1、1,如何做企业远景使命价值观,2,战略第一根支柱:知天(生死之理)C1-远景、使命、价值观、战略目标凭什么来指导我们的思想,主讲：马永强,3,目录,用什么来凝聚人心如何规划远景、使命如何提炼核心价值观如何规划战略目标,4,我们用什么来凝聚人心？,一个企业用来凝聚人心的东西有三个：远景，使命;核心价值观战略目标远景与核心价值观解决“灵魂需求”，战略目标解决“物质需求”。世界优秀企业之所以长盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理念与商业化的操作成功地融为一体。,5,远景使命,战略目标,从未来到现在,企业文化,核心价值观,生死之理：若神不在，一切皆无,从现在到未来,谁与你一
2、起走得最远？与你一起走得最远的人不一定是目前与你最近的人？,谁与你一起走得最近？与你走得最近的人不一定是目前最听话的人,谁与你一起同甘共苦？得到利益最多的人不一定是贡献最大的人,6,什么是远景？它有什么用？,为什么需要远景远景是用来回答谁会与我们一起走到最后!做企业离你最近的人,不一定是与你一起走到最后的人。听话或业绩很好的人,一定能够与自己一起走到最后吗企业家需要建立真正的战略思维，没有对远景的认同，眼前的甜言蜜语是靠不住的。什么是战略思维？从战略的角度，真正最后与你走到最后的人,是那些认同公司的远景的人！,7,人生应该有梦想我有一个梦想,我有一个梦想有一天,锡恩公司名字一
5、同制定的远景目标反映了他们对自己未来的憧憬，反映了共同的利益。一起看着他长大。企业若迷失其远景，那么其生存目的与生存手段就会混淆起来。（活着是为了什么？）,12,判断指明方向,远景是：企业未来应具有的形象或战略意图。远景回答：企业未来想成为什么样的公司？远景目标：公司存在的根本原因，公司发展的终极方向。远景性质：人们始终朝着这个方向努力，虽然可能永远也不会完全实现这个目标。但却明确了方向。,13,14,在2000年成为1250亿美元的公司(Becomea125$billioncompanybytheyear2000,WalMart,1990）成为世界著名企业，以
6、改变全世界对日本产品的不良印象(Becomethecompanymostknownforchangingtheworldwidepoor-qualityimageofJapaneseproducts,SONY,1950）成为并永远是世界最强大，服务最好，地域最广的金融机构(Becomethemostpowerful,themostserviceable,themostfar-reachingworldfinancialinstitutethathaseverbeen,Citibank,1915）成为商业飞机业务的主导者，带领世界
7、进入喷气式时代(Becomethedominantplayerincommercialaircrafttheworldintothejetage,Boeing,1950）,方法一：目标型远景,15,沃尔玛近年营业额,1993年，673亿美元1994年，825亿美元1995年，948亿美元1996年，1061亿美元1997年，1193亿美元1998年，1392亿美元1999年，1668亿美元2000年，1933亿美元2001年，2198.12亿美元2002年，2465.25亿美元2003年，2630.09亿美元2004年，2879.89亿美元20
8、05年，3156.54亿美元2006年，3511.39亿美元2007年，3787.99亿美元,16,打跨RJR(英美烟草公司)成为烟草行业第一(PhilipMorris,1950s)（KnockoffRJRasthenumberonetobaccocompanyintheworld制服阿迪达思（CrushAdidas）（Nike，1960s）我们要摧毁亚马哈(WewilldestroyYamaha)（Honda,1970s）肯得基,百氏可乐,方法二、挑战型远景,17,在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，使既具有大公司的
9、强势又具有小公司灵活精干。(各分子公司可以再有自己的远景)(Becomenumberoneortwoineverymarketweserverandrevolutionizethiscompanytohavethestrengthsofabigcompanycombinedwithleannessandagilityofasmallcompany)(GE,1980s)将公司从抵御型转变成为世界上最多样化的高科技公司。(工业自动化航空通讯电子)(Transformthiscompanyfromadefensecont
10、ractorintothebestdiversifiedhigh-technologycompany)（Rockwell罗克韦尔，1995）,方法三、控制型远景,18,鼓舞人心的远景需要一个生动的描绘(Vividdescription),我们相互就像兄弟之间再没有争斗,我有一个梦想,孩子们在学校肩并肩一起学习，一起玩耍,实现之后会是什么样用情绪化的，生动而清晰的语言描述，尽量不使用逻辑化的，分析性的,理性的语言。,远景,10-30年的目标,目标实现后会怎么样？,19,一、描述远景规划首先要激发野心！,激发野心做出判断准确描述,激发野心激发企业家野心激发员工梦想,做出判断
11、产业发展判断企业位点判断,准确描述描述要点、效果一般表现形式,20,激发企业家的野心远景首先是企业家的抱负，企业家要回答四个问题。,探求原点：我一生信奉的价值观是什么？,描绘蓝图：我梦中的企业什么样？,功能定位：什么样的理想能鼓励我的员工？,确定榜样：世界500强哪个是我的榜样？,21,激发员工的梦想，全公司员工大讨论远景是我们共同的梦。,你希望公司的未来是怎么的？你大胆地去想吧！即使有些疯狂！朝更远的地方看！,狂想，不要逻辑！,假设，向最强的对手看齐！,回答，老板的四个问题。,明晰，每个员工写一个公司的远景！,22,二、做出判断:企业不仅要对行业发展做出理性判断，同时还要对
12、企业的发展实况进行判断。,产业发展判断企业远景的制定要结合企业自身的发展历史轨迹，从产业链发展的角度和世界企业三次革命的角度来确定！示意如下：从产业链的角度分析清楚企业在产业链上所处的阶段和地位，以客户价值为基本出发点，影响上游、下游企业，奠定企业成为产业链整合推动者/领导者/整合者的远景。企业发展位点判断从中外企业革命性发展的历史观角度看，企业发展大体经历三个过程：企业内部专业化分工企业之间的专业化分工企业在产业链方向上的整合、协作制定企业远景时，分析参考企业所处的发展阶段。,23,怎么制订我们企业的远景？,要点：（1）能够点明实现之后会是什么样；你这家公司未来是什么
13、样？（2）用情绪化的，生动而清晰的语言描述，尽量不使用逻辑化的，分析性的语言。功能：这一两句话一定要能够凝聚意志和鼓舞士气。一般表现形式：*企业要在*领域做到*。,24,一流公司描述远景规划范例,因特尔（Intel）：成为世界网络经济的杰出建筑材料供应者；诺基亚：全球移动通信的领导者；美国贝尔维尤医院（BellevueHospital）：为实现社区居民最高终生健康水平而提供必要资源的领先者；杜邦：依靠员工，通过持续改善流程，为顾客、股东、员工及社会等4大要素提供卓越超群的服务，力争使杜邦成为一家杰出的全球性企业；东芝：以尊重人为根本，力争成为能创造丰富的价值并能为全人类的
16、考、判断是非的核心逻辑！一句话结束争执。,企业家气质：大家看你什么脾气与原则，有人走，不郁闷，只是不合适。所有人都喜欢周杰伦吗？全世界员工都要认同你吗？你老婆爱你最重要。员工呆二天走？还是二年走？要选择,不要改造,成本太高了!门当户对有理。,31,高度认同：委以重任不认同也不反对：可以用，互为赚钱工具，OEM不认同且破坏公司价值观：只能离开,老板可以有一万个错，但唯一的错就是不给客户创造价值，不要去考虑别人如何看你，别人认不认同你的观点，而是旗帜鲜明，大声激呼：我就是这个样子的，我准备这样做一家公司，大家认同就来！,对错,32,世界优秀公司价值观示范：,一、杜邦的核心价值观安全
17、环保和健康职业道德对人的尊重二、3M的核心价值观以卓越的品质、价值和服务满足客户要求。持续发展，为股东提供可观的回报。尊重社会和自然环境。成为员工引以为荣的企业。,33,世界优秀公司价值观示范：,三、默克的核心价值观维护并且改善人类的生活致力于伦理道德的最高标准致力于改善人类生活质量的研究营造高标准团队合作和工作环境四、三星的核心价值观对人的尊重五、松下的核心价值观顾客第一企业家精神自主自立,34,核心价值观常用6个维度,品质、员工、顾客、社会责任、诚信道德、市场是优秀企业核心价值观最常用的维度.这些维度可以归纳为社会规律、客户、员工3个方面。,35,核心价
18、值观的三大要则：尊崇社会规律、敬畏客户和凝聚员工。,尊崇社会规律：一切发展都要基于规则，没有规律的存在，就会放大自我，或者神化自我。敬畏客户：客户是企业的衣食父母。凝聚员工：员工是企业的发展之源。,核心价值观三大要则,核心价值观常见维度,品质员工顾客社会责任诚信道德市场,尊崇社会规律敬畏客户凝聚员工,什么样的人，是企业家的“亲信”？什么样的管理人员才是你要选择并培养的？答案是：那些尊崇社会规律，敬畏客户、凝聚员工的干部！,36,尊崇规律企业家对规律的认识企业家对规律的尊崇,凝聚员工理念：员工是社会人行动：与员工平等交换,敬畏客户理念：客户价值行动：换位思考,准
19、确描述选择叙述的维度简单、开放的描述,如何确定核心价值观？,就是要在尊崇社会规律之下敬畏客户、凝聚员工，企业可以从这三个方面入手，确定自己的核心价值观。,37,如何尊崇社会规律？,韦尔奇注重业绩，惩戒失败，等价交换是基本的商业规律,企业家对规律的尊崇尊崇经济发展规律尊崇商业规律尊崇行业规律尊崇社会生活规律等,企业家对规律的认知企业是社会商业性组织，不能在社会规律之外谋求发展。规律就是天道，顺应规律企业才可能兴盛，违背规律企业必定衰亡。,他给予个别贡献者更多的认可，对做出卓越贡献的人员提供更高的薪酬。他说：“平均的薪酬制度是前进的阻碍。对于实干家，我们要给予很高的薪酬，而不是觊觎
20、那些希望获得巨大成功但不幸失败的人所取得的微薄利润。惩戒失败可以促使人们成功。”他取消高层享受的15%的奖金，而少数有突出贡献的经理则能够得到30%到40%的奖金，更多的人则得不到奖金。取消常规的5%的工资增长额，而业绩突出的员工的工资则提高15%。业绩一般的人员仅仅给予一般的薪酬。作为奖励，他让广大员工都有机会得到一直以来只有高层领导才有的优先认股权。,38,如何敬畏客户？,福特:消费者是工作的中心，尽力了解人们内心的需要IBM：如果你是客户，你会怎么想？,行动上：换位思考如果我是客户，我需要什么？怎样的技巧或特殊能力能够满足需求？,理念上：客户价值客户即上帝，只有能为客户提
21、供价值企业才能长存。企业能够为客户提供什么样的价值？,针对不同消费者对车的需要：亨利福特汽车公司旗下拥有的汽车品牌有福特(Ford)、林肯、阿斯顿马丁、捷豹、马自达、沃尔沃和路虎。针对消费者购车信贷需要：福特拥有世界最大的汽车信贷企业-福特信贷。针对消费者的汽车租赁和维修需要：福特拥有全球最大的汽车租赁公司-赫兹及汽车维修公司。,39,如何凝聚员工？,沃尔玛要让员工照顾好顾客,首先要照顾好员工摩托罗拉尊重不渝，投资员工，把握公司未来,理念上：员工是社会人员工是社会人，他不属于任何一个企业。企业和员工的关系本质上是商业关系，企业只是员工实现价值的平台。,行动上：与员工平等商业交
22、换尊重员工，员工是企业的平等合作伙伴。开发员工，企业收益依靠员工产出、企业强大基于员工成长。约束员工，保证员工能够有效产出可交换的价值。凝聚员工，与优质员工的长期合作能促使企业受益最大化。,沃尔玛说：“如果你想让店里的员工照顾好顾客，你必须确保首先照顾好店里的员工。也就是说，用同一尺度对待顾客和员工。否则的话，你怎么能保证我们的员工对待顾客那么好呢？”沃尔玛是全球最早推行员工持股，通过员工持股计划、损耗奖励计划与利润共享计划，激励员工对顾客的要求做出回应。,40,如何凝聚员工？,摩托罗拉尊重不渝，投资员工，把握公司未来,为了使“对人保持不变的尊重”这一公司的信念不断完善和发展，摩托罗
23、拉公司还专门设计了IDE(肯定个人尊严)问卷，其中包括六个固定的问题你是否拥有一份确定而有意义的工作？你是否了解胜任工作的标准并具备成功所需的知识？你的培训是否已确定得到了适当的安排，并对你的工作有所帮助？你是否了解自己的职业前途？在过去的一个月里，你是否获得有助改善工作成效的反馈？你的个人情况、性别、文化传统，是否得到正确对待？员工可以自由地表达他们对具体岗位工作的意义、胜任程度、培训、职业前途等的看法，也可以表达个人对公司的看法，对个人前途的想法等等。摩托罗拉员工离职如果在六个月之内返回摩托罗拉，公司还会连续计算其年资和福利。如果要解雇员工，必须首先考虑这个员工能不能调到其
25、。,43,什么是战略目标？它有什么用？,为什么需要战略目标战略目标是用来回答我们的远景与核心价值观，如何才能够变成现实！量化现实利益!,44,优秀公司是如何制定战略目标的,联想“三步跨入500强”联想集团具体的远期目标，是在2010年以前力争以一个高技术企业的形象进入世界500家最在企业之中。工作分为三步走：第一阶段是到2000年，要完成营业额30亿美元；进入世界信息产业百强60名以内。第二步是到2005年左右，在完成100亿美元的营业额，接近500家最强企业中最后一家。第三步是进入500强之列。家乐福“10年内赶超沃尔玛”法国零售业巨头家乐福未来战略目标是：10年内赶超沃尔
26、玛。为实现这一目标，2000年初家乐福总部制定了2005年以前的全球战略部署。诺基亚中国2004年战略目标成为核心业务领域的领导者并不断保持增长；成为政府，运营商和消费者首选的合作伙伴；并成为最佳雇主。,45,2008年五百强（营业收入百万美元）,46,战略目标的通用10个维度,战略目标为今后35年的发展目标，其维度包括以下几个方面：盈利能力用利润、投资收益率、每股平均收益、销售利润等来表示。市场用市场占有率、销售额或销售量来表示。生产率用投入产出比率或单位产品成本来表示。产品用产品线或产品的销售额和盈利能力、开发新产品的完成期来表示。资金用资本构成、新增普通股、现金流量、流
27、动资本、回收期来表示。生产用工作面积、固定费用或生产量来表示。,47,研究与开发用花费的货币量或完成的项目来表示。组织用将实行变革或将承担的项目来表示。人力资源用缺勤率、迟到率、人员流动率、培训人数或将实施的培训计划数来表示。社会责任用活动的类型、服务天数或财政资助来表示。以上战略目标的维度，可以概括为财务目标和战略主题两方面。,48,战略目标的维度概括,财务目标战略主题,盈利能力市场生产率产品资金生产研究与开发组织人力资源社会责任,战略目标的维度，可概括为财务目标和战略主题两方面,49,财务目标：量化现实利益首先要保证企业的现实利益，这是底线，现实利益直接表现
29、入700亿元，2010年达到1500亿元，形成具有国际竞争力的大型企业集团，在国内、国际两个市场上龙腾虎跃，纵横捭阖。“龙计划”的核心在未来35年内，使TCL在国内已经具有领先竞争优势的多媒体显示终端与移动信息终端两大业务，要形成与世界级企业同场竞技的国际竞争力，进入全球前5名，成为腾飞寰宇的“龙”。“虎计划”的核心在未来35年内，家用电器、信息和电工照明3大业务，以及正在发展的部品产业和文化产业要形成国内领先优势，成为雄踞神州的“虎”。,2003年7月，TCL集团总裁李东生针对企业现状及未来发展前景，提出了一个雄心勃勃的发展计划龙虎计划。,52,如何确定企业的战略目标,战略目标是企业
30、的财务目标和战略主题的结合，首先要制定企业的财务目标，然后围绕财务目标制定企业的战略主题。财务目标首先是一个企业家的判断，同时还要保证达到企业生存发展的现实利益的底线；聚焦战略主题要围绕财务目标来选定业务，同时放弃其他业务。在确定财务目标、战略主题之后，就可以对战略目标进行准确描述了。,聚焦战略主题选定到达财务目标的业务放弃其他业务,准确描述描述要点、效果一般表现形式,制定财务目标企业家的判断现实利益的底线,1,2,3,53,一、制定财务目标：企业家的大胆判断,戴尔五年营业额翻一倍至600亿美金（2001）公司的生产力已接近每位员工创造100万美元营业额的水平。几乎是惠普公
32、主题,列出：围绕财务目标，列出可以达到财务目标的业务方向。,56,三、准确描述战略目标,要点：描述要清晰、有力。功能：描述要能让企业和员工很明确：现在该做什么、该做到什么程度。一般表现形式：企业在年（月日）成为行业/国内/国际营业额/利润/市场份额达到。目标要细化，分解到部门或人，并有行动措施支撑，有奖罚机制保障。,57,战略目标：三到五年的财务预测,损益表收入销量总收入毛利率营业利率现金流量表息税前净利(EBIT)税金(现金)折旧固定资产投资营业营运资本变动自由现金流(FCF),2008,2009,2010,2011,2012,58,典型的企业战略目标示例,
33、市场：4年内微波炉的销售量增加到100万台/年。产品：5年后淘汰利润率最低的产品。生产：5年内企业生产能力提高20。生产率：4年内每个工人的日产量提高10。资金：5年内流动资金增加到了2000万元。研发：5年内陆续投资50万元开发一种新型产品。盈利能力：5年内税后投资率增加到15。组织：4年内建立一种分权制的组织机构。人力资源：5年内，以每人不超过8000元的水平，对所有员工实行不少于3个月的培训。社会责任：5年内向”希望工程”捐助增加到200万元。,59,互动：集团战略目标演练：,市场：产品：生产：生产率：资金：研发：盈利能力：组织：人力资源：社会责任：,60,XXX部门2009年战略实施计划部门负责人：我的客户是：总裁给我指出的战略要点是：按照总裁指令，在做文化、做团队、做机制三个方面上，在打造核心