1、招商银行战略分析第一部分一．招商银行历史介绍招商银行成立于1987年4月8日，是我国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，总行设在深圳。由香港招商局集团有限公司创办，并以18.03%的持股比例任最大股东，行长马蔚华。自成立以来，招商银行先后进行了四次增资扩股，并于2002年3月成功地发行了15亿普通股。2002年4月9日在上交所挂牌（股票代码：600036），是国内第一家采用国际会计标准上市的公司。2006年9月22日，在香港联合交易所正式挂牌上市股票代码03968。招商银行坚持“科技兴行”的发展战略，立足于市场和客户需求，充分发挥拥有全行统一的电子化平台的巨大优势，率先开
2、发了一系列高技术含量的金融产品与金融服务，打造了“一卡通”、“一网通”、“金葵花理财”、“点金理财”、招商银行信用卡、“财富账户”等知名金融品牌，树立了技术领先型银行的社会形象。招商银行于1995年7月推出的银行卡——“一卡通”，被誉为我国银行业在个人理财方面的一个创举。招商银行凭借持续的金融创新、优质的客户服务、稳健的经营风格和良好的经营业绩，招行现已发展成为中国境内最具品牌影响力的商业银行之一。在银监会对商业银行的综合评级中，招行多年来一直名列前茅。同时荣膺英国《金融时报》、《欧洲货币》、《亚洲银行家》、《财资》（TheAsset）等权威媒体授予的“最佳商业银行”、“最佳零售银行”“
3、中国区最佳私人银行”、“中国最佳托管专业银行”多项殊荣。在英国《金融时报》发布的全球银行市净率排行榜中，招行在全球市值最大的50家银行中，市净率排名第一。在英国《银行家》（TheBanker）杂志发布的2011年“全球1000家大银行”排名中，位居第60位。招商银行秉承“因您而变”的经营理念，在国内业界率先通过各种方式改善客户服务，致力于为客户提供高效、便利、体贴、温馨的服务，带动了国内银行业服务观念和方式的变革，拉近了银行与客户的距离。成立25年来，招商银行伴随着中国经济的快速增长，在广大客户和社会各界的支持下，从当初只有1亿元资本金、1家营业网点、30余名员工的小银行，发展成为
4、了资本净额超过2000亿、资产总额突破2.8万亿、机构网点超过900家、员工近5万人的全国性股份制商业银行，并跻身全球前100家大银行之列。二．招商银行发展大事1987年4月8日成立。1989年1月17日第一次扩股增资注册资本从人民币1亿元增加到4亿元，股东增加到七家。1993第二次扩股增资注册资本增加到11.23亿。1993年招商银行首次在境外发行5000万美元三年期可转让大额浮息存款证。1994年招商银行证券公司正式成立。1995年7月发行一卡通。1996年3月27日第三次扩股增资注册资本增加到28.07亿元，股东增加到90家。1997年推出网上银行一网通。
5、1998年6月15日第四次扩股增资，增加14亿元股本金。1999年第十九次董事会新老行长更替，马蔚华上任。2002年4月9日上交所挂牌上市。2002年发行国际标准行用卡。2002年10月推出金葵花理财因势而变，因您而变。2003年推出点金公司金融。2004年第一次转型调整业务结构经营战略调整。2006年9月22日香港联合交易所挂牌上市。2008年4月24日推出财富立方。2009年第二次转型提高效率。2009年10月27日发布生意贷。2010年9月17日发布出国金融自由行。2010年10月27日推出周转易。三．招商银行战略演变过
6、程在战略转型上，将创新视为生命的招行更是步步领先。业内人士将招商银行的战略简称为"三步两转"。"三步"即业务网络化、资本市场化、管理国际化;"两转"是指两次转型，第一次转型是优化结构，第二次转型是提升效率。通过"三步"战略，短短几年间，招行推出了一卡通和一网通产品，使网上银行对柜台的替代率已经超过80%。并在2004年至2006年间，完成了A股上市、成功发行可转债、H股登陆香港这三件大事，走上了招行补充资本金的"阳关大道"，资本充足率由发行前的8.28%提高到发行后的12.35%，增加了4.
7、07个百分点;核心资本充足率也由发行前的6.43%增加到10.50%。并通过在纽约开设分行和在香港地区收购永隆银行，走上了国际化的道路。招商银行的基本发展战略——追求效益、质量、规模协调发展；先进信息技术支持下的持续创新。（一）战略调整重点1.组织架构调整。招商银行成立后一直保持着三级宝塔式的组织架构，这种组织架构存在诸多弊端主要体现在：（1）资源配置区域过小，效率较低。（2）以块为主的营销服务方式与跨区域企业的集中管理方式不协调。（3）上级行政管理部门的责任和其下级行政管理控制能力不相匹配。招商银行在实施组织架构调整中必须牢牢把握一个概念：业务目标是确立组织架构的基点。业务目标确
8、定业务流程，并根据业务流程的需要确定不同的岗位人员，形成以任务为核心的运营机制是现代商业银行经营管理的基本方法。商业银行经营的一个基本目标是追求收益稳定性。因此，以客户为中心，以市场为导向是商业银行经营和管理的基本要求。原来以机构为核心的行政层级组织管理体制必须随之转向以任务和效率为核心的业务流程管理体制改造和信息系统建设，进而调整和确定相应的组织架构。根据招商银行业务流程的次序和总行不同部门的管理功能，可将全行业务及管理划分为营销部门、控制部门、作业部门和保障部门，四类不同部门实行不同的管理原则和方法。转变为矩阵式组织架构。2.经营管理国际化。（1）优化国际业务管理体制，集中拓展境
9、内跨国经营型客户群（2）要执行合理的区位发展战略，在东亚经济圈实施重点布局。3.信息系统建设。（1）采取集团模式，再造信息系统。（2）进一步加强信息系统的安全防范工作。（3）加大信息系统的投入力度。（4）在统一规划和设计要求条件下，将一部分子系统外包开发。（二）两次转型第一次转型--调整结构从2004年开始，招商银行就启动了第一次转型，此次主要是调整业务结构，实现的目标是"变账面利润为经济利润，变规模导向为价值导向"。马蔚华提出，要将零售业务、中间业务和中小企业业务当做招行三大重点业务。据了解，2004年招行的批发业务比重占得非常大，零售
10、和中小企业业务占比较小，银行84%的收益靠利差。于是，招行提出了发展零售业务，发展中小企业业务，发展中间业务的第一次战略转型目标。招商银行第一次转型的主要内容有四个方面：第一，在总资产里逐步降低信贷资的比重，提升非信贷资产比例--相对前者而言，后者风险较低，同时消耗资本较少。第二，在负债结构中增加主动负债比例和储蓄存款比重。第三，在客户结构里逐渐增加中小客户和零售客户比重。第四，在收入结构方面，降低利差收入比重，增加中间业务收入比重。由于中间业务的开展不占用资本金，这一调整既能节约资本，又能找到新的利润增长点。第二次转型--提升效率2009年10月，招商银行行长马蔚华表
11、示，要在深化经营战略调整的基础上，实施二次转型，使招行的经营方式由外延粗放型加快向内涵集约型转变，从而最大限度地节约资本与费用。第二次转型目标是提升效率，即降低资本消耗、提高定价能力、降低成本、提高资本回报率。降低成本包括资源的整合，流程的改造，人工效能的充分发挥。招行行长马蔚华多次表示，二次转型实际上是招行第一次转型的继续，增加中小企业贷款是二次转型的重要内容。不仅因为中小企业在经济发展中的贡献越来越大，对招行来说，增加中小企业贷款也有利于提高银行的定价能力，实现增加利润、节约资本，扩大银行的内生资本的目标，这些正是招行二次转型的核心。招行作为中国第一家完全由企业法人持股
12、的股份制商业银行，发展之初便确立了明确的战略，第一、二次转型分别提出结构调整和效率提升，在改革方面具有"先发优势"。战略调整示意图2004年调整前三级宝塔式结构区域过小，效率较低营销服务方式与跨区域企业的集中管理方式不协调上级行政管理部门的责任和其下级行政管理控制能力不相匹配调整后矩阵式结构根据招商银行业务流程的次序和总行不同部门的管理功能、不同部门实行不同的管理原则和方法提高效率2009年调整前经营方式外延粗放型调整后经营方式内涵集约型：降低资本消耗、提高定价能力、降低成本、提高资本回报率。降低成本包括资源的整合
13、，流程的改造，人工效能的充分发挥综上所述，2009年第二次转型为战略A是意图的战略的产物。第二部分一．招商银行企业文化和愿景招商银行的企业文化从初创期创新导向的“创业文化”到目标导向的“规模文化”，再到规则导向的“风险文化”，继而向更高层次的“管理文化”演进，招银文化内涵和外延，内容和形式都与时俱进，不断得到充实和提高。而在不同时期文化的影响下企业使命和愿景等也有所区别：第一阶段，1987-1993.11，文化萌芽期，创业文化成立之初的招行具有明确的愿景—“做真正的银行”，并有强烈的历史使命感—“在中国这块土地上走出一条改革的路子，办成具有中国特色的社会主义新型
14、银行”。“吃苦在前、享受在后”、“拼搏、奉献、创新”、“敢为天下先”和“以苦累为荣”等这个时期提出的口号集中反映了招商银行文化萌芽期的企业价值取向是拼搏奉献、创新和客户至上。而在制度层面，当时的人力资源制度体现出与文化精神层面较好的契合，主要表现在：1，在招聘中体现公平竞争；2，严格的考核和晋升机制；3，比较注重人文关怀。第二阶段，1993.11-1999.3，文化发展期，规模文化随着总行从蛇口搬到深圳，招商银行进入了高速发展期；而受到那一时期全国金融行业高热的感染，不可避免的具有强烈的规模扩张的冲动，形成了规模文化。这一阶段招行的愿景是做“国际化的大银行”，价值观则是“以业绩论
15、英雄”、重结果不重过程。个人工作业绩与收入、晋升紧密挂钩，注重业务发展速度、规模和短期效益，相信“发展是硬道理”。服务意识进一步得到加强，于1997年提出的“拼搏、奉献、创新”成为招银精神的核心内容；在经营理念上创新意识非常突出，而在风险意识上相对欠缺，管理比较薄弱，业务管理制度缺乏统一性，并很自然导致了团队与全行协作的不足，相对缺乏人文关怀。第三阶段，1999.3-2002.4，文化变革期，风险文化随着行长更迭，以及领导团队对高速发展累积大量风险的反思，招商银行开始在价值取向上，强调风险管理是银行永恒的主题，把风险文化作为企业文化的重要组成部分，重结果更重视过程，严格按规章制
16、度办事，培养从实际出发的扎实的工作作风，效益重于规模，长期重于短期。为统一思想，招商银行还提出处理好管理与发展、质量与效率、股东、员工和客户的关系、制度与文化、长期效益与短期效益五大关系。第四阶段，2002.4上市至今，文化整合期，管理文化随着上市成为公众公司，招行提出银行“因势而变”的理念、一三五铁律、“效益、质量、规模协调发展”的科学发展观及经营战略转型的思想，成为国内商业银行业的思想领袖。招银文化的精神层从“铸造中国民族银行业精品，宁可降低速度也重视资产质量”，向“打造股市蓝筹，塑造百年招银”的目标转变。目前，招银文化主要包括四个层次：1.精神层〔核心层〕
17、：主要指企业的愿景、使命，核心价值观与企业理念，企业精神和作风，是企业文化深层次的、具有隐性的内核，决定了制度文化和行为文化。2.制度层(中间层)：主要是指企业的各种规章制度和企业员工对这些规章制度的认同程度，也包括企业的组织结构等。3.行为层(表层)：是形成制度层和精神层的条件，主要指企业的外观，内部小环境、产品的外观、服务，以及风俗、仪式、故事和英雄人物等方面。4.社会层(企业文化的对外传播)：是企业文化的外溢，是企业同其社会环境相互反馈而形成的价值体现，既有社会对企业的认同，也包括企业对社会的态度。具体而言，招银文化的精神层由九大部分内容组成。招银远景——
19、从侧面显示了招行企业文化建设的突出成就。企业的战略目标：发展成为世界一流的金融企业，做细国内市场做强大中城市市场，做透一级城市市场，做大分行做细支行做精分理处，做广做透24小时自助银行。业务范围分为人民币业务外币业务，基金业务证券业务及资产管理，当然还有盈利非常好的信用卡业务。营销体系完整业务体系完善服务体系一流，四级经营机构形成了完善的营销体系，竞争对手跑步都难以追上。二．领导者评价马蔚华先生，招商银行执行董事、行长兼首席执行官。被誉为“最具创新意识”的银行家。作为中国第一家由企业创办的商业银行的掌舵人，他领航招商银行本着“因您而变”的理念，在后金融危机时代里开启第
20、二轮华丽转身。当政十年，马蔚华领导招商银行，成为中国最新锐的具有国际网点业务的商业银行之一。从下放知青，到政府官员，管理国际大行，兼具学者风采，马蔚华的领导力风格，融合了中国式特色，务实又开放。2002年，马蔚华提出银行“因势而变”的理念，即银行服务必须跟上中国快速变化的市场，必须随需而变。接着，又提出了“一三五”理念，“一”指坚持一个思想，就是在经营和发展过程中，坚持效益、质量、规模协调发展，“三”是保持三个理性，理性地对待市场、同业和自己。“五”是把握五个关系，处理好管理与发展，收益与风险，长远利益与短期利益，股东、客户和员工利益，制度建设和文化建设的关系。2006年，马蔚华提
21、出了“十变”理念，即经营战略转型、变规模导向为价值导向、变账面利润为经济利润、变粗放营销为精准营销、变以大论为以优质论、变控制风险为管理风险、变单一盈利为多元盈利、变被动定价为主动定价、变比例管理为资本管理、变部门银行为流程银行，以及变行政调节为利益调节。2008年以来，外部经营环境剧变，中国人民银行行长周小川在媒体公开表示，推进利率市场化已经成为中国金融改革的重要方向，同时，银监会要求商业银行在三年内达到1988年《巴塞尔协议》的资本充足率要求，以后逐步过渡到满足《新巴塞尔协议》的有关需求。这些给商业银行的经营带来了新的挑战。存款利率下浮、贷款利率上浮要求商业银行实行主动负债管理
22、，实现自我约束，经营理念的转变势在必行。2009年招行启动了二次转型，核心就是银行经营方式由粗放的规模化经营向集约化经营转变，低资源投入，低资本消耗，降低管理成本，提高资本回报率。此前，招行提出以“调整结构”为主旨的第一次转型，以发展零售业务、中小企业、中间业务为三大业务板块。“到去年为止，我们零售业务比重已超过30%，中小企业接近50%，非利差中间业务也超过了20%。虽然这个结构跟西方成熟银行比还有差距，但在国内来说已经比较优化了。但我们发现了一个问题，就是不良率在不断降低，但定价能力也在下降。”在马蔚华看来，二次转型的原因不止于此，经营环境的变化、利率市场化趋势、外界约束条件变化、社会
23、需求变化等等，都决定了招行要“进行流程改造、降低成本、提高资本回报率”。总的来说，二次转型就是商业银行管理风险能力的提高。从政府官员，到一名职业经理人和银行家，马蔚华有着丰富的人生经历。在其知识体系中，既有扎实的金融专业功底，又有实践经验，全局的视野使得其对国家政策的把握非常准确，对经济环境能做出准确的判断与决策。马蔚华相信改变是进步的唯一源泉，坚持打造自己的品牌，坚信努力创新一定可以达到目标；坚持服务质量第一，创新、自主、独立，敢为天下先，以人为本、执着。在行长马蔚华的带领下，招商银行以敢为天下先的勇气，不断开拓，锐意创新，在革新金融产品与服务方面创造了数十个第一，较好地适应
24、了市场和客户不断变化的需求，被广大客户和社会公众称誉为国内创新能力强、服务好、技术领先的银行，为中国银行业的改革和发展做出了有益的探索，同时也取得了良好的经营业绩。第三部分一．外部环境分析（一）宏观环境分析（PEST）1.法律政治环境：（1）宏观因素和金融政策导致固定资产投资增速放缓，信贷环境紧缩。（2）金融业监管政策大量出台更新，银行业务操作监管严格。（3）境外银行地域，业务方面限制放宽，2006年底将全部取消。2.经济环境：（1）中国经济的飞速增长，企业经营活动增加和个人财富增加。（2）利率环境和汇率环境变宽松，国家管制放宽。（3）银行
25、是中国国内储蓄首选和资金主要提供者，承担80.8%的企业融资。3.社会文化环境：（1）信用环境欠佳。（2）信用消费，提前消费，个人理财等观念日渐普及。（3）先进金融体系和管理的引入。（4）大量金融人才通过学校教育，社会教育以及自发等形式得到培养，从业人员迅速增加。4.科技环境：（1）电子银行的广泛运用，成为银行间业务往来和客户服务的基础。（2）电算化会计和计算机为基础的自动业务处理。（二）产业环境分析1.行业概况（1）国有商业银行：赢利能力增强，利润大幅度增长。（2）股份制商业银行：利润平稳增长，上市银行盈利能力和财务状况好于非上
26、市银行。（3）农村信用社：全行业首次实现赢利，财务状况进一步好转。2.中国银行业竞争格局资产总额分支机构数总贷款经营范围不良贷款率国家政策四大国有商业银行54.1%69,53550.4%全国9.5%扶持其它全国性商行15.6%5,88316.8%发达地区3.1%支持城市商业银行5.1%/5.1%地方/支持外资商业银行1.4%/1.7%中心地区/限制总的来看，国有银行市场份额下降，但是其竞争力将在银行体制改革进程中得到加强；股份制银行尤其是上市
27、银行由于内生性原因竞争力不断提高，并获得超过行业平均水平的增长速度；外资银行的进入将使我国银行业竞争加剧，我国银行业将会加快向成熟期的发展3.现有竞争者（1）从综合实力看，呈现清晰的四个等级：招商、民生、浦发为第一档次；建行、中行、兴业、华夏、交通、中信为第二档次；工行、光大、深发展、农行为第三档次；广发（由于出现较严重的财务问题）为第四档次。（2）从潜在竞争力看，三个等级较为明显:招商、民生高居第一档次；浦发、建行、中行、兴业、华夏、交通、中信、工行、光大可划归为第二档次，其中浦发、华夏略显突出一些；农行、广发为第三档次。4.新进入者的威胁(1)产品差异优势：较明
28、显。(2)资金需求：较大。(3)技术及专利：存在一定的技术壁垒。5.替代品(1)替代产品数量：较多,如保险、基金等。(2)替代产品的价格及性能：性能不及商业银行，但盈利能力较强。（三）主要竞争对手分析招商银行工商银行民生银行关键因素权重评分加权分数评分加权分数评分加权分数市场份额0.220.440.810.2业务竞争力(企业银行)0.2530.7530.7541业务竞争力(零售银行)0.2230.6640.8810.22财务
31、,行业竞争中利差收入降低0.0430.124.政府监管更加严格,银行经营和风险控制标准提高0.1040.405.外资银行和其它金融机构的深入参与,行业竞争加剧0.0720.146.地方银行的兴起,渠道扩张和地域发展的受制0.0520.107.国有商行充分得到国家支持,受到压制0.0730.218.国际形势不稳定,国际业务受到影响0.0310.03小计0.45201.26合计1.00443.08二．内部环境分析（一）内部要素分析1.人力资源招行始终坚持“以人
33、于领先地位，拥有多项关键业务和品牌。一卡通和信用卡系列产品美誉度高。3.市场营销网点分布在目标客户集中的城市——经济较为发达的东部、南部沿海地区和环渤海经济圈。同时按照行业、地理位置、客户和产品的不同确立业务指导方针，通过提供优质的产品和服务获得中高端市场的竞争优势主动寻找客户，深入挖掘顾客价值，不断扩大中的市场规模。同时，以实体银行和网络银行为营销渠道，创新发展白金一卡通和财富账户。4.技术水平拥有先进的信息技术实力，高性能的电脑网络，电子银行平台发达，在技术上有竞争力。5.业务特色和竞争力（1）零售银行业务业内领先；（2）发达营销渠道和战略布局；（3）高附加值的客户
35、管理目标，确保股东权益；公司业务采用矩阵式结构进行管理，分行和支行的经营性组织向分行管理层和总行相应管理部门报告；设立多个管理委员会管理具有重要战略意义的业务领域；总行内部共设立11个业务部门和17个职能部门。招行实行责任到分行，每一个分行都是一个利润中心，每一分行行长都要负责该地区的业务盈亏。同时，放权到分行，每一个分行都有其特殊的市场需求与问题，总行放手让分行人员处理更加妥善和实际，有利于地区内部协调。同时对区域内顾客比较了解，也有利于服务与沟通。但由于分行的逐渐增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到，加上总部与各分行是天各一方，难以管理和维持集中的经济服务工作。
36、8.财务分析招商银行2007-2010资产负债构成表（单位：百万）2007-2009年资产负债表（部分）科目\年度2009-12-312008-12-312007-12-31流动比率1.0251.0261.04资产负债率(%)95.5194.9294.81股东权益比率(%)4.495.085.19权益乘数22.2719.6819.26实收资本(万元)1911900.001470700.001470500.00
37、资本公积金(万元)1816900.002167700.002707400.00盈余公积(万元)841800.00665300.00461200.00未分配利润(万元)3212300.002571900.001209300.00股东权益合计(万元)9278300.007978100.006798400.002007-2009年利润表科目\年度2009-12-312008-12-312007-12-31主营业务收入(万元)5144600.005530800.004095800.00主营业务成本(
38、万元)2953300.002889600.002004300.00主营业务利润(万元)1878400.002311600.001853100.00财务费用(万元)125200.00--管理费用(万元)2307800.002034000.001435400.00营业利润(万元)2191300.002641200.002091500.00投资收益(万元)102800.00-47800.009500.00利润总额(万元)2238400.002675900.002104300.00所得税(万
39、元)414900.00581300.00580000.00净利润(万元)1823500.002107700.001524300.00主营业务利润率(%)36.5141.8045.24销售毛利率(%)42.5947.7551.06资产利润率0.01190.02100.01152007-2009年现金流量表科目\年度2009-12-312008-12-312007-12-31经营活动现金流入小计(万元)54445800.0021520600.0041328400.00经营活动现金流出
40、小计(万元)50136200.0016253700.0029481300.00经营活动产生的现金流量净额(万元)4309600.005266900.0011847100.00投资活动现金流入小计(万元)110592300.00221629900.0090359300.00投资活动产生的现金流出小计(万元)115060600.00226756200.0096898200.00投资活动产生的现金流量净额(万元)-4468300.00-5126300.00-6538900.00筹资活动现金流入小计(万元)647500
41、.003097100.00111900.00筹资活动现金流出小计(万元)827700.001174800.00328500.00筹资活动产生的现金流量净额(万元)-180200.001922300.00-216600.00汇率变动对现金的影响(万元)34900.00-98900.00-213100.00现金及现金等价物净增加额(万元)-304000.001964000.004878500.00(1)偿债能力分析a.流动比率：从仅有的数据来看，平均值为1.03。如果按课本的一般情况分析，表示资金流动性差。但银行业的特
43、2)盈利能力分析a.营业利润率：均值为42.5425%，处于行业中游。b.资产利润率：均值为1.17%，据报道，银行业07年资产利润率为1.45%，可认为处于行业中游。c.净资产收益率：均值为22.86%，同期中国银行不到15%，民生银行不到14%，交通银行10%多一点，可以认为在07-09年招行处于行业领先地位。这一指标能够揭示营业收入，总资产平均额，净资产平均额，以及净利润，权益乘数几者之间的关系。能够反映出企业财务状况以及财务状况系统内部各因素之间的相互关系。影响企业净资产收益率的是代表总资产获利能力的总资产收益率，以及反映企业权益资本占总资产比例的权益乘数，总资产收益率越高
44、，权益资本占总资产比例越低，则净资产收益率越高，这意味投资者有较高的投资回报率。(3)营运能力分析总资产周转率：均值为0.0225。同期中国银行0.020225，工商银行0.0192，建设银行0.0225，民生银行0.018875，可认为处于行业领先。招商银行的偿债能力在处于行业中游，说明偿还到期债务的风险小；盈利能力处于行业中上游；营运能力处于行业上游水平。综合来看，其财务状况良好，处于行业中上游水平。（二）内部因素评价矩阵关键内部因素-优势权重评分加权分数1.具有相当规模和实力的银行0.0430.122.中国领先的零售银行,信用卡业务尤
45、为突出0.0240.083.高速发展的非利息收入业务0.0740.284.战略性分布的分行网络和有效的分销渠道0.0830.245.高美誉度的品牌0.0940.366.先进的信息技术实力以及电子银行平台0.0640.247.审慎的风险管理和内部控制0.0840.328.有效的公司治理和经验丰富的高级管理团队0.0930.27小计0.531.91关键内部因素-劣势权重评分加权分数1.企业贷款的行业集中度高,风险分散度低0.0220.042
46、.个人贷款正在或即将面临较高信用风险0.0820.163.资本规模不足以支撑快速扩大的业务领域与种类0.0710.074.银行业务地域集中度高,渠道网点不足0.0610.065.历史遗留问题致使巨额损失0.0510.056.对新兴业务不熟悉,缺乏专门的管理人才0.0620.127.企业客户和个人用户数量较少,网络效应不强0.0920.188.与其他商业银行相比更具不具有价格竞争力0.0420.08小计0.470.76合计12.76三．SWTO分析1
47、.SWTO矩阵内部条件优势劣势1.具有良好的规模效应；2.已经成为国内著名的金融品牌，美誉度高，有大批忠诚客户；3.非利息收入业务高速发展，信用卡业务突出；4.经营管理水平优势明显，成长性在银行业中最高；5.银行客户范围不断扩大，业务朝多元化发展；6.电子银行平台技术领先。1.资产负债结构不够合理，资产规模偏小，不足以支撑快速扩大的业务领域；2.同业竞争加剧，面临市场份额缩小的威胁；3.地域集中，网点不足；4.银行业务的多元化层度不高，业务结构有待优化；5.相同业务与其他商业银行相比更具不具有价格竞争力；6.企业客户和个
49、.信用环境欠佳2.SWTO战略分析战略组合优势劣势机会SO战略1.推行“招行”品牌战略，着重企业文化、企业制度的建立与完善2.坚持“科技创新”战略，推进银行现代化步伐；3.增加投入，促进零售业务的发展，增加业务种类；4.为原有客户群体提供多元化的优质服务，增加新颖和多样性；5.扩大沿海经济发达地区的业务优势，加强跨国经营和业务拓展；6.积极打造专业化团队。WO战略1．做大中间业务，改善赢利结构2．加强内部控制，提高风险管理和问题处理能力；3.大力拓展业务经营区域，加设网点，紧密渠道建设；4.增加其他行业尤其是新兴行
51、1．“强强联合”，加强与竞争对手的合作；2．着重金融产品的专利保护；3.巩固原有市场，谨慎的选择新市场的开发，有选择性地进入不熟悉的业务领域；4.加深服务内容，提高服务质量；5.进行合规化处理，旧业务单元机制的重新设计和问题清理。四．发展战略建议差异化战略——坚持科技导向，积极发展信用卡业务，大力发展高端用户多元化战略——做大中间业务，改善盈利结构，积极发展金融品种横向一体化战略——加大行业间合作，扩大市场份额具体发展战略建议如下：1.将零售银行业务作为发展的战略重点，逐步推进零售银行业务管理体制和组织架构改革中国银行业未来将面临三大挑战
53、等产品的品牌影响力，构建具有自身特色的品牌体系。还要着重企业文化和制度的建立，做好外在形象工程和内部工作，构建完善的服务管理体系，较真服务细节，让客户宾至如归，培养忠实客户。3.经营管理国际化未来国内银行同业的竞争，归根结底是管理的竞争，管理素质将成为决胜因素。当前，国内银行纷纷利用与外资银行深度合作的有利条件，以前所未有的力度和速度推进管理变革。为应对同业挑战，突破发展瓶颈，招行必须切实增强提升管理的紧迫感、危机感，从进一步转变管理的思想观念、提高管理的科学性和艺术性，以及稳步推进组织管理体制的创新等方面入手，着力抓紧抓好管理工作，为持续稳定的发展提供坚强有力的保障。要因时而异、因
55、新兴业务，但大多数集中在理财和咨询项目。招行属于行业内的标兵，尤其是在零售银行业务，但是从其业务占比来看，新兴类业务收入占比偏低，中间业务收入结构方面调整相对滞后。加强产品整合与创新，以财富管理、资产管理为重点，大力推动中间业务发展。5.坚持“科技创新”，大力推进信息系统建设和电子化银行战略要实现管理规范化、持续保持创新能力，强大的银行信息系统支持是一个必要条件，必须建立以客户为中心的银行核心业务系统和管理高度集中的管理信息系统。商业银行只有建立强有力的系技术平台才能把握先机，赢得发展。要建立有效的成本核算系统，逐步完善金融产品和服务集成系统，逐步开发社会商务平台。同时，“凡是电子化
56、能够解决的业务，绝不用人工和远程银行解决；凡是能用远程银行解决的，绝不用人工和柜台解决。这样才能实现零售业务成本最小和效益最大化。”打造电子化银行，很大程度上依赖银行的IT力量，加强信息系统开发与应用，努力巩固技术领先优势，使招商银行电子化和电子信息系统建设达到同业领先水平。另外，还可以加快信贷结构调整，从行业发展、地区结构和客户规模等方面制定区别对待的信贷结构调整策略，积极吸纳高级人才，打造适应国际化要求的员工队伍。努力开发新市场，大力拓展业务经营区域，例如中西部发展战略。第四部分一．招行战略的具体内容和战略目标2009年年中，招商银行正式宣布，全行进入第二次转型阶段。招行二
57、次转型的根本目标是实现经营效益最大化，保证盈利的持续稳定增长。具体目标包含五个方面，即降低资本消耗、提高贷款定价、控制财务成本、增加价值客户、确保风险可控。为达成目标，招行将改进绩效考核体系，构建以经济利润和经风险调整后的资本回报率为核心的、科学的业绩评价机制；深化经济资本管理，努力构建以经济资本为核心的资本管理和资源配置体系；提升贷款定价水平，通过差异化产品与服务增强议价能力；降低成本费用开支，更加注重发挥资源整合、流程优化和员工效能提高在节约成本费用方面的作用；完善组织管理体制，在不改变分行利润中心格局的前提下，加强条线预算与核算。这一目标的实现，很大程度上取决于运营效率的改善。为
58、此，招行选择与IBM合作，开展了流程优化和资源整合的三年规划项目。IBM为这一项目设计的总体思路是：以客户为中心，实践“一个银行(OneBank)”经营战略，为招行建立一套完整流程管理体系和清晰的中期规划，以推动未来3-5年的流程优化工作。这一项目涵盖了零售、对公、风险、运营等银行经营管理的主要架构。“零售业务主要的方向是提高精准化营销的水平，批发业务重点在于资源整合，后台运营更简单，就是要搭建一个运营中心。”IBM负责招行项目的人士表示。IBM与招行达成一致，通过这种流程的优化改造，要实现两个目的：第一要实现跨条线的资源整合；第二，要实现集约化运营。招行二次转型的目标从表面看都是一些
59、具体的经营指标，但背后却涉及银行资本管理、风险管理、成本管理等各方面管理在内的管理水平问题。“二次转型实质是一场管理革命。二、招行战略执行前后企业的组织结构调整情况1.招商银行转型前组织结构图如下：行长室北京稽核分部单证中心资产托管部零售银行部零售金融总部远程银行中心零售综合管理部信用卡中心行长室操作风险部实施新资本协议办公室授信审批部信用风险管理部监事会办公室董事会办公室离岸业务部期贷结算部同业银行部国际业务部中小企业金融部会计部40家分行与纽约代表处香港分行
60、与纽约代表处企业年金管理中心零售银行部零售金融总部远程银行中心零售综合管理部信用卡中心行长室操作风险部实施新资本协议办公室授信审批部信用风险管理部监事会办公室董事会办公室特殊资产管理中心软件中心零售银行产品开发中心公司银行产品开发中心金融总部远程银行中心零售综合管理部信用卡中心行长室操作风险部实施新资本协议办公室授信审批部信用风险管理部监事会办公室董事会办公室534家国内支行营业部零售银行部零售金融总部远程银行中心零售综合管
64、。但我们非常欣喜地看到，面对通胀高企、货币政策及流动性持续收紧、监管要求日趋严格等多重压力，招行坚持“效益、质量、规模”均衡发展的指导思想，反应迅速，抓住机遇，克服种种不利因素，稳步推进“二次转型”战略，交出了一份十分亮丽的年度成绩单，在新的十年里迈出了坚实的第一步。在经营业绩方面，截至2011年末，集团资产总额2.79万亿元，比年初增长16.34%；客户存款总额为2.22万亿元，比年初增长17.02%；贷款和垫款总额为1.64万亿元，比年初增长14.64%；2011年全年实现营业收入961.57亿元，比上年增长34.72%；归属本行股东的净利润为
65、361.29亿元，比上年增长40.20%；归属于本行股东的平均总资产收益率(ROAA)为1.39%，比上年提高0.24个百分点；归属于本行股东的平均净资产收益率(ROAE)为24.17%，比上年提高1.44个百分点，ROAA和ROAE在上市银行中名列前茅。在业务转型方面，2011年，零售业务贷款占比达到34.81%，管理客户总资产增长19%，零售业务利润贡献占比29.90%，同比提高10.71个百分点，零售银行继续保持良好发展态势；大力推广“千鹰展翼”创新型成长企业培育项目和小企业信贷中心开发的批量化产品，在推进中小企业专业化经营方面取得了初
66、步成效，本公司境内中小企业贷款占境内企业贷款比例从2006年的39.36%增长到2011年的53.22%；手续费及佣金净收入与上年相比增长37.93%，全部非利息净收入在营业收入中占比较上年提高0.60个百分点，继续保持代理基金、代理保险、信用卡等业务的竞争优势，积极拓展金融市场、现金管理、资产托管、投资银行、养老金金融等业务。在风险定价能力方面，2011年随着存款增速的下降，国内银行对存款的争夺日趋激烈，资金成本趋于上升，招行紧紧把握连续加息带来的机遇，通过加强计划财务管理和绩效考核导向，提升风险定价能力。2011年上半年NIM增幅位居披露此指标的上市银行首位。
67、在全面风险管理方面，2011年末不良贷款率0.56%，比年初下降0.12个百分点；不良贷款余额91.73亿元，比年初减少5.13亿元；不良贷款拨备覆盖率400.13%，比年初提高97.72个百分点。招行严控地方政府融资平台、房地产及“两高一剩”等风险行业及领域的信贷投放，总体信用风险抵御能力较强。优化流动性限额体系及压力测试情景，加大风险监测和资金调控力度，保障了流动性安全。加强利率风险主动管理，在同业中率先实现银行账户利率风险对冲及套期会计。健全和推广操作风险管理体系，加强关键风险指标监测与损失数据收集分析，基本实现了对全行主要机构、条线和流程的覆盖。搭建集团层面声誉风险管理架构，完善了相应的管理制度、工具和流程，