则。
一是，聚焦资源。要把企业有限的资源和精力进行有效整合，聚焦到与品牌战略目标有关的核心能力和特长上，切不可把有限的资源分散使用，尤其是中小企业。
二是，要懂得舍得。在实际的操作中，可供选择的机会很多，面对的诱惑也很多，所以这时候要牢记舍得原则。小舍小得，大舍大得。
坚持这三项基本原则，就可以让企业有限的资金不断地为品牌资产做累加。
太空行走
品牌战略规划的最后一个步骤是太空行走，即品牌传播与营销推广工作。也就是说，当你把品牌目标确定好以后，也进行了品牌内容的规划，调整好组织结构，分解完任务，那么接下来的工作就是制定切实可行的太空行走计划——品牌传播与营销推广活动。
比如，白酒行业的金六福酒，确定了“福文化”后就要在各个营销活动和品牌传播中演绎“福文化”。
一、创业型企业的特点及其战略规划的必要性
进入21世纪以来,随着经济全球化的发展,企业界和学术界对创业活动的认识提升到一个前所未有的高度,创业活动作为经济发展的一支重要力量,在科学技术转化为现实生产力方面起着重要的作用。各界对创业企业的重视和研究不断深入。相比处于成熟阶段的企业而言,创业企业体现出以下显着特点:
一是创新性。公司通过创新发掘其他人或其他公司没有发现或开发的机会,进入新市场,获得新客户,或用新的方式配置资源。创新性体现了公司参与新的想法、实验、创造性过程的倾向,并由此产生了新的产品、服务或技术过程。
二是机会导向性。是指创业活动表现出的识别机会、利用机会、开发机会并产生经济成果的行为的特点,或者将好的创意迅速变成现实。
三是创业活动的动态性。一方面企业的创业精神会促使创业行为随着企业的成长而延续并强化;另一方面机会发现和利用是一个动态的过程。
四是与成熟企业相比,创业型企业体现出积极主动地承担风险,并寻找市场生存发展空间的特点。
第一,战略规划是整个企业行动的方向。创业企业由于资源和市场限制,在其经营过程中可能面临很多不确定性,不同发展阶段的工作重点也应有所不同,当团队成员针对企业应该开展什么业务存在不同见解时,在开拓市场等行动上存在意见分歧时,战略规划可以有效地帮助团队成员统一行动的方向,达成一致的行为,从而齐心协力获得竞争优势。
第二,战略规划可以使创业企业的活动更具计划性,便于组织和有效管理。进行战略规划的企业首先需要对环境进行系统研究,寻找行动的方向,并就总体发展战略做出规划,尽管许多创业型企业战略规划相对简单,总体战略的考虑较少,但对于产品战略、技术战略、市场战略等却进行了较为详细的评估和权衡,也有着详细的计划方案,这就使得创业企业的活动有章可循,便于创业企业更有效地组织管理和安排各项活动。
尽管进行创业规划可能需要企业耗费一定的资源,但它却可以使企业的活动具有方向性、计划性和稳定性,避免随意性,因此创业型企业战略规划势在必行。但是,创业型企业毕竟与处于成熟阶段的企业存在很多差异,因此创业型企业也表现出与成熟企业不同的特点。
二、创业型企业战略规划的特征
2、创业型企业战略规划的重点侧重于获得生存和发展的市场空间。成熟企业因其经营的稳定性,有条件进行详细的战略分析,在战略选择活动中,无论是公司总体战略还是经营单位竞争战略选择上都可以进行详细的思考,整体战略规划完整而全面。相比而言,创业型企业面临的最严峻问题是生存,因此创业企业战略规划的重点更侧重于获得企业发展所必需的资源,侧重于获得市场立足的空间,因此创业企业更多地考虑市场经营层面的竞争战略和技术创新战略,对于公司经营层战略较少涉及。
3、创业型企业战略规划的动态性。创业者往往因为拥有某种优势、资源或机遇而创建企业,在成立之初根据其拥有的技术资源、吸引的人员、资金等资源条件制定战略,企业战略规划涉及的期限通常较短,也相对比较具体,随着企业的发展,内部资源条件发生变化,外界产业环境也发生了变化,企业必须结合内外部条件的变化进行发展战略的调整,以适应发展的需要并有力地把握商业机会,从而表现出企业发展路径与创业初期产生了明显差异。此外,企业后期的发展还与企业家的开拓精神和企业的技术学习能力有很大关系。因此,创业企业的成长过程可以看作是企业不断改变战略追求商业机会的过程。企业在成长过程中的不同阶段战略规划呈现出适应资源条件的动态性的特点。
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ReviewofCorporationStrategicThinkingandPlanningPatternandMethods
CHENKun
(SchoolofManagement,UniversityofScienceandTechnologyofChina,Hefei230052,China)
Abstract:Theresearchoncorporationstrategicthinkingandplanningpatternmethodhasalwaysbeenthehotspotinthefieldofstrategicmanagement.Thearticlestraightensoutdevelopmentcourseandclassificationofcorporationstrategicthinkingandplanningpatternthroughtheoryandliteraturereview,andmeanwhileitanalyzesandillustratescorporationstrategicplanningmethod.Finally,theauthorcommentsonsomerelatedresearchandputsforwardsomeprospectsfordevelopmenttrendofresearchinthefuture.
Keywords:corporationstrategicthinking;planningpattern;planningmethod
1引言
2企业战略思维分类与发展
企业战略的概念最早起源于国外，随着产业革命和经济发展而逐步形成的。18~19世纪以欧洲亚当斯密
从20世纪70年代初期至80年代初期，是战略理论研究的丰富期，安索夫的《从战略计划走向战略管理》和《战略管理论》突出地反映了战略管理理论研究的发展；霍弗的《战略制定》和金与克里兰《战略规划与政策》则代表着战略管理由理论研究向实际应用研究的新发展。20世纪80年代随着世界格局的变化，战略研究学者开始重视企业中人的因素、文化因素和非理性因素，重视研究方法的方向性和有效性［4,5］。
20世纪90年代中后期以来，随着知识经济、信息技术的快速发展，许多经济现象是传统经济理论所无法解释的，出现战略进化论观点、企业家战略，战略的伦理、动态竞争分析新概念等等，形成了战略思想创新的浪潮。管理界开始积极探索知识信息背景下的企业管理新模式。1996年经合组织（OECD）发表了“以知识为基础的经济”［7］成为知识经济理论的开篇之作，“制定战略：边干边学”［8］，“战略作为一种哲学”［9］，“走向战略的动态理论”［10］，“不确立条件下的战略”［11］，“战略网络”［12］，等等。企业战略理论面临着系统思考和战略转变。
企业战略思维随着企业战略理论的不断演化，可以大致分成以下三种战略思维模式。
“环境”战略思维模式起源于新古典经济学市场完全竞争的背景下，在20世纪整个80年代占主导地位，认为企业制定发展战略是要考虑二方面因素：一是企业的优势和不足。它决定了企业成功实施战略的内部条件。二是产业的机会与威胁。它决定了企业发展的竞争环境和企业发展边界。在贝恩、梅森(SCP)范式的基础上，以迈克尔波特为代表的环境学派“几乎完全将企业的竞争优势归因于企业的市场力量”。波特提出通过对潜在竞争对手、替代品的威胁、产业内部的竞争以及供应商和顾客讨价还价的能力等五种竞争力量的分析来识别、评价和选择适合产业特点的竞争战略，从而形成成本先、差异化和目标聚集战略。
“集成”战略思维模式产生于20世纪90年代之后，随着“资源能力”战略思维模式的应用，问题也逐渐暴露。一是科学技术的发展使得企业内部资源越来越易于模仿。二是企业内部资源缺乏流动性，难以建立有效的价值评估体系。三是基于“资源能力”战略思维模式的战略规划缺乏对市场需求、竞争格局的动态认识，无法有效执行。鉴于此，很多企业在战略规划的实施过程中，考虑战略目标要内外兼顾，寻求在企业的资源能力和市场环境之间建立一种不断改进的规划思维模式。
三种战略思维模式的比较如下：
“环境”战略思维模式的战略思考方向是行业内的竞争，企业战略取向的指标是行业吸引力，它考虑的是如何打败竞争对手或比竞争对手做得更好，所以，这种战略思维模式的主要焦点是考虑如何打败竞争对手、如何在竞争中获取竞争优势。该思维模式强调相对于竞争对手更有效率的做事的不同方式，它更注重过程，甚至有可能忽视企业经营的最终目的而导致盲目竞争。采用“环境”战略思维模式的战略规划制定方向是从战略定位到战略选择再到战略实施由上而下的，主要评价指标是行业吸引力。
“资源能力”战略思维模式中，企业持续竞争优势的源泉来自于企业掌握的资源和能力，其战略思考方向是由内而外，企业的核心能力决定了企业所服务的顾客，决定了要满足的顾客的需求。企业具备什么独特的资源及如何充分利用这些资源来获得更多的利润是这种战略考虑的重点。但是，在“资源能力”战略思维模式下，企业是从目前拥有的资源和能力出发，思考在现有资源下如何进行竞争或者为了竞争而去获取所需要的资源和能力，往往忽视了市场的需求。采用“资源能力”战略思维模式的战略规划制定方向也是由上而下的，主要评价指标是资源利用率。
“集成”战略思维模式考虑的是如何实现企业资源能力与环境的匹配，认为企业发展的基础是充分考虑企业现有资源能力的可作为性、战略实施的有效性，并由此来对企业进行规划。采用“集成”战略思维模式的战略规划制定方向是上下结合的，从现有实施效果和战略定位到战略选择、实施、反馈的过程，其主要评价指标是动态匹配性。
这三种战略思维模式的比较如表1所示。
以“环境”为出发点的战略规划是以环境为基点，获得市场竞争优势为中心。以环境为出发点的战略规划模式通过对企业外部环境主要包括区域环境及产业环境的分析评估，发掘外部环境所蕴含的机会，据此确定企业区域和产业。在环境分析及产业和区域选择的基础上进行战略定位，针对所选产业，通过成本先、差异化和集中化三种基本战略建立市场竞争优势，并制定相应的战略实施方案。以环境为出发点的战略规划模式的战略思考方向是行业内的竞争，它以行业吸引力作为企业战略取向的指标，主要考虑的是如何打败竞争对手或比竞争对手做得更好，但其企业内部资源能力条件基本被排除在战略过程之外，这容易引发企业的非理性扩张，出现决策失误。
以“资源能力”为出发点的战略规划模式首先对企业内部资源与能力进行分析来评估现有的优势和劣势。利用现有的优势选择区域和产业，并明确战略定位和制定相应的实施方案。同时，通过战略的实施进行资源与能力的积累，进一步增强企业竞争优势。可以看出，以资源能力为出发点的战略规划模式缺乏对环境因素的考虑，其战略重心是围绕资源的积累和能力的提升，这种战略规划模式极有可能因忽视环境的变化而陷入“闭门造车”的境地。
以“环境―资源整合”为出发点的战略规划模式是“环境”战略规划模式与“资源能力”战略规划模式的整合，是基于对企业内外因素的综合分析与评估，明确企业的战略定位和制定相应的实施方案，并根据战略实施效果进行战略反馈与调整。这种战略规划模式较好地规避了仅从环境或者资源能力出发的战略规划所导致的极端问题，切合企业战略的实质，在实践也得到广泛的应用。
随着经济全球化、信息化的快速发展，新时期企业的战略规划已经不再限于传统的战略规划模式，企业战略规划主要有以下几个发展趋势：
(1)全球范围的资源和资本整合
(2)规划范围更加宽泛，内容更加细致
随着外部环境的变化，经济局势瞬息万变，企业从内部结构到外部涉及域都有了很大的拓展。在这种情况下，对企业战略规划也提出了更高的要求。企业战略规划从战略定位到战略有效实施，涉及传递给客户价值理念和产品优势以及企业内部结构调整都需要有坚韧的连贯性。因此，企业战略规划需要在横向和纵向全方位的范围深化和改造，使得企业在任何一个域受到影响时有足够的能力去应对。
(3)战略反馈的及时、动态特征日趋明显
很多企业制定了适合的战略规划但就是执行不了或者效果不理想，尤其中国企业由于仅有20年不规范的市场经济经验，所以缺乏系统的战略和管理训练。究其原因主要有两个方面：一方面，战略制定过程中具体战略没考虑到人力、财力、物力等资源或者是战略目标没有细分到具体的实施环节，从而导致战略执行出现问题。另一方面，战略执行中缺乏相应的战略监控和反馈措施，战略执行的效果不能实时、持续地反馈给制定人员进行战略调整从而不能实现期望的战略效果。因此，战略规划中战略反馈的及时、动态特征日趋明显。
从新阶段企业战略规划的制定模式来看，战略规划流程呈现“动态集成”的特点，如图1所示。
由于企业具有经营环境多变、管理动态性、成功轨迹难以模仿等特征，对如何做好企业的战略规划并有效实施造成了较大挑战。因此，企业在战略规划实践中引入动态集成的信息平台，为战略的制定和实施提供辅助。通过对企业内外因素的综合分析评估，明确企业的战略定位并进一步细分战略，再通过战略信息平台制定细化的实施方案，并将战略实施效果及时反馈，从而调整企业战略，实现动态的战略规划过程。
4企业战略规划方法应用研究
20世纪90年代以来，随着信息技术的飞速发展，具有“动态集成”特性的方法逐步被应用于战略规划，如系统论方法、技术路线图方法［21］等等。彼得圣吉在其名著《第五项修炼》中，就运用了系统动力学的分析方法，从整体和联系角度研究问题，分析企业系统的功能，分析企业系统与外部环境的关系,研究开放环境中企业系统的适应性。
在操作实践中，许多世界著名公司都形成了自己特色的战略规划体系和规划方法工具。武亚军在“艾默生的战略规划创新及其启示”［22］一文中分析了艾默生公司规划体系的“两栖型”内容创新、“一体化”组织创新和“独特性”的规划工具创新等特征,指出艾默生的战略规划体系的“三重创新”使企业战略在增长与赢利、前瞻与学习、制定与执行、普遍与独特等方面达到协调和统一,从而驱动了公司赢利的长期持续增长。
5研究评析
首先，在目前关于企业战略规划的研究中，大部分的文献对企业战略规划的思维模式和制定流程以及方法开展了研究，在战略思维模式和制定流程方面基本形成共识，在规划方法方面也在不断的丰富，取得了很多丰硕的成果。虽然很多学者在战略实施措施方面进行了不少有益的探索，但目前尚未达成系统性的研究，这使得企业在战略规划实践中缺乏系统的战略实施理论指导。
其次，从现有的文献来看，战略规划与企业绩效之间的关系一直是企业战略管理的核心问题之一。虽然已经开始对战略规划与企业绩效之间的关系进行了研究，但是目前对二者之间关系的研究主要集中于是否实施战略规划企业小范围样本的实证层面。存在两大不足：一是战略规划对企业绩效是否有正面影响还没有定论。二是缺乏对不同思维模式的战略规划的绩效差异的研究。
最后，虽然近年来战略规划方法呈现明显丰富的趋势，但整体来看，目前的战略规划方法还是很难解决制定与实施分离的问题。造成战略制定者不参与战略实施，而战略实施者也不参与战略制定的局面。在企业战略规划具体实践中，使用的方法较为单一，不能动态及时反馈战略实施效果，现有文献中提出的规划方法在实践中又难以实施。
6研究展望
首先，关于企业战略规划与实施的深化研究。一方面，摆脱过度重视“战略定位”的视觉局限，将企业战略目标和具体实践相结合，梳理企业各层次的战略需要、明确规划内容的侧重点。另一方面，合理选择所采用的规划工具及流程，同时明确规划人员和管理人员、实施人员各自不同的作用。
其次，关于战略规划与企业绩效关系的研究。一方面，不同环境、不同类型、不同战略规划模式对企业绩效会产生不同的贡献，因此，对该方面的研究，可以为战略规划与企业绩效之间的关系提供理论依据和实证支持。另一方面，对战略规划提升企业绩效的量化科学研究，有利于改进战略规划方法和企业绩效提升。
最后，关于企业战略规划方法的改进与创新。企业战略规划方法研究中已经形成了一些相对成熟的方法，但由于每种方法各有优缺点与适用的条件和范围，因此需要考虑综合集成运用多种方法进行研究，以克服单一研究方法的缺陷。具有“及时反馈”、“动态”、“集成”等特征的企业战略规划方法是今后研究的一个重要课题。
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一、人力资源规划在企业经营中的地位
（1）人力资源规划具有战略价值。人力资源战略规划是一项系统的工程，是企业开展人力资源管理必不可少的路线图，并且为企业竞争战略的落实提供工具。为企业培养战略的员工核心技能，对企业的后备力量进行分析与开发，使员工获得知识的储备，同时使员工更好地为企业服务，为企业的人才建设提供指导。人力资源战略是在企业总体战略指导下制定的企业人力资源发展的战略，并且根据企业自身的商业模式、业务规模、分布地域以及构成等要素来确定企业未来的人事安排，对各部门的人员进行合理的比例调配，为企业未来的发展建设一个强大的工作团体。人力资源规划统帅企业的竞争机制、管理机制，并且为企业提供具体的人力资源活动的指导。不论大企业与小企业都由三个要素组成，即人力、财力和物力，充分的调动这三方面的资源可以使企业正常运转。人力资源规划是从人力、物力、财力这三方面追求一种有效的组织目标，以实现组织目标的利益最大化。
（2）人力资源规划具有现实价值。人力资源规划可以调剂企业人力资源的多余与短缺，保证企业未来发展过程中对人才的需要，可以更好地进行选人、育人与用人活动。让人力资源管理的职能性有据可依，有效的人力资源管理可以帮助企业制定目标、规划和政策，为每个部门的工作提供依据。有效的人力资源管理可以节省企业的经费开支，进行有效的人员规划，精简每个部门的职员，发挥他们个人的优势，投入最少的人力赚取最大的效益。优化资源管理系统，使各部门做到有序化、系统化，实现人力资源最优化的目标。有效的人力资源管理可以达到企业与员工利益共同化，一个企业的生存与发展靠的是一个强大的工作团体。因此，企业要与员工共存，照顾员工的利益，随着经济的发展，物价水平的提高，应该及时做到员工的工资水平调整，这样企业与个人才能同舟共济，一同成长，人力资源规划的目的是力求企业与职员发展协调性，达到共同成长的目的。
二、目前国内企业人力管理的现状
三、如何发挥人力资源战略规划在企业经营中的地位
制定人力资源规划要量体裁衣、因时制宜。各企业要根据市场的发展和企业长期的发展，不能好高骛远，不切合实际招聘职员，要根据企业的具体情况进行人才的储备，以备不时之需。最后，制定人力资源规划要注重企业文化的培养，经济与文化是密不可分的，同样，企业人力资源规划也与企业的文化密不可分，因此，要制定合理的规章制度，这对企业的文化有重要的作用，好的企业文化也会影响到企业的战略人力资源规划。企业要从这几个方面做好工作，才能够使企业不断地发展壮大。
四、结论
目前已经进入了知识人才社会，哪个企业拥有高素质的人才团队就会取得竞争的优势，人力资源战略规划对企业的发展发挥着重要的作用，企业想要持续的健康发展，就要发挥人力资源战略的核心作用，形成企业核心竞争力。参考文献：
一是创新性。公司通过创新发掘其他人或其他公司没有发现或开发的机会，进入新市场，获得新客户，或用新的方式配置资源。创新性体现了公司参与新的想法、实验、创造性过程的倾向，并由此产生了新的产品、服务或技术过程。
二是机会导向性。是指创业活动表现出的识别机会、利用机会、开发机会并产生经济成果的行为的特点，或者将好的创意迅速变成现实。
三是创业活动的动态性。一方面企业的创业精神会促使创业行为随着企业的成长而延续并强化；另一方面机会发现和利用是一个动态的过程。
四是与成熟企业相比，创业型企业体现出积极主动地承担风险，并寻找市场生存发展空间的特点。
第一，战略规划是整个企业行动的方向。创业企业由于资源和市场限制，在其经营过程中可能面临很多不确定性，不同发展阶段的工作重点也应有所不同，当团队成员针对企业应该开展什么业务存在不同见解时，在开拓市场等行动上存在意见分歧时，战略规划可以有效地帮助团队成员统一行动的方向，达成一致的行为，从而齐心协力获得竞争优势。
第二，战略规划可以使创业企业的活动更具计划性，便于组织和有效管理。进行战略规划的企业首先需要对环境进行系统研究，寻找行动的方向，并就总体发展战略做出规划，尽管许多创业型企业战略规划相对简单，总体战略的考虑较少，但对于产品战略、技术战略、市场战略等却进行了较为详细的评估和权衡，也有着详细的计划方案，这就使得创业企业的活动有章可循，便于创业企业更有效地组织管理和安排各项活动。
尽管进行创业规划可能需要企业耗费一定的资源，但它却可以使企业的活动具有方向性、计划性和稳定性，避免随意性，因此创业型企业战略规划势在必行。但是，创业型企业毕竟与处于成熟阶段的企业存在很多差异，因此创业型企业也表现出与成熟企业不同的特点。