从60亿到3000多亿,我们总结了一套美的公司战略增长的成功公式和管理模型

文/罗华刚,华夏基石大师塾训战导师,原美的电器营运总监,战略管理总监、经营管理总监

01

管理机制的成功,

是企业成功的根本

总结一个企业的成功公式,有三个重要的成功因子:

第一个是企业家精神,这是企业生生不息、长期持续进步的核心动力。如果一个企业的企业家精神出了问题,老板出了问题,那是不可救的。企业家精神,外在表现为企业文化,只有创业精神与合伙人思维的人组合在一起,形成一个团队,形成先进的企业文化,这个是内生动力。企业文化写在纸上、挂在墙上,是没有什么意义的,而在于企业家精神下的心智模式和行为方式,是否能做到知行合一。所以,很多企业家所期待的愿景、使命、价值观,其实他自己也是对上述标准的一个修炼过程。但如果修炼的过程所产生的实效与期待结果不一致,距离越来越大的话,那通常情况下,挂在墙上的企业文化和实际的运行轨迹是背离的。一旦背离之后,那企业的先进机制就很难形成,管理不能持续进步,可持续增长和发展也就成了问题。

第二个就是战略管理能力,也即从市场洞察到结果落地的能力。战略的成功是企业成功的前提和基础。一旦你赛道选错了,不能以正确的方式,走正确的路,就不能达到正确的地点,这样战略的起点就出问题了。你要想把一个产业做透,你得在产业链上深耕,把毛利水平做高,对外开源,对内节流,这是你垂直整合的的能力和经营能力所在。

当然战略规划到最终的结果、落地执行,是需要科学的方法论和工具的,更需要有系统的机制、先进的组织、强大的团队及闭环管理的能力,这一点,也正是美的执行力强大的原因。

到现在,美的自己孵化的产业也好,还是通过投资、并购、重组,进行多元化发展的产业也好,都是基于上述三个因素。所以,从这点看,美的的逻辑非常清楚,首先是企业家精神,然后通过管理变革,建构和完善管理机制,实现了战略上的成功。变革能力是美的管理机制的重点内核之一,每一次管理变革、经营变革,都至少带来了美的十年以上的发展红利。这十年意味着什么呢?快速成长、脱胎换骨。所以,从这个意义上,美的的每一个转型升级,都使美的凤凰涅槃、浴火重生。

第三个是管理机制,在97年事业部体制的变革之中,把以7+3机制为内核,以事业部体制为表现形式的管理机制构建起来了,这是一套非常有价值的管理体系,是企业成功的根本。

接下来,我们来进一步分解和演绎企业三个可持续增长的成功因子。

成功的企业都是以经营人才的思维去经营组织和员工。比如马化腾,他把员工当做产品一样去经营、去呵护、去投入;再看看华为,核心价值观中四句话中有三句话都是讲人才的,第一句话:以奋斗者为本,第二句坚持艰苦奋斗,最后一句,持续开展批评和自我批评。那美的文化中,核心价值讲的是“价值为尊、利益共享”,“为员工创造机会,为顾客创造价值”,这个价值观对企业的底层逻辑和管理机制产生了深远的影响,这就是企业家精神的价值。你天天在讲文化,但是因为自身心智模式没有改变,没有做到知行合一,企业家所倡导的整个文化是不能融到组织中去,企业氛围没有跟着标准走,形成“两张皮”,这种企业文化是没有意义的,其根本原因在于企业家自已。

在组织机制上,美的核心特点是事业部体制,向上一级叫事业群,美的有多个事业群,每个事业群内有共同消费场景的产品事业部,产品事业部研产销一体,价值链垂直整合,人才自主培养,经营自负盈亏,管理责权对等,这种横向不断拉开组织、纵向上下打通组织,发育新团队,是美的多元化、跨界规模化成功的法宝。

在人才培养上,坚持进优流劣原理。也就是说:进人时讲质量和潜质,流出时讲末位淘汰。美的每年流入的人是谁呢?985、211的大学生和社会上专业的有潜质的专业人才,这些人招进来之后,用“7+3”机制激发其想干、能干、会干、敢干,人的价值创造能力也就最大化了;流出的人是谁呢?优胜劣汰,在组织里不能创造价值的那些人,这些人要坚持地从组织中淘汰掉,不要讲情面,否则组织就没有希望了,新人也看不到希望。年轻的大学生非常好用,他们胸怀大志,对收入敏感,学习能力超级强大,非常有战斗力,为企业创造价值能力也大。正是这样不计成本地培养大学生,美的才会人才辈出,成为家居家电行业的“黄埔军校”。

综上所述,企业的三个成功要素,可以用下面的模型来表示。

上图看起来比较复杂,但其实很简单,上边是文化价值观,由企业家精神决定的;左边是战略管理和落地能力,本质上是经营客户;右边是组织能力,以7+3机制为内核,主要是经营员工,中间是经营理念来穿透,用组织能力保障战略目标实现,成就企业家梦想,下边数字化基础设施,未来的企业都要完成数字化转型,才不会落后于时代。

02

不要学习标杆企业现在成功的样子,

而要学习他们成功的路径和底层逻辑

一个年度的经营目标实现,通常是由管理和业务两条路来共同完成的。

一个企业的经营成功,由管理和业务两个维度共同推动。第一条是管理路径,叫人、财、事的逻辑;第二条是业务的路径,研、产、销的逻辑。所以,很多生意思维过重的企业老板,通常会跟大家说管理不重要,业务是最重要的,盲目地学华为现在成功的样子,到头来,一定是增长越来越难。我想问问企业老板,你有没想过,你的企业落后于华为多少年了,他经历过的成长路径你走完了吗,他的管理体系、人才都起来了,你的呢?任总早期是非常重视人力资源建设的(现在仍然很重视),他是用宗教式的思维持续做组织建设和人才发展的,而最初请黄卫伟、彭剑锋老师做《华为基本法》,是上升到宗教的思维来做底层逻辑和企业成长路径的。

企业最高的境界,就是以宗教虔诚的方式回归以用户为中心做商业模式重构。比如苹果,他们对产品的思考、对用户的思考,已经上升到神学家的高度。乔布斯过去了多少年了,他的苹果公司仍然是在传承他的衣钵和经营哲学。下面这个图是我将美的管理进行了模型化总结,美的内部没有这个模型,具体体现如下。

下图是美的在管理升级过程中的成功路径升级过程。

从标杆学习的方法来看,我个人认为:中基层干部要学方法工具;中高层要建机制、做框架、搭系统,企业家学经营哲学和道层面的东西,需要注意的是,标杆学习有“三要三不要”之说,不要学习标杆企业现在成功的样子,而要学习他们成功的路径;不要学习标杆企业现在的动作,而要学习他们过去的经营哲学和底层逻辑;不要只让下属学,而要企业家和高层带头学。

那无论华为做基本法,还是美的做的“7+3”机制,都是有底层逻辑的,都是要遵循科学的,比如,美的7+3机制,我花了一年多去总结,其底层逻辑,从东方来看是王阳明心学,从西方来看是麦克雷戈的XY理论,王阳明心学讲天人合人,心即理,致良知、利他等,所以一个企业和人一样,用利他思维,要能创造价值,否则只会路越走越窄。

这一小结,我们做个总结,那美的有哪些地方值得成长性的企业学习?

这里我用标签的方式来说明一下。比如“7+3”管理机制、战略管理及升级能力、事业部体制、数字化等。这里我重点提一下战略升级,为什么战略管理是要不断升级迭代呢?就是因为时代在变,市场在变,消费者在变,因此,战略不是一成不变的,是动态的、是不断进化和迭代的,所以叫战略的迭代能力、变革与创新自适应能力、组织变革与组织升级能力等。另外,美的在职业化经理人治理、人才培养与发展、领导力、团队激励、财经管理方面,都是可圈可点的。这十年,美的数字化转型值得大家研究和对标学习,后面会讲这个主题。

03

战略实现:三分规划七分落地

接下来,我介绍下美的战略的管理到落地的全过程。

对于方法论和工具等实操的东西,刚才高老师讲得很清楚,我不做赘述。我主要来分析其背后的流程。一个企业,其愿景、使命、文化价值观引领战略。而战略解码成目的、目标;目的、目标需要行动和计划支撑,行动计划需要资源配置,资源配置需要全面的经营计划预算,全面的经营预算转化成考核责任制与激励方案,考核激励方案需要过程控制与经营分析,需要月度计划、季度计划等来保证你的计划刚性执行,这个闭环系统非常重要,其组织功能要能确保目标落地,否则会导致战略执行不下去,很多企业都是在战略落地环节出了问题,正所谓:战略三分规划七分落地。

既然战略落地组织和目标管理能力很重要,如何建设和强化呢?有三个抓手:财经、战略运营、HR。

在战略执行阶段,人、财、事,都是要有组织去跟进的,形成闭环系统,这就是管理能力;至于研产销负责人,这是业务系统,也叫业务能力,这也是一个闭合系统,与管理系统的服务、赋能、评价、纠偏、考核不矛盾,两条线相互平衡、积极互动,从不同的角度去保证结果的落地。这也是美的执行力强、目标能落地的组织保障。

04

美的为什么这么重视全面预算?

首先,全面预算是对未来经营的一次模拟推演,模拟的越接近未来的实际,预算越具有指导性和兼容性。所以,一旦预算脱离了业务的本质和实际需要,那预算通常会成为业务的绊脚石。

其次,预算又是一个战略分解的过程,对上承接战略,对下确定目标及资源计划,所以是一个承上启下、融合贯通的工具。

再次,预算又是一个左右拉通、上下打通的过程。有些部门墙拉得很重,其实就是权力、资源分割过程中,没有标准化的机制和制度保障造成的,加上文化的封闭和屁股决定脑袋的思维模式,就造成部门之间的协调非常困难。所以,只有充分交圈对称,达成共识,预算才有更好的执行性、可操作性,整个组织才会有一个共同的经营准绳,这也是文化的力量,其背后对契约的坚守、对规则尊重,对制度的敬畏,对机制的呵护,如果一个员工亵渎了这些,即使你业绩再好,也是要边缘化掉的。所以,美的对文化这块抓得很紧,任何一个人不能凌驾于组织之上,不可以破坏规则,必须敬畏客户、敬畏市场、敬畏规则、敬畏机制、敬畏文化,这才是一个企业的持续成功的必然选择。

原则一:分层分级预算原则,集团和事业部的预算可谓一个整体,两个层级,所以要分节奏、分主体、分级做。一般是集团先做预算指引,事业部根据预算指引,再细化本事业部的预算,报集团审核审批。

原则二:要链接战略(输入是战略解码中的卡图表)

原则三:遵循系统和程序原则:自上而下,自下而上,上下共识。

原则四:稳健原则,要循序渐进、小步快跑确定预算目标和增长,切忌目标过高。

原则五:聚焦经营和关键举措,做资源的精准匹配。需要提示的是,资源永远是稀缺的,预算就是以有限的资源最大效力、最大驱动力来确保目标实现。如果用最大的资源来执行相对较小的目标,那公司就不需要你一个高薪高材生来做这个总经理,用一个技校毕业的学生就可以完成。

原则六:持续改善,经营是不断改善的过程,预算就是把这种改善变化可控的过程管理。

原则七:责权匹配,这是底层逻辑。预算是整个战略营运系统中的一个环节,你给我这个责任,但是我没有权力,那预算没有办法保障执行,是没有意义的。

原则八:预算要包括投资和关键举措需要的资源,对于这一点,不要受历史的指标影响,要一事一议。

原则九:重视过程管理与进度偏差管理。

原则十:预算要做风险预控,包括应收、库存、资产流动性、现金流等。

接下来,讲讲全面预算关键操作步骤。

第一步:主导部门全面熟悉战略,预算一般都是由财经部门主导的。

第二步:听取上级领导指导原则,整体要求,大致方向,增长目标,形成预算指引。

第四步:由各事业部财经管理部主导,事业部负责人指导并深度参与,根据事业部战略,编制本事业部预算稿,并报送集团审核。这个过程要有自上而下、自下而上,反复地交叉,达成共识。如果这个过程沟通越好,预算就越有含金量。如果你不沟通,仅听领导和老板的,形成的预算或直接由老板下达目标,那是会出问题的,这不叫全面预算,叫偏执计划。预算过程一定会有讨价还价、博弈的过程,大家要摆事实讲道理,最终会达成共识。

第五步:集团总部初审事业部预算报告,并给出意见;

第六步:事业部最终确定预算方案,并报集团审批;

第七步:集团审批各事业部预算方案,并正式公文下达;

第八步:完成事业部预算后,集团最终确定整个公司预算。

第一步,每年八月,财务深度参与三年滚动战略发展研讨,并对下一年的经营计划做出规划。

第二步,九月初,根据战略计划,下发下一年预算原则、目标、策略方向、实现路径,这一环节采取自上而下运作,带有一定的方向性、战略性安排。

第三步,十月中旬之前,下级财务部和业务单位根据第二步指引,形成预算初稿,这个过程会与集团财务管理部做多轮互动,并就年度目标、投资、资源匹配等核心问题进行充分沟通,并尽可能达成共识。

第四步,十一月底之前,上级单位根据下级单位的预算初稿,出具书面审核意见,并指导下级单位进行必要的修正。这个过程中,如果下级单位始终不认可关键指标,则需要开专题会议,以期进一步达成共识,如果仍然达不成共识,则由上级主管裁决。一般在裁决前,上级领导将会和下级单位一把手进行一对一谈话,以形成思想一致和战略共识。

第五步,经过上级决策机构审批后,预算以正式书面文件,下达至各业务单位。

第六步,下级组织根据上级单位的批示意见,将预算再往下级单位拆分,下达至各业务单位、各职能部,做进一步分解,并把关键事项分解成KPI,形成各组织、各部门的年度责任制,经过层层分解,最终落实到组织和个人,进行闭环管理。

05

美的数字化的最终目标,

是更好地经营客户和员工

什么是数字化?

数字化的最终目标是更好地经营客户和员工,即建立与外界更有效互动方式,并实现重构商业模式,企业管理效率更好,成本更低,交付能力更强,增长更可持续。

很多企业家对此非常有兴趣,我在这里举一个例子来说明数字化场景。比如我们这次上课的内容,无论是美的,还是华为的,都是把管理和知识进行标准化,也就是说,我们将市场洞察、战略规划、战略解码、经营计划、全面预算、以及经营过程及目标管理的整个系统进行工具化、模板化、流程标准化,用IT系统进行固化,并用BI将数据拉通,拉通以后,这个过程管理可以在IT系统中完成,这就是一个典型的管理数字化过程,以后每年预算,只用调目标、调结构,其他的东西都标准化了,这是不是效率更高了?沟通更有效了?数据更权威和及时了?大家在管理中,不要过多地强调差异化,不能归一的管理可能有存在的意义,便是没有对标学习意义的,也是数字化的拦路虎。

美的能够做数字化,是因为他把大量的流程、方法进行了规范化、标准化、制度化、模板化,管理语言是一致的、标准是一致的、体系是一致、连组织架构都一致了,数字化才能推,否则,不做管理升级和变革去做数字化,花钱不讨好。

我们再举一个例子,大家对标准化的工具、方法、模板、流程先学习,再消化,然后吸收创新,最终成为自己的东西,如果我们把这个过程在企业内部所有事业部、子公司进行标准化、拉通化、口径统一化后运行起来,并用IT系统进行固化,这就是一个简单的管理数字化过程,数字化以后,你的管理语言标准了、数字语言标准、方法标准了、工具标准了,这将极大的提高效率、降低成本,这就是管理数字化产生的价值。

如果公司里每一个板块都能这样,若干年后,管理基本算是数字化了,当然后台还有很多基础设施投入,比如软件软化,固件智能化,建立大数据库、云计算、智能算法、5G技术,以提高算力和传输力,全部完成后,并实现了多源异构数据整合、分析、应用、智能决策,数字化真正实现了。

但是大家千万不要觉得数字化就这么简单,管理数字化只是数字化的1.0,目前能想到的数字化4.0以后场景是:所有组织、人、厂房、设备、产品、供应链、营销渠道都进入比特空间了,所有的要素围绕智能大数据为中心,多源异构数据整合后形成大数据库,通过智能算法进行分析、汇总、应用产出,并进一步优化你的物理空间,可以实现营销更有效率了,产能利用率提高了,产线切换更智能了,库存更少了,计划准确率更高了等等,数据化可以带来企业运营的脱胎换骨。这其中,大量无效的,不产生价值的,或者动作能标准化、线性工作都被智能算法和自动化设备替代掉了,未来的岗位变得更少了,组织变得更精简了,沟通事项更少了,决策及运营效率更高了。

可以想象,没有经营思维、创新思维、变革思维的组织和人将会被数字化淘汰。

平凡的渺小是伟大的开始。在VUCA和疫情时代,希望我们每一位企业家,能坚守经营本质,保持定力,既能仰望星空,又能脚踏实地,不贪恋过去,也不妄想未来,基业长青,指日可待。

THE END
1.公司战略规划:流程解码目标分解策略计划1、方案流程:目标规划、指标设计、行动计划、全员激励流程解码。 2、战略流程:确定公司战略、明确战略举措、制定目标体系、目标指标分解、绩效方案呈接。 二、年度目标分解 1、确定公司目标:包括营收目标、利润目标、市占目标等。 2、分解业务目标:包括业务增长目标、区域/渠道营收目标等。 http://www.360doc.com/content/24/1018/17/14458075_1137008413.shtml
2.公司战略目标分解一览表45.pdf公司战略目标分解一览表45.pdf 9页内容提供方:小布 大小:312.13 KB 字数:约7.12千字 发布时间:2023-11-30发布于山西 浏览人气:99 下载次数:仅上传者可见 收藏次数:0 需要金币:*** 金币 (10金币=人民币1元)公司战略目标分解一览表45.pdf 关闭预览 想预览更多内容,点击免费在线预览全文 免费在线https://max.book118.com/html/2023/1128/8066074076006011.shtm
3.从公司战略到部门目标,该如何拆解?目标3. 提高客户口碑 我们借用“平衡计分卡”(BSC)作为战略分解的方法论模型。这是一个经典的战略规划及绩效考核工具,它把公司目标拆解为:财务、客户、运营、组织及学习4个部分。规模较大的企业可以用这个工具做战略目标的拆解,但我们大部分SaaS创业公司并不适用。 https://36kr.com/p/802357523129352
4.企业战略目标分解与执行1.BSC与战略性业务流程 2.常见的流程问题 3.流程改进的常用工具 4.流程的衡量指标 5.实战研讨:企业战略性业务流程的问题分析 七.BSC与关键绩效指标(KPI) 1. 目标的衡量与关键绩效指标(KPI) 2.如何把公司KPI向下分解? 3.业务部门的KPI如何设定? http://www.lzxlh.com/qiyezhanji/100.html
5.企业标准化的战略目标(精选十篇)为使Y企业战略目标落地,明确部门职责或落实员工岗位责任,该企业遵循企业总目标转化为绩效考核指标后先分解到部门再分解至团队(科、组)、员工岗位这一模式,如图2所示,使得企业战略目标有最终的承载和实施对象,保证企业总绩效能通过企业内部资源整合后不断有增量。 https://www.360wenmi.com/f/cnkeyn9eh3k2.html
6.如何将战略目标分解为企业年度经营计划?5. 将部门的目标分解到关键个人 在公司从社会发展的角度找到自己的战略后,部门需要从公司整体中找到KPIhttps://www.zhihu.com/question/22734402/answer/2735835396
7.企业战略目标范文12篇(全文)1、公共关系目标:在群众心目中树立良好的企业形象,加大本公司的企业文化建设,确保社会知名度和信誉度 2、社会责任目标:多多参与社会公益事业,将一些衣物送去贫困的孩子;能够做到定期组织员工,参与一些有利益社会的事情,提高公司美誉度 企业战略制定与目标分解 第3篇 https://www.99xueshu.com/w/ikeyswv2nicp.html
8.企业如何构建战略绩效管理体系(通用12篇)运用组织功能分解法(FAST法)进行关键因素的分解,企业价值链通常包括研发、采购、生产、营销、销售、服务等六个主价值链条,在主价值链条之外还有人力资源、IT服务、行政支持等辅助环节,我们就是循着企业价值链的主链条和辅助环节对支撑公司战略目标实现的关键因素进行分解。 https://www.oh100.com/peixun/zhanlueguanli/339726.html
9.培训讲师李彩玉TPM咨询公司TPM管理6S管理5S培训公司● 正确运用绩效管理工具实现企业战略目标和业务分解和落地方法技巧 ● 掌握全流程的战略八步骤绩效管理运作模式,重点掌握群策群力、团队共创、行动计划、复盘等等工具 ● 掌握KPI指标提取和分解的方法,能够制定公司级KPI、部门级KPI及职位级KPI;并掌握KPI指标定性和定量设计描述方法,能够辅助部门管理者设计和制定员工KPIhttp://www.szzttpm.com/a/zixuntuandui/20200924/746.html
10.战略意图,企业意往何方?三个建筑工人分享一个很老的故事。记者分别采如伊利以“全球乳业5强”为战略目标,杰克韦尔奇领导下的通用电气坚持“数一数二”的战略目标。另一层是经过分解的战略目标,由于总体目标难以直接用于指导企业的日常行动,需要将公司的目标进一步分解到业务、职能各层面,将长期的目标分解到中期、短期,由此形成战略目标体系。https://xueqiu.com/5023189538/143142415
11.战略对标:和谁对对什么怎么对?——对标世界一流管理提升行动为将战略标杆落地,企业应从最高层开始,将战略的关键绩效指标(KPI)分解为责任部门的KPI、责任团队的KPI、责任人的KPI,使得每一责任部门、责任团队和责任人都有对应的KPI,以此保证责任划分与落实。同时,通过与战略预算、业务预算、财务预算等全面预算管理的有效衔接,确保战略目标逐级落地,并可以根据预算实施情况对战略https://www.shangyexinzhi.com/article/4452827.html
12.什么是战略解码?战略即是公司的发展方向,解码简单的来讲,就是将别人表达的思想和意图转化为自己能理解的东西。这个转化过程就叫“解码”。 解码本来很普通,但一旦跟战略挂上钩,就立刻“高大上”。网络上、培训中,战略解码成为一个明星词汇,曝光率很高,貌似讨论年度目标分解的过程中,不说战略解码,就显得不够高端了。 https://www.meipian.cn/4atdx4y0
13.你真的懂战略解码吗?让企业发展更有方向转2、战略解码过程 战略地图绘制:绘制包括财务、客户、流程、员工四方面的战略地图; 平衡记分卡:基于整体战略目标,进行价值驱动树分析,进而基于目标达成拆解为组织、部门、个人年度计划书;关键要素-组织目标、衡量指标、目标值、行动计划书; 三阶绩效合同:组织、部门和个人绩效合同。拆分逻辑基于战略分解,从绩效指导体系(https://www.jianshu.com/p/136dcf3619f5
14.公司未来战略规划及发展目标范文公司发展计划书通用模板公司的发展不仅意味着效益的提高,对于员工来说也有重大的意义,要想让公司往高处走,前期必须要有发展计划书作为辅助。关于“公司未来战略规划及发展目标范文和公司发展计划书通用模板”的内容都放在了下方,有需要的朋友们可以来参考借鉴。 公司发展计划书模板1 一、 总体https://wenku.puchedu.cn/19786.html
15.无绩效,不管理!彭剑锋教授深度解析10大绩效管理工具的选择与嘲华为在早期(1998年)确定“世界一流通讯设备供应商”的战略目标后,公司高层在珠海进行封闭式大讨论,最终在六个维度的(市场领先、利润和增长、制造优势、顾客服务、人与文化、技术创新)的战略成功关键要素上达成共识,确定了成为世界一流企业的六大KPIs。 六大KPIs确定后,全公司范围内继续细分。比如顾客服务,进一步分解为https://news.hexun.com/2020-04-20/201083440.html
16.学会战略解码,突出绩效重围绩效目标的制定是分解战略的有效途径,但绝大多数员工把短期的业绩目标误认为公司的战略目标,公司在制定绩效目标时也未考虑到长远目标,未结合企业自身的核心竞争力进行内外部行业分析,缺乏长期的战略规划与路径,面临极大的不确定性。大多数公司由于业绩难以预估,受市场需求变化波动较大,导致销售计划无法紧密衔接,后续影响产http://www.wisevirtue.com/nd.jsp?id=669
17.一文读懂战略解码:从战略到执行战略解码是以提升企业的战略执行力并取得赢的结果为目的,对公司的战略进行诠释、分解,并转化为具体执行方法和步骤的过程。 战略解码是战略管理RIDER模型中的重要一环,也是一种工作方法。 它是通过集成高层团队与核心骨干的智慧,采用集体研讨的形式,就公司的愿景目标和战略路径达成共识,以员工能够理解的语言清晰地描述出https://www.ruthout.com/information/39304.html
18.详解IT部门的管理详解it部门的管理当一个企业到了一定的规模,有了网络、有了服务器、有了系统、有了数据,那么就需要有人来管。从企业战略分解的角度来看,对传统的制造、零售等企业而言(除非创新型公司IT承担经营性的职责),IT是战略落地的底盘,是为所有的部门提供更高效的完成战略目标的工具和抓手,是衡量整个业务及管理过程是否有效的抓手。 https://blog.csdn.net/weixin_45703172/article/details/125612251
19.集团企业如何实现绩效目标的准确分解对于集团企业 而言,如何将战略迅速转化为行动,有效实现战略目标,首先要考虑的问题就是如何将绩效目标 分解到各个事业 部及事业部下属公司,博思创业认为,绩效目标的有效分解是做好集团绩效管理的第一步,设定准确的绩效目标有助于激励下属公司提升业绩。 集团企业的绩效目标分解就是集团企业依据整体战略目标、年度发展计划https://www.yjbys.com/edu/jixiaoguanli/71002.html