关于企业战略的定义较多，以美国哈佛大学教授迈克尔波特教授的定义最为常见。波特认为：战略是一种选择（Choice）。包括三个层面的问题：首先，战略就是定位（Positioning）；其次，战略就是取舍（Trade-offs）；其三，战略就是匹配（Fit）。企业战略发展是对企业的全局所做出的根本性谋划，其主要内容包括规定企业发展的战略指导思想、战略目标、战略重点、战略布局、战略步骤及为实现这一战略目标所采取的战略措施等，是一种战略管理过程。它是企业在竞争环境中，着眼于长远利益，为了赢得竞争优势，实现企业经营目标和使命，适应企业内外部形势而做出的企业总体谋划。
1.2企业战略规划
企业战略规划的实施是促进企业发展的关键。企业的战略规划要经过战略制定、战略实施和战略的控制等步骤。一个能与组织结构匹配、能有效实施的战略，首先是能对内、外部环境的全面洞悉，提炼出符合企业现状和发展要求的愿景、使命和目标，在此基础上构建战略的整体体系，包括了公司层、竞争层和职能层的战略设计，通过整合而选择有核心竞争力的战略方案，在实施中促进企业的发展。目前，战略理念已经得到企业的认同。但是，受制于企业原有各种观念的禁锢，以及前期成功的惯性的吸引力，往往在多领域形成误区，阻隔或混淆了信息，阻碍了企业正确的发展战略的选择，严重影响企业的发展和生存。因此，制定企业战略发展规划势在必行。
2.1忽视企业发展的现状
2.2合作竞争的意识较弱
合作竞争从企业自身发展的角度和社会资源优化配置的角度出发，促使企业间的关系发生新的调整，从单纯的对抗竞争走向了一定程度的合作。从企业的未来发展趋势上来讲，实行合作竞争、联合竞争、协作竞争，是企业未来发展趋势。目前，在企业发展过程中，合作竞争的意识较弱也是影响企业战略发展的重要要素。究其原因，很多企业在发展过程中由于忽视了合作竞争的重要性，更多采用传统陕隘的竞争观念，孤军作战，使现代企业的竞争模式仍然停留在价格竞争阶段，战略发展的选择空间被严重压缩，导致企业发展较慢。
2.3缺乏动态的系统观念
企业战略发展是一项综合的系统工程，关系到方方面面的部门，在企业发展过程中，缺乏动态的系统观念，也是现代企业发展的瓶颈。对企业发展而言，企业战略管理是企业为实现战略目标的一个动态管理过程。然而，很多企业在发展过程中由于缺乏动态的系统观念，在企业的发展过程总抱着试一试的心理，走一步算一步，这样的发展观念，忽视了战略的预见性、导向性和长期性等等特征，使企业的发展无法有序进行。积极转变企业发展观念，树立战略发展的观念，对企业实施动态的系统管理，是企业迫切需要解决的问题。
2.4品牌战略营销不完善
影响企业战略发展的因素中，品牌战略营销不完善，也是一个较为重要的因素。在我国企业发展过程中，企业在职能战略选择和整合中往往处于尴尬的境界。从我国企业发展的实际情况上看，我国企业大多数处于附加价值比较低的制造环节，企业的生存和发展空间狭小，加之企业在发展过程中对产品的认知度不高，没有采取品牌战略营销手段，使所制造的产品在国际市场竞争中难以取得优势地位，很难占领全国市场和打入国际市场。这都是由于企业品牌战略营销不完善造成的。
2.5人力资源开发不合理
人力资源开发是保证企业各项经营正常进行的首要条件。在企业战略发展过程中，人力资源开发不合理严重困扰着企业战略的发展。多数企业在我国当前宽松的劳动力供应市场上，没有重视人力资源管理的重要性，在人力资源开发上不具备健全的用人机制，很多员工的潜力没有完全发挥出来，直接影响着企业工作的效率。有的企业对现有员工没有提供员工上升的空间，无法激发员工工作的积极性，造成人员流动的现象较为普遍，人才较为匮乏。这些都是与企业战略发展的基本理念相违背的，最终使企业在战略选择中迷失方向。
3企业战略发展的有效途径探析
3.1变革企业战略发展理念
变革企业战略发展理念是企业战略发展的有效途径之一。在企业战略发展过程中，应变革固有的企业决策层的牵引力作用，结合企业内外发展环境，确定企业战略发展的核心理念。尤其是在企业战略规划的制定中，要结合本企业发展的实际情况进行企业战略规划的制定，使制定的企业发展规划适合企业发展的需要。如企业可以积极引进先进的企业发展理念，不断优化更新企业决策层和内部员工的企业发展管理，使企业战略发展朝着一个切实可行的方向发展，这是做好企业战略发展的必经之路。
3.2树立核心竞争力的观念
树立核心竞争力的观念，在企业战略发展中必不可少。核心竞争力是现代企业竞争的重要特征。针对企业合作竞争意识较弱的现状，在企业各项资源的基础上，确立核心竞争力的观念，是促进企业战略发展的具体体现。对企业战略发展而言，在企业发展过程中通过整合企业的现有资源，形成具有竞争力的优势产业，适应市场内外环境变化的需要，是形成核心竞争力的关键。只有树立核心竞争力，才能使企业在激烈的市场竞争中处于不败之地，从而有利于多角度地选择企业战略发展方向，推动企业的可持续发展。
3.3实施资本运营发展战略
3.4完善企业品牌战略营销
3.5加强企业人力资源开发
加强企业人力资源开发，可以为企业的战略发展提供必要的智力支持，从而有效地促进企业战略发展。在信息化建设的大背景下，人力资源无疑是企业的首要资源。深入挖掘企业员工的潜力，使之服务于企业发展的需要，是提高企业经济效益的关键因素。在我国企业的发展过程中，要实现企业战略发展，必须重视企业人力资源的开采和利用。加强企业人力资源开发，可以从两个方面采取措施：一方面企业可以对现有员工定期开展专业培训工作，以提高企业员工的专业知识和技能水平；另一方面，可以积极引进专业人才，优化企业整体队伍素质，通过外来人才的补充，形成知识流动、交流，升华到知识的创新，进而促进企业的发展。
4结语
总之，企业战略发展是一项综合的系统工程，具有长期性和复杂性。从战略发展的角度看，企业应变革企业战略发展理念、树立核心竞争力的观念、实施资本运营发展战略、完善企业品牌战略营销、加强企业人力资源开发，不断探索企业战略发展的有效途径。只有这样，才能为企业赢得竞争优势，使企业在激烈的市场竞争中取得有利地位，进而促进企业又好又快地发展。
参考文献
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[3]潘彩霞.中国企业在国际化经营中打造“核心竞争力”的战略选择[J].世纪桥，2011，（15）.
中国关键词：企业人力资源；战略管理；策略
中图分类号：C29文献标识码：A
概述：在社会经济发展过程中，人力资源是重要的基础，是科学技术水平和生产力进步的重要前提条件，同时也是现代企业管理中最重要的组成部分。企业在发展过程中要不断进行经营管理方面的创新，同时也在技术方面进行革新，这些都是和人力资源密不可分的，因此，在现代企业管理中，一定要重视人力资源战略管理。
一、企业人力资源战略管理概述
人力资源战略管理是指企业在发展过程中要结合自身的发展目标，制定与企业发展战略相符合的人力资源战略。在战略管理方面要制定一系列的计划，同时在管理过程中要提升企业的综合实力和竞争核心力。企业在制定战略目标的时候要反映人力资源的实际情况，企业在进行人力资源战略管理的时候一定要具有系统性和目标性，这样才能更好的体现人力资源的作用。
1.企业人力资源战略的制定
2.企业人力资源战略的实施
企业在制定完人力资源战略以后就要进行实现，在实现的过程中要采取实际行动。在人力资源战略实施的时候要在人力管理方面得到体现，其中绩效管理、人力资源规划、人力资源培训和开发以及招聘和薪酬福利都是要得到体现的。在进行人力资源管理的时候要发挥人力资源的作用，在企业发展过程中要能够留住人才。人力资源战略的实施要有健全的规章制度作为支撑，同时要不断提高管理人员的重视程度，这样才能更好的得到员工的认同。人力资源战略在实施方面如果遇到什么问题一定要找到办法进行解决，避免人力资源战略出现无法继续的情况。
3.企业人力资源战略的评价
人力资源战略计划在实施的过程中能够找到理论和实践之间存在的差距，这样能够发现实施过程中存在的问题，能够及时采取措施进行补救，能够更好的保证企业战略目标得到实现。
二、企业人力资源管理的现状
企业在管理中是通过计划、组织和控制等环节来对企业的人力、财力和物力来进行协调的，在这个过程中来实现企业的战略目标。企业在进行人力资源管理的时候核心的部分就是人，因此一定要坚持以人为本，同时也要重视人才培养，这样更能发挥员工的潜力，使其在工作中工作的更加积极，为企业的发展创造更大的收益。企业在人力资源管理上也是存在着一定的问题的。对出现的问题一定要找到解决的措施，这样才能更好的保证企业的发展不会受到影响。
1.重视现有人才使用，忽视后备人才储备
企业在进行人才培养的时候更加重视对现有人才的开发和使用，对后备人才储备通常是存在着不够重视的情况的。很多的高等院校毕业生将进入国企和进入大企业定为了首选的工作岗位，这样就使得很多的人才在大型企业中出现了积聚的情况，这样也出现了人才市场中大型企业成为了主要的买方。很多企业在发展过程中更加重视现有的人才使用，这样就出现了很多的后备人才在逐渐流失的情况，同时也出现了很多的企业存在着人才缺少的情况。很多的企业为了更好的发展，在进行人才招聘的时候，通常更加倾向于有工作经验的人员，这样就使得很多的刚刚毕业的学生在就业方面出现了很多的困难。企业在人才引进方面存在着问题，人才在招聘方面存在着问题，这样的矛盾一直不进行解决，最终会导致企业的生产经营受到很大的影响。
2.开发低效或无效
企业在进行人力资源开发的时候更加重视的是提高员工的综合素质，为企业的发展提供人才和实现企业和员工之间的共赢。但是现在，企业在进行人才开发的时候是存在着很大的问题的，很多的员工在技能和知识都没有完全掌握的情况下就进行生产是非常普遍的，这样做的目的是为了更好的保证企业的生产，但是对员工的开发来说是存在着很大的弊端的。
3.核心员工的流失
企业在经营管理中经常会出现核心员工和骨干出现流失的情况，这样就会导致企业的人力资源开发中存在着很大的问题。企业中很多的核心员工通常是掌握着企业的核心技术的，他们的离开也就意味着企业将失去这项技术，在情况比较严重的情况下，会导致企业的生产经营受到很大的影响，同时也会导致企业的其他人员在工作中的信心出现问题，出现大批员工相继离开企业的情况。核心员工的离开会导致企业在生产经营过程中出现生产效率低，在安排人员的时候也会面临着一定的问题。对于掌握企业重要客户资料的人员离开企业，企业将在以后的市场竞争中面临更大的挑战。
三、人力资源战略管理的实施策略
1.注重人力资源的开发
一方面要制定科学的培训规划。定期全面检查人力资源状况，通过进行员工需求预测以及供给预测，掌握企业现有人力资源的结构、数量以及质量，了解劳动力的稳定性以及市场需求、技术和组织结构等。在此基础上，制定符合企业实际情况的长远发展规划，组织员工进行系统的培训，为企业的发展提供人才储备。另一方面要建立良好的培训机制。在开发人力资源的过程当中，企业要通过良好的培训机制来提升员工的综合素质。
2.制定和企业战略相匹配的人力资源规划
人力资源规划是现在企业进行人力资源战略管理的重要内容，主要包括供给预测、需求预测和能力平衡。科学合理的人力资源规划有利于保障企业快速稳定的发展，不仅保证了企业战略的落实，还为人力资源管理提供了必要的依据。制定和企业战略相匹配的人力资源规划有利于指导企业的人力资源工作，使企业的发展具有人力资源的支撑，促进企业战略目标的实现。
3.建立健全激励制度，提高战略人力资源的执行力
激励的方式分为两种，精神激励和物质激励。我们应该将精神激励和物质激励有机的结合到一起。企业战略规划最终要落实到具体的工作当中，企业的战略性执行具有传承性和延续性，这就要求组织要保持稳定性。从马斯洛需求理论来看，员工只有在满足了低层次需求以后才能为实现高层次的需求而奋斗。
4.实行目标管理。促进人本管理的责任到位
人本管理其实是整体企业管理体系中的一个分系统，和整个企业管理密切相联，它服务于管理目标，而又具有自身的特点。从我国企业目前的情况来看，尽管很多的企业依然保留着专门开展思想政治工作的机构，也配备了一定数量的任职员工，但由于缺乏具体明确的目标，导致人本管理尤其是思想政治工作成了纸上谈兵。
四、结束语
[1]付漪.浅析企业人力资源战略管理[J].知识经济，2011（3）.
关键词：商业计划应用实践效果分析
西安咸阳国际机场股份有限公司作为咸阳机场的运营管理机构，在经历了股份制改革、股权多元化等变革后，在管理机制、运营流程、内部控制等方面不断完善，形成了较为规范的内部治理架构。面对地区经济快速发展的新环境，公司审度自身，盘点资源，分析优劣势，提出建设“现代综合交通枢纽，中国中心门户机场”的战略定位，并明确了六项战略目标。
为了保证战略目标的落实，公司研究分析现状，认为亟待解决的一个重要课题是如何确保战略目标的实现，精准把控实现路径。随着公司运营规模的升级、业务发展的多元化和运行程序的复杂化，如何有效地配置资源，如何在不同的发展方向上做选择，如何在保障公司自身发展的同时给予股东及员工满意的回报等都需要通过科学的管理工具统筹平衡。
在此背景下，公司研究自身企业特点，启动了以财务战略模型为工具的中期商业计划项目，通过财务量化，加强计划管理，动态监控战略实施路径。以企业价值最大化为目标，通过财务系统来配置资源，根据企业内外部环境的发展变化不断对战略举措进行检验、调整，对实现战略目标所需资源进行优化配置，从而保证公司战略路径不偏轨。
一、中期商业计划的概述
中期商业计划是落实战略规划的具体策略，是长期战略规划和短期年度计划的衔接。具体来讲，中期商业计划就是通过合理的资源配置，科学的建立供、产、销，人、财、物结构，借助财务的数字表达形式，对未来3-5年的发展思路、管理模式和重大项目做出更具体、详尽的计划和定量预测，形成未来经营能力和经营结果的综合反映。其实质就是科学地以企业发展模拟运行为主线，沿着战略发展方向将各个方面链接起来，利用数字模型，系统地、综合地反映企业发展大局，指导具体工作。中期商业计划一般以五年为一个周期，每年甚至每个月进行滚动更新，实时根据企业运营发展和战略决策的现实调整变化，通过更新资源分配将企业未来的发展面貌展现在决策者的眼前。
二、中期商业计划编制方法
中期商业计划的编制和更新是一项系统工作，也是一项关乎公司长远发展的重要工作，在推进过程中涉及分解战略目标、确定关键任务、设定基本假设、配置财务资源、形成财务预测等具体工作内容。
（一）战略分解
结合战略规划目标，公司高管团队在分析现状和未来远景的基础上，通过集体研讨，对公司的中期商业计划期内5年的战略重点达成共识并进行清晰地描述，形成年度经营计划，并将重点任务逐级分解转化为各部门关键任务，由各部门负责人制订出具体行动计划。
（二）确定基本假设
基本假设就是根据战略规划，对企业未来所处的经济环境，在一定时期内享有的相对稳定的政策，以及相对固定的基本经济指标和业务指标进行设定，作为形成财务预测的最基本的前提条件。也就是把公司各项规划安排，浓缩到基本假设表里，转化为数字目标值。这需要假定企业发展总体增长趋势，未来发展是乐观、中观还是悲观；要把发展趋势量化成业务量的增长幅度；需要假设物价指数的变化，因为物价的增长会增加购买成本，也会成为我们部分收入调价的参考指标；评估公司享有的各项税收优惠政策是否能够继续延续；还要设定公司有关基本情况，比如收费价格是否调整，资产的结构是否发生变化，对资产折旧率产生何种影响；公司筹融资方式是否调整，融资方式和资金成本发生哪些变化等；公司章程要求的经济状况也要考虑，比如股东要求的投资回报、利润分配政策等。
（三）配置财务资源
战略规划确定了发展的方向和目标，那么就要确定做哪些业务、投资哪些项目来实现目标。公司经营工作需要什么资源？需要配置多少人力、物力？把这些繁杂的业务拆解成各个业务量指标，实现资源的有效配置。只有梳理清楚这些业务，才能够把战略要求的发展方向，转化成具体的工作，并朝设定的方向前进。所以，这个是以业务部门为主导的阶段，业务部门要和财务部门沟通协调，按照财务报表的最终展现形式来梳理归纳收入、成本等各项业务，这是中期商业计划成败的最关键点。具体怎么设计模型，比如我们要计算机场的起降服务收入，那么，运行统计部门就要提供起降架次、旅客吞吐量、货邮吞吐量，并把起降架次指标量按照国际航班、国内航班划分清楚，再继续细分为不同起飞全重占总机型结构的比重，划分的这么细致的目的就是和收费标准对接，计算收入。以后，只要调整机型结构比例，收入都能够很方便的计算出来。对于其他行业而言，也是一样，要将影响收入实现的具体因素，细分开来，找到方法，拿出业务指标实物量和依据，财务部门协助业务部门进行分类，用历史数据进行验证和修正。
（四）形成财务预测
通过前面所有的步骤获得业务数据，进行整合和分配，设计计算公式，勾稽各个业务表格，形成企业资产负债表、损益表、现金流量表和KPI主要指标，并对预测结果反映的趋势进行分析，比如，收入增长、息税折旧前利润增长是否达到预期；净资产收益率和EVA趋势是否向好；反映的投资回报率能否达到股东的要求等，如果没有达到目标，要重新对公司的发展短板进行分析，找出关键症结，形成有针对性的解决方案，并对资源配置重新进行调整，直到发展趋势是合理的、与公司要求契合的，中期商业计划的编制工作才算基本完成。
三、中期商业计划的应用成效分析
通过建立中期商业计划，可以把以资源为基础的企业战略意图转换为运营中可以实际操作的财务目标和实施方案，使企业战略落实成可实施的财务方案和其它管理运营方案，并最终形成可量化、可考核的指标体系，形成管理的闭环。
（一）解决了中长期战略规划落地问题
公司中期商业计划，以财务战略模型为平台，有效串联了公司各业务层面的子战略，包括机场主业发展战略、非航业务发展战略、人力资源规划、机场经营规划等战略，统一战略目标，避免顾此失彼。财务模型以五年为一个预测周期，编制过程包括顺流和逆流两个程序，顺流程序以详尽的年度经营措施及财务计划为基础，基于动因分析、趋势预判延展。逆流程序，根据模型预判结果修正子战略目标及相应措施，同时，模型预判结果又为递延年度的目标提供了约束。顺逆流程序的有效结合，使整体战略目标与年度分项措施相辅相成，形成相互约束的闭环管理程序，实现了公司中长期战略与业务层面的子战略的有效衔接，使其相互支撑和相互制约，避免了公司中长期战略与业务发展在实施过程中的脱节。“十二五”期间，咸阳机场股份有限公司通过实施中期商业计划，确保公司所确定的主要战略目标均得以实现。
（二）解决了战略组织层面与战略执行层面衔接不紧密的问题
重要项目的推进，有明确的责任部门还不够，必须根据项目的重要性和管理属性，配置相应层级的执行机构，否则就会雷声大、雨点小，无法真正确保落地。对中期商业计划的推进，起点和定位较高，在公司章程中，已明确提出了这一项目的组织、实施、程序及内容要求。同时公司内部设立了全面预算及中期商业计划领导小组，下设办公室及小组成员，小组成员包括公司的经营、规划、人力、市场等核心业务部门，明确管理职责和业务范畴，将战略目标层层分解到具体经营项目和经营工作中去。施行一线运营者和上层管理者共同研讨机制，全员参与，上情下达，下情上报，统一目标，量化指标，有效解决落实问题，同时还积极树立了全员的财务意识、效益意识和危机意识。
（三）解决传统商业规划中财务量化的可操作性问题
公司中期商业计划，以企业战略规划及其子规划为基础，综合物价水平、国家财税政策、股利政策等重要信息，结合企业实际经营数据，分析规律，量化趋势，通过多选设置、搜索匹配及宏公式等多重公式和应用建模，直接从业务计划形成财务预测报表，模型输出内容包括各子规划发展财务预测、财务报表、敏感性分析和一致性检验。模型应用结果可视化程度高，比较直观，应用性强，操作灵活便利，构建的模型可在长期战略落实中动态调整应用。
（四）解决了为公司重大决策提供有效支撑的问题
机场行业的重大投资决策往往以机场改扩建为主，其投资规模较大，投入产出时效较长，重大决策对企业的影响在短期内表现并不明显，通过短期财务计划或年度财务分析难以对企业的长期重大决策进行评价和修正。同时，有些投资项目，单独评价时可能IRR低于目标回报指标，但并入企业整体时，企业整体净现值是升高的，这说明新投资项目可以增加企业的整体价值。中期商业计划把企业的投资项目合并入企业的整体运营进行评价分析，通过对长期价值的评估，比独立项目评价更加科学准确。
同样，对于重大投资项目的融资，不同资本结构，将影响企业的平均资本成本（WACC），从而影响企业价值评估。在机场改扩建投资决策中，运用财务战略模型，通过对盈利能力、风险情况及发展能力等KPI指标分析，分别对股东增资、债权融资或经营租赁三种模式进行评估，选定了“股东增资+债权融资”的筹资模式。同时基于投资回报不低于10%，债权比例不高于50%等关键限制因素，通过敏感性检测，确定了合理的投资规划和融资规模。
关键词：企业；战略性沟通；管理模式
1企业战略沟通概述
1.1企业战略沟通的原则
1.2战略沟通的内容
2战略性管理沟通在提升企业战略中的作用
在企业的管理中，企业的战略执行力如何与很多因素有关。执行不力或是执行力低下主要是由执行战略的控制、执行战略的共识以及执行战略的协同这几个原因造成的。只要将这三个方面的缺陷消除就可以有效的提升企业的战略执行力。通常战略执行力是由战略共识、战略协同以及战略控制这几大因素构成的。而战略沟通则是为这三个因素而服务的，它在这三大因素中充当着强化剂、粘合剂的角色，使战略共识、战略协同以及战略控制这几个因素更加的牢固。
2.1通过战略沟通形成企业战略共识
所谓的战略共识，指的是企业部门和员工对企业使命、价值观以及发展前景等重大战略问题形成的共同认识。如果一个企业内部没有就战略目标、战略执行等形成统一的认识，不利于企业行动的向心力和凝聚力。缺乏秩序和统一方向的战略行动只会浪费企业的各种宝贵资源。长期下去，会使企业在市场中逐渐失去自身的竞争优势。在如今这个强调以人为本的知识经济时代，传统的战略管理方式已无法激发员工执行企业战略的积极性和主动性，更谈不上创造性，也很能长期的留住员工。这在一定程度上阻碍了企业战略的顺利执行。建立企业战略沟通渠道和机制有利于促进企业各部门之间战略信息的传递。可以在管理层和员工之间、员工和员工之间、部门之间达成共识，统一方向，共同致力于企业的发展。
2.2通过战略沟通，促进战略执行的协同
战略协同简单的说就是“一起工作”。企业中的战略协同是指企业内部多个部门或员工联合创造出比单个部门或员工更大效益的能力。如果企业的管理层能运用好战略协同，在现有资源的帮助下，可以为企业创造出更大的效益。战略沟通是战略协同的粘合剂，通过战略沟通可以促进企业的经营活动与企业的战略目标保持一致，明确员工在企业行动的方向，使企业的战略目标和短期的目标能紧密的相连，将企业的宏伟蓝图付诸于实际行动。
3企业战略性管理沟通的设计
企业战略性管理模式必须以管理沟通的设计为指南。企业战略性管理沟通的设计的内容包括：一是企业的战略管理沟通设计要以企业的基本组织结构和日常管理不能分离开来。三者要相互配合，融为一体。企业战略性管理沟通设计主要指的是设计管理模式的沟通渠道。二是对管理沟通方式、方法的设计，并不是有了通畅的沟通渠道就得取得良好的沟通效果。在具体的沟通活动中，要想取得良好的沟通效果，必须要掌握一定的沟通技巧，并且要对具体沟通进行沟通方式、方法的设计。三是对企业管理沟通内容的设计。设计详细的沟通内容有助于沟通的信息按照原本的沟通渠道有条不紊的进行。此外，企业战略管理沟通模式设计还包括对企业战略管理沟通的监督和支持体系，并建立管理沟通评价体系，以便更好的维护和管理企业战略管理沟通模式。
4实现企业战略性管理沟通的管理模式
4.1管理层要制定战略沟通计划
4.2构筑有效的沟通渠道
4.3应用必要的沟通技巧，提高沟通效率
管理者在沟通的过程中应该注重沟通内容和沟通技巧，并要求成员要实事求是，如实的表达出自己的想法和意见，同时也认真的听取他人的看法。这样企业内部成员在会议中探讨某个问题时就可以坦诚的交流各自的观点，表达自己的想法，互相理解、倾听，从而加深对问题的理解，有助于建立企业发展的新认识，有利于更好的解决问题。另外，企业有意识的组织全体员工进行沟通技能的培训，
使员工能够掌握沟通技巧，提高员工人际沟通的能力，以便能在战略沟通产生冲突时发挥作用。企业管理者最好不要简单的运用经济或其他的奖惩方法来强迫员工去参与和接纳战略沟通，而是要通过社会学、心理学的方式使企业成员的道德水准得到提高。建立科学的激励机制，以绩效考核为基础。建立高层次的价值诉求，以薪酬为标准强化员工参与战略沟通的意愿。通过一些激励方式比如说福利待遇、奖金、培训以及工资、职务晋升等来鼓励员工参与和支持企业战略沟通。
4.4成立专门的的企业管理沟通部门
4.5制定和完善管理沟通的各项政策制度
总而言之，企业的生存和发展离不开良好的企业战略性管理沟通模式，它可以将企业科学战略规划转化为企业执行力，确保企业经营目标的顺利实现。因此企业在经营管理中，应该制定战略沟通计划、构筑有效的沟通渠道、制定和完善管理沟通的各项政策制度，从而有效的提高沟通效率，增强沟通效果，有效的促进企业的发展。
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关键词：企业文化;战略类型;战略选择
随着企业的不断发展，外在力量在保持企业的竞争优势中的作用已经逐步弱化，而各种企业软实力正在企业中发挥着较强的作用，企业文化被称作软实力的代表。由于文化本身所固有的前瞻性和长远性，企业在战略选择中必然会受到企业文化的影响。不同的企业文化匹配着不同的企业战略，只有处理好二者之间的关系才能最大限度的发挥企业文化对战略选择的导向作用。所以，本文分析企业文化对企业战略选择的影响不仅有利于企业自身文化的创建，而且对企业选择合适的战略从而提高企业战略管理的有效性有重要意义。
一、企业文化与战略选择概述
（一）企业文化的定义和分类。美国学者威廉大内在1981年提出了企业文化。他认为企业文化是一种价值观，包含企业的守旧性、进取性、灵活性以及在平时的行动中所形成的固有模式，这些都与企业的传统风气有关。[1]约翰P科特和詹姆斯
L赫斯克特认为企业文化是企业的高层领导者们制定并认可的一种理念，包括价值观、经营观念等，下属的各个部门也都受这些理念影响而拥有相似的文化观念。[2]我国的学者刘光明认为企业文化是一个企业在经济活动中所形成的价值观念、行为准则等，在企业的所有成员中有着广泛的认可度。本文认为企业文化是一个企业中全体成员在特定的条件下经过各种实践活动所形成的共同认可的价值观念、行为模式等，是一个企业在不断发展的过程中所形成的独特的具有延续性和习惯性的管理模式。企业文化的种类有很多，本文为根据Ansoff的观点，从组织发展导向这一角度出发，把企业文化划分为稳定型文化、参与型文化、创造型文化、探索型文化、被动型文化这五种类型。
二、企业文化对企业战略选择的影响分析
（二）参与型文化的企业倾向于选择发展型战略和国际化
战略。参与型文化强调的是权力的分散，为员工的交流和合作创造了条件，有利于人才的发展。首先，从企业精神上来说，参与型文化的企业进取心都比较强，有利于企业在现有基础上进行一定的扩张和发展。其次，参与型文化中企业的使命和愿景具有长远性，对有利于发展型战略的选择，甚至走向国际。最后，在参与型文化氛围中，企业领导者能接受一定的风险。同时，不断学习的员工有机会参与企业的战略选择时会提供一些有效信息，有利于企业选择适合环境发展的战略。发展型战略的特点就是积极开拓新领域，大力发展，使得企业的市场占有率不断提高。所以参与型文化的企业倾向于选择发展型战略。同时，积极的企业精神会使企业战略决策者更加具有开放性和兼容性，企业在采取发展型战略后会追寻更多的发展机会，以获得更大的利益，把目光投向国际市场选择更高层次的发展目标，即选择国际化战略。
（三）创造型文化的企业倾向于选择发展型战略和差异化
战略。创造型企业文化是在企业中形成一种勇于面对风险、拥有创造性的价值观念。首先，在创造型文化中，员工的进取心更强，创新性也较高，有利于企业的发展和创新。其次，企业的使命和愿景具有创新性和不可复制性，有利于企业进行差异化竞争。再次，企业的领导者和决策者从未来的视角出发来看待事物，敢于接受各种风险，勇于创新。最后，在创造型文化中，员工的价值观念倾向于接受变化和风险，积极为企业的发展出谋划策。通过以上分析，拥有创造型文化的企业在产品研发和市场领域上都具有一定的创新性，企业会扩大自己的经营范围和经营领域选择发展型战略。同时，在创造型文化的企业中，员工对于各种新鲜事物接受较快，在高层领导着们作出各种战略上的决策时，他们会积极配合并付诸于实际行动。这样有利于企业将产品和服务差异化，运用自己所独有的特色在竞争中取得优势。
（四）探索型文化的企业倾向于选择一体化战略和成本领先战略。探索型文化的特点是在风险和利益之间进行权衡。首先，探索型文化的企业在经营哲学上有很强的逻辑性，为企业综合考虑各种因素提供了战略决策哲学上的支撑。其次，领导者倾向于站在未来的视角看问题，具有很强的前瞻性，其对风险和变化的接受是建立在对未来的探索的基础上。最后，在探索型文化的氛围中，员工积极探索，并从事一些开创性的工作，有利于决策者获得来自员工的各方面信息和研究成果。企业在该种文化下很容易选择一体化战略，决策者在外部环境不断变化的情况下，充分分析企业可能面对的风险和利益，把一些分散在不同区域却相互关联的企业和业务有机地结合起来，采取灵活的方式组合成一个统一的经济组织。同时，企业可以运用其探索性优势采取灵活的方式对成本进行严格的控制，通过各种方法最大限度地降低成本以达到成本领先，即所谓的成本领先战略。
（五）被动型文化的企业倾向于选择收缩型战略。被动型文化的企业最不愿意接受风险，是一种消极的态度观念。通常这种文化会使得企业拒绝作出改变。首先，被动型文化的企业中，企业精神缺乏进取性，企业倾向于被动地做出改变。其次，被动型文化的企业的使命中社会价值很小，企业的愿景往往由于缺乏对未来的预测而失去指导意义。再次，企业的领导者和决策者也是从现在的角度看待问题，决策者由于力求风险最小，退缩的心理使其不接受改变。领导者把精力主要放在满足顾客的当前需求上，但缺乏一定的主动性。最后，在被动型文化的氛围中，企业的员工往往工作热情不高，很少主动参与企业的各项事务的讨论，认为对自己来说那是没有意义的事。所以在被动型文化下，企业更容易受到外部环境的威胁从而采取这种收缩型的战略。
三、基于战略管理的企业文化的建设途径
首先，加强精神文化的培育，把握企业的战略管理中最核心的内容。精神文化作为企业文化的核心，是企业充满生机和活力的保证。一是要树立正确的价值观念，价值观是企业对一种关系的认知和评价，一个优秀的企业离不开正确的价值观。二是要制定长远的企业目标，以为企业的战略管理提供指导作用。三是要在企业内部形成高尚的风尚，为企业战略管理提供力量保证。
其次，要在企业中建设沟通型文化，对战略管理进行有效监督控制。企业的战略管理从规划到实施都需要有效地控制和监督。企业要培养沟通型文化，保证员工与员工之间、员工与领导者之间沟通渠道的畅通，方便决策制定者了解战略管理的各种情况，并在其出现偏差时进行及时纠正。
最后，企业文化的建设要与企业战略管理和战略变革相适应。现代企业所面临的外部环境变化多端，企业的战略随时都有可能需要进行变革，企业文化和企业战略之间也是一种动态平衡。企业要在战略变革之前形成新的价值观，增强员工革新意识，培养创造型文化，让员工认同企业的战略。
参考文献：
[1][美]威廉.大内.Z理论（中文版）[M].北京：中国社会科学出版社，1984：169
关键词：平衡计分卡；商业银行；问题与对策
基金项目：本文受到吉林省教育厅“十二五”社会科学研究项目（吉教科文合字[2012]第187号）资助。
1平衡计分卡理论概述
平衡计分卡是将企业战略目标分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。平衡计分卡是一个战略管理工具，而不仅仅是一个业绩考核办法。平衡计分卡以企业战略为导向，突破了传统的以财务为目标的战略体系，遵循了企业战略目标与价值驱动因素之间的内在固有逻辑，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度对企业的战略目标进行了系统地分解和细化，从而有助于企业战略的具体实施。
1.1财务维度
平衡计分卡保留了传统的财务指标评价体系，是因为财务指标评价体系能够客观、真实的反映商业银行的资产状况和盈利能力。商业银行财务维度的战略目标是提高资金的获利能力，因而该维度的关键绩效指标包括盈利能力、偿债能力和发展能力。银行在进行财务业绩评估时，需要检验各职能部门是否完成了本部门的财务指标，以此来确定职能部门对银行经营成果的贡献度。
1.2客户维度
作为服务性行业，客户维度是以顾客满意为核心的评价指标体系。通过对市场的细分和深入的调查了解，商业银行需要对客户对银行的认同度和需要保持的市场份额进行最终确认，而这一目标可以转换成一组可以量化的指标如市场占有率、客户满意度、老客户保持率、新客户开发率等。
1.3内部流程维度
内部经营过程是提高业绩的有力驱动因素。银行业务经营情况直接决定了提品和服务的质量、效率和成本，是决定财务和客户维度指标能否实现的基础因素。根据银行业的特殊性，内部经营能力主要体现在风险控制能力、日常经营效率能力以及产品创新等方面。
1.4学习和成长维度
银行业绩的长远改善需要不断提高学习能力和水平，从而适应不断发展变化的竞争市场。商业银行应更加注重提高员工的业务素质和综合能力，增加商业银行自身的智力资本是银行改进流程、满足客户需求和取得财务回报的关键。
2平衡计分卡在我国商业银行运用中存在的问题
2.1战略管理体制尚未完全建立
目前我国商业银行还没有完全建立起科学有效的战略管理体制，从而使平衡计分卡的战略实施功能难以发挥。从战略实施方面，大多数商业银行重视战略规划的制定，而对战略的宣导、推动、执行、控制、评价、反馈等战略实施工作没有完全落实到位，从而使战略规划的实际效果大打折扣。在我国商业银行实践过程中，战略制定由战略规划部门负责，平衡计分卡的设计由人力资源管理部门负责，战略制定和执行部门之间缺乏关于战略目标及其实现途径的必要共识。从而导致人力资源部门大多是根据总行下达的预算计划确定平衡计分卡指标，没有充分反映银行战略目标制定的初衷，由此设计出来的平衡计分卡在对各职能部门考核时，就会出现绩效结果与战略目标出现偏差的情况。
2.2实施流程和体系不完善
在平衡计分卡实施过程中，有些商业银行对平衡计分卡的应用体现在形式高于内容，甚至只是把以前的一些评价指标简单套用在财务、客户、流程、学习与成长这四个维度，并没有体现银行的战略实施功能，指标之间的支撑联动关系也不明显，从而使平衡计分卡没能发挥其战略管理工具的作用。
我国商业银行的平衡计分卡体系还不完善，主要体现在目前普遍没有制定全行总的平衡计分卡，这本应是平衡计分卡体系的核心，是平衡计分卡逐级传导的标尺。同时，在总行制定对分行考核的平衡计分卡过程中，对处于不同区域、不同发展阶段的分行使用同一张平衡计分卡，难以体现战略重点和区域特色。
2.3上下级之间的绩效沟通不足
平衡计分卡作为绩效管理的重要工具，在其应用过程中，有效的沟通和共识是不可或缺的。平衡计分卡在我国商业银行应用过程中，由于上下级之间缺乏有效的沟通，从而导致员工对平衡计分卡的理解出现偏差。在计划阶段，不沟通无法保证员工认同和理解要达到的目标；在辅导阶段，上下级之间要充分讨论实际结果和预期目标之间的差距，为员工能力的发展指点迷津；在绩效评估阶段，不充分沟通，员工不会认可管理者的评估结果；在激励环节，也要通过沟通，让大家了解组织鼓励的是哪些良好的行为和做法（林光明等，2005）。
2.4平衡计分卡的实施基础比较薄弱
我国商业银行平衡计分卡的实施基础薄弱主要体现在以下几个方面：
一是预算的编制没能充分体现商业银行的战略发展方向，缺乏对战略行动方案的支持和资源投入预算的配套。平衡计分卡评价的依据是预算，在预算不能有效反映战略重点的情况下，平衡计分卡的作用也就难以得到发挥。
二是缺乏有效的信息技术系统支撑。我国商业银行平衡计分卡的考核主要以手工统计为主，不仅工作量大，容易出现差错，而且对平衡计分卡的反馈和沟通情况难以进行有效控制。此外，由于系统开发不完善，一些战略链接性指标选取比较困难，从而影响平衡计分卡战略管理能力的发挥。
三是缺乏平衡计分卡管理人才。平衡计分卡的有效实施需要建立一支战略管理队伍，但目前从事平衡计分卡管理的人员，还普遍不能同时兼具全面的银行业务知识和丰富的人力资源管理经验，同时也缺乏统一的指导和培训。
3我国商业银行平衡计分卡管理的改进思路
3.1平衡计分卡的制定要与战略规划紧密衔接
3.2重视平衡计分卡的动态调整
3.3加强上下级之间的绩效沟通
平衡计分卡工作实施的重点，是使员工加深对银行战略的了解，提高其实现战略目标的自觉性，这就需要上下级之间加强绩效沟通。
在平衡计分卡制定过程中，通过与员工进行充分沟通，使其了解平衡计分卡中的考核项与银行战略目标的关联性，同时结合员工自身岗位职责，将团队绩效与个人绩效有效衔接；在平衡计分卡的反馈阶段，通过上下级之间的绩效沟通，让员工定期了解绩效评估结果，使员工清楚自己的工作绩效是否达标，肯定员工的工作业绩，帮助员工分析工作中的不足并制定改进措施，从而达到激励员工的作用。
3.4加快平衡计分卡管理系统建设
我国商业银行平衡计分卡管理系统建设，主要体现在两个方面。一方面是要加强平衡计分卡的数据处理功能，实现平衡计分卡考核指标数据的自动收集、计算和汇总，将系统处理代替手工劳动，提高平衡计分卡考核结果的及时性和准确性。另一方面是要加强平衡计分卡的过程控制功能，通过及时监测关键战略绩效指标的完成情况，并对各项指标进行在线汇总、多维分析和预警，以便商业银行各级部门和分支行及时跟进并采取改进措施。
3.5加强平衡计分卡专业人才队伍建设
平衡计分卡管理工作要由专职的绩效管理员负责，绩效管理员应保持相对稳定性，从而有利于不断积累经验，提高工作技能和水平。由于绩效管理员很多并不是人力资源专业人才，因此总行应通过培训、研讨等形式加快培养平衡计分卡专业人才队伍，必要时可考虑聘请咨询公司对商业银行提供专题项目培训，将国际先进银行平衡计分卡管理经验与我国商业银行的工作实际相结合，提高绩效管理员的实战能力。
[1]沈磊.平衡计分卡在我国商业银行绩效管理中的应用：问题与对策.新金融，2008（9）：34-37.
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