华为组织诊断纲要

组织诊断的核心目的是为了推动组织建设，组织建设是什么，借用华为任总说过的一句话，各级管理团队要围绕“布阵、点兵、陪客户吃饭”这个核心来开展工作，组织建设是各级领导者的主要责任“。

“布阵”（组织架构设计、组织绩效管理、组织效能提升、组织氛围建设）就是组织建设和组织行为建设；“点兵”（招聘、培养、考核、激励）就是干部和专业人才的选拔、使用、流动、培养、考核激励、管理；“陪客户吃饭”就是了解客户需求和客户在一起。

以上三点就构成了我们诊断组织诊断的框架

【参课对象】

企业人力资源管理人员、中高级管理人员

【课程框架】

围绕着以下内容具体展开

【课程收益】

系统性掌握组织诊断的实用工具与方法；

【课程大纲：1天】

引言：组织诊断其实无处不在（通过新员工座谈，我们能发现什么）

课前引导：组织最大的价值是什么

课程大纲

第一章组织诊断总纲

1、关于组织的思考

1-1围绕组织建设，我们需要深入思考的六个问题

1-2组织能力的四个主要特征

1-3组织能力的构成要素以及管理要点

2、组织诊断纲领（布阵、点兵、获取胜利）

3、组织诊断总纲

4、我的实战总结：组织诊断的五项具体内容（战略与目标、组织架构与流程、人才、激励、氛围与文化）

第二章组织诊断实操：战略与目标管理

引言：目标管理的问题是组织所有问题的源头

引言：标杆公司的目标体系长什么样？

对标框架：从战略到年度目标以及过程管理

1、战略制定到执行的闭环模型

演练与讨论：战略目标与战略举措生成的有效性

2、战略与年度目标的衔接的有效性

演练与讨论：战略目标到年度目标的有效承接？

3、年度目标与组织目标、个人目标衔接的有效性

演练与讨论：从组织目标到个人目标的有效性

4、年度目标与日常经营管理衔接的有效性

案例与研讨：经营分析会框架/周报、月报怎么写

5、绩效与目标管理工具的有效性

演练与讨论：各种绩效管理工具的适应场景

第三章组织诊断实操：组织架构与流程

1、组织架构的设计与目标体系的匹配性（实体组织的定义与设置要求）

演练与讨论：战略与年度目标对组织的要求以及组织能力的短板是什么？

2、如何理解“端到端”的流程

演练与讨论：如何检验流程的通畅性

案例与研讨：公司权责表的应用

3、案例：标杆公司的组织、流程、角色权责的统一

第四章组织诊断实操：人才与激励管理

1、标杆公司的人才发展理念与基本方法论

2、公司是否有明确的人才标准？

案例：标杆公司的专业人才标准与干部标准

3、从三个基本维度来检查人才培养的基础是否扎实（新员工培训有效、导师制落地、内部经验与案例沉淀）

案例：华而不实的人才培养框架

4、培养人才的方式是否有效

4

-1人才培养的常见问题

4-2训战结合的人才培养模式

案例：

“训战”模式下的新员工培养

5、人才发展通道是否有效

5-1专业任职资格标准是否有效

5-2干部的选拔和任命是否准确

案例：华为任职资格标准在中小公司的实践

案例：某发展中公司有效的干部提拔与培养

6、对标标杆，来看您公司的激励体系是否全面

6-1激励总框架

6-2薪酬通常谈到的comp1-comp5是什么？（物质激励）

案例与研讨：薪酬总包是否体现了力出一孔，利出一孔

案例与研讨：

奖金分配是否体现价值贡献导向

长期激励是否有效

6-3荣誉激励体系构架

别致的荣誉激励

激励家属是对员工更大的激励

年会设置激励奖项的几大误区

第五章组织诊断实操：文化与氛围

引言：标杆公司的核心竞争力与核心价值观相辅相成

1、企业文化是否落地诊断

1-1愿景、使命与价值观的回顾

讨论与演练：

价值观是否可以考核？

1

-2企业文化落地的对标与诊断

企业文化落地，我们可以做什么？

2、组织氛围的诊断

2-1、敬业度管理：

组织气氛测评与组织氛围改进

2-2、沟通机制的有效性与全面性：

建立例行沟通渠道，具有优秀的沟通和谈判能力，理解对方诉求，有效的解决矛盾冲突

第六章伴随着组织诊断过程中的典型配套工具

1、从业务视角来看，应该提供什么例行报告给业务或者管理者做组织建设的参考

2、人力解决方案工具：GAPS

案例解析：

结合GAPS工具，解决业务激励问题

总结：发现问题仅仅是开始，解决问题才是价值

Tony老师：

业务与组织管理落地实践专家

目前担任多家公司管理顾问多年华为业务与组织管理经历

两家独角兽企业核心高管（分管运营与人力)管理过三所企业大学

完整的经历了从业务发展与组织管理的闭环;有成熟公司的管理眼界，也经历过中小公司和独角兽创业公司从零到壹的过程;