文/罗华刚，华夏基石大师塾训战导师，原美的电器营运总监，战略管理总监、经营管理总监
01
管理机制的成功，
是企业成功的根本
总结一个企业的成功公式，有三个重要的成功因子：
第一个是企业家精神，这是企业生生不息、长期持续进步的核心动力。如果一个企业的企业家精神出了问题，老板出了问题，那是不可救的。企业家精神，外在表现为企业文化，只有创业精神与合伙人思维的人组合在一起，形成一个团队，形成先进的企业文化，这个是内生动力。企业文化写在纸上、挂在墙上，是没有什么意义的，而在于企业家精神下的心智模式和行为方式，是否能做到知行合一。所以，很多企业家所期待的愿景、使命、价值观，其实他自己也是对上述标准的一个修炼过程。但如果修炼的过程所产生的实效与期待结果不一致，距离越来越大的话，那通常情况下，挂在墙上的企业文化和实际的运行轨迹是背离的。一旦背离之后，那企业的先进机制就很难形成，管理不能持续进步，可持续增长和发展也就成了问题。
第二个就是战略管理能力，也即从市场洞察到结果落地的能力。战略的成功是企业成功的前提和基础。一旦你赛道选错了，不能以正确的方式，走正确的路，就不能达到正确的地点，这样战略的起点就出问题了。你要想把一个产业做透，你得在产业链上深耕，把毛利水平做高，对外开源，对内节流，这是你垂直整合的的能力和经营能力所在。
当然战略规划到最终的结果、落地执行，是需要科学的方法论和工具的，更需要有系统的机制、先进的组织、强大的团队及闭环管理的能力，这一点，也正是美的执行力强大的原因。
到现在，美的自己孵化的产业也好，还是通过投资、并购、重组，进行多元化发展的产业也好，都是基于上述三个因素。所以，从这点看，美的的逻辑非常清楚，首先是企业家精神，然后通过管理变革，建构和完善管理机制，实现了战略上的成功。变革能力是美的管理机制的重点内核之一，每一次管理变革、经营变革，都至少带来了美的十年以上的发展红利。这十年意味着什么呢？快速成长、脱胎换骨。所以，从这个意义上，美的的每一个转型升级，都使美的凤凰涅槃、浴火重生。
第三个是管理机制，在97年事业部体制的变革之中，把以7+3机制为内核，以事业部体制为表现形式的管理机制构建起来了，这是一套非常有价值的管理体系，是企业成功的根本。
接下来，我们来进一步分解和演绎企业三个可持续增长的成功因子。
成功的企业都是以经营人才的思维去经营组织和员工。比如马化腾，他把员工当做产品一样去经营、去呵护、去投入；再看看华为，核心价值观中四句话中有三句话都是讲人才的，第一句话：以奋斗者为本，第二句坚持艰苦奋斗，最后一句，持续开展批评和自我批评。那美的文化中，核心价值讲的是“价值为尊、利益共享”，“为员工创造机会，为顾客创造价值”，这个价值观对企业的底层逻辑和管理机制产生了深远的影响，这就是企业家精神的价值。你天天在讲文化，但是因为自身心智模式没有改变，没有做到知行合一，企业家所倡导的整个文化是不能融到组织中去，企业氛围没有跟着标准走，形成“两张皮”，这种企业文化是没有意义的，其根本原因在于企业家自已。
在组织机制上，美的核心特点是事业部体制，向上一级叫事业群，美的有多个事业群，每个事业群内有共同消费场景的产品事业部，产品事业部研产销一体，价值链垂直整合，人才自主培养，经营自负盈亏，管理责权对等，这种横向不断拉开组织、纵向上下打通组织，发育新团队，是美的多元化、跨界规模化成功的法宝。
在人才培养上，坚持进优流劣原理。也就是说：进人时讲质量和潜质，流出时讲末位淘汰。美的每年流入的人是谁呢？985、211的大学生和社会上专业的有潜质的专业人才，这些人招进来之后，用“7+3”机制激发其想干、能干、会干、敢干，人的价值创造能力也就最大化了；流出的人是谁呢？优胜劣汰，在组织里不能创造价值的那些人，这些人要坚持地从组织中淘汰掉，不要讲情面，否则组织就没有希望了，新人也看不到希望。年轻的大学生非常好用，他们胸怀大志，对收入敏感，学习能力超级强大，非常有战斗力，为企业创造价值能力也大。正是这样不计成本地培养大学生，美的才会人才辈出，成为家居家电行业的“黄埔军校”。
综上所述，企业的三个成功要素，可以用下面的模型来表示。
上图看起来比较复杂，但其实很简单，上边是文化价值观，由企业家精神决定的；左边是战略管理和落地能力，本质上是经营客户；右边是组织能力，以7+3机制为内核，主要是经营员工，中间是经营理念来穿透，用组织能力保障战略目标实现，成就企业家梦想，下边数字化基础设施，未来的企业都要完成数字化转型，才不会落后于时代。
02
不要学习标杆企业现在成功的样子，
而要学习他们成功的路径和底层逻辑
一个年度的经营目标实现，通常是由管理和业务两条路来共同完成的。
一个企业的经营成功，由管理和业务两个维度共同推动。第一条是管理路径，叫人、财、事的逻辑；第二条是业务的路径，研、产、销的逻辑。所以，很多生意思维过重的企业老板，通常会跟大家说管理不重要，业务是最重要的，盲目地学华为现在成功的样子，到头来，一定是增长越来越难。我想问问企业老板，你有没想过，你的企业落后于华为多少年了，他经历过的成长路径你走完了吗，他的管理体系、人才都起来了，你的呢？任总早期是非常重视人力资源建设的（现在仍然很重视），他是用宗教式的思维持续做组织建设和人才发展的，而最初请黄卫伟、彭剑锋老师做《华为基本法》，是上升到宗教的思维来做底层逻辑和企业成长路径的。
企业最高的境界，就是以宗教虔诚的方式回归以用户为中心做商业模式重构。比如苹果，他们对产品的思考、对用户的思考，已经上升到神学家的高度。乔布斯过去了多少年了，他的苹果公司仍然是在传承他的衣钵和经营哲学。下面这个图是我将美的管理进行了模型化总结，美的内部没有这个模型，具体体现如下。
下图是美的在管理升级过程中的成功路径升级过程。
从标杆学习的方法来看，我个人认为：中基层干部要学方法工具；中高层要建机制、做框架、搭系统，企业家学经营哲学和道层面的东西，需要注意的是，标杆学习有“三要三不要”之说，不要学习标杆企业现在成功的样子，而要学习他们成功的路径；不要学习标杆企业现在的动作，而要学习他们过去的经营哲学和底层逻辑；不要只让下属学，而要企业家和高层带头学。
那无论华为做基本法，还是美的做的“7+3”机制，都是有底层逻辑的，都是要遵循科学的，比如，美的7+3机制，我花了一年多去总结，其底层逻辑，从东方来看是王阳明心学，从西方来看是麦克雷戈的XY理论，王阳明心学讲天人合人，心即理，致良知、利他等，所以一个企业和人一样，用利他思维，要能创造价值，否则只会路越走越窄。
这一小结，我们做个总结，那美的有哪些地方值得成长性的企业学习？
这里我用标签的方式来说明一下。比如“7+3”管理机制、战略管理及升级能力、事业部体制、数字化等。这里我重点提一下战略升级，为什么战略管理是要不断升级迭代呢？就是因为时代在变，市场在变，消费者在变，因此，战略不是一成不变的，是动态的、是不断进化和迭代的，所以叫战略的迭代能力、变革与创新自适应能力、组织变革与组织升级能力等。另外，美的在职业化经理人治理、人才培养与发展、领导力、团队激励、财经管理方面，都是可圈可点的。这十年，美的数字化转型值得大家研究和对标学习，后面会讲这个主题。
03
战略实现：三分规划七分落地
接下来，我介绍下美的战略的管理到落地的全过程。
对于方法论和工具等实操的东西，刚才高老师讲得很清楚，我不做赘述。我主要来分析其背后的流程。一个企业，其愿景、使命、文化价值观引领战略。而战略解码成目的、目标；目的、目标需要行动和计划支撑，行动计划需要资源配置，资源配置需要全面的经营计划预算，全面的经营预算转化成考核责任制与激励方案，考核激励方案需要过程控制与经营分析，需要月度计划、季度计划等来保证你的计划刚性执行，这个闭环系统非常重要，其组织功能要能确保目标落地，否则会导致战略执行不下去，很多企业都是在战略落地环节出了问题，正所谓：战略三分规划七分落地。
既然战略落地组织和目标管理能力很重要，如何建设和强化呢？有三个抓手：财经、战略运营、HR。
在战略执行阶段，人、财、事，都是要有组织去跟进的，形成闭环系统，这就是管理能力；至于研产销负责人，这是业务系统，也叫业务能力，这也是一个闭合系统，与管理系统的服务、赋能、评价、纠偏、考核不矛盾，两条线相互平衡、积极互动，从不同的角度去保证结果的落地。这也是美的执行力强、目标能落地的组织保障。
04
美的为什么这么重视全面预算？
首先，全面预算是对未来经营的一次模拟推演，模拟的越接近未来的实际，预算越具有指导性和兼容性。所以，一旦预算脱离了业务的本质和实际需要，那预算通常会成为业务的绊脚石。
其次，预算又是一个战略分解的过程，对上承接战略，对下确定目标及资源计划，所以是一个承上启下、融合贯通的工具。
再次，预算又是一个左右拉通、上下打通的过程。有些部门墙拉得很重，其实就是权力、资源分割过程中，没有标准化的机制和制度保障造成的，加上文化的封闭和屁股决定脑袋的思维模式，就造成部门之间的协调非常困难。所以，只有充分交圈对称，达成共识，预算才有更好的执行性、可操作性，整个组织才会有一个共同的经营准绳，这也是文化的力量，其背后对契约的坚守、对规则尊重，对制度的敬畏，对机制的呵护，如果一个员工亵渎了这些，即使你业绩再好，也是要边缘化掉的。所以，美的对文化这块抓得很紧，任何一个人不能凌驾于组织之上，不可以破坏规则，必须敬畏客户、敬畏市场、敬畏规则、敬畏机制、敬畏文化，这才是一个企业的持续成功的必然选择。
原则一：分层分级预算原则，集团和事业部的预算可谓一个整体，两个层级，所以要分节奏、分主体、分级做。一般是集团先做预算指引，事业部根据预算指引，再细化本事业部的预算，报集团审核审批。
原则二：要链接战略（输入是战略解码中的卡图表）
原则三：遵循系统和程序原则：自上而下，自下而上，上下共识。
原则四：稳健原则，要循序渐进、小步快跑确定预算目标和增长，切忌目标过高。
原则五：聚焦经营和关键举措，做资源的精准匹配。需要提示的是，资源永远是稀缺的，预算就是以有限的资源最大效力、最大驱动力来确保目标实现。如果用最大的资源来执行相对较小的目标，那公司就不需要你一个高薪高材生来做这个总经理，用一个技校毕业的学生就可以完成。
原则六：持续改善，经营是不断改善的过程，预算就是把这种改善变化可控的过程管理。
原则七：责权匹配，这是底层逻辑。预算是整个战略营运系统中的一个环节，你给我这个责任，但是我没有权力，那预算没有办法保障执行，是没有意义的。
原则八：预算要包括投资和关键举措需要的资源，对于这一点，不要受历史的指标影响，要一事一议。
原则九：重视过程管理与进度偏差管理。
原则十：预算要做风险预控，包括应收、库存、资产流动性、现金流等。
接下来，讲讲全面预算关键操作步骤。
第一步：主导部门全面熟悉战略，预算一般都是由财经部门主导的。
第二步：听取上级领导指导原则，整体要求，大致方向，增长目标，形成预算指引。
第四步：由各事业部财经管理部主导，事业部负责人指导并深度参与，根据事业部战略，编制本事业部预算稿，并报送集团审核。这个过程要有自上而下、自下而上，反复地交叉，达成共识。如果这个过程沟通越好，预算就越有含金量。如果你不沟通，仅听领导和老板的，形成的预算或直接由老板下达目标，那是会出问题的，这不叫全面预算，叫偏执计划。预算过程一定会有讨价还价、博弈的过程，大家要摆事实讲道理，最终会达成共识。
第五步：集团总部初审事业部预算报告，并给出意见；
第六步：事业部最终确定预算方案，并报集团审批；
第七步：集团审批各事业部预算方案，并正式公文下达；
第八步：完成事业部预算后，集团最终确定整个公司预算。
第一步，每年八月，财务深度参与三年滚动战略发展研讨，并对下一年的经营计划做出规划。
第二步，九月初，根据战略计划，下发下一年预算原则、目标、策略方向、实现路径，这一环节采取自上而下运作，带有一定的方向性、战略性安排。
第三步，十月中旬之前，下级财务部和业务单位根据第二步指引，形成预算初稿，这个过程会与集团财务管理部做多轮互动，并就年度目标、投资、资源匹配等核心问题进行充分沟通，并尽可能达成共识。
第四步，十一月底之前，上级单位根据下级单位的预算初稿，出具书面审核意见，并指导下级单位进行必要的修正。这个过程中，如果下级单位始终不认可关键指标，则需要开专题会议，以期进一步达成共识，如果仍然达不成共识，则由上级主管裁决。一般在裁决前，上级领导将会和下级单位一把手进行一对一谈话，以形成思想一致和战略共识。
第五步，经过上级决策机构审批后，预算以正式书面文件，下达至各业务单位。
第六步，下级组织根据上级单位的批示意见，将预算再往下级单位拆分，下达至各业务单位、各职能部，做进一步分解，并把关键事项分解成KPI，形成各组织、各部门的年度责任制，经过层层分解，最终落实到组织和个人，进行闭环管理。
05
美的数字化的最终目标，
是更好地经营客户和员工
什么是数字化？
数字化的最终目标是更好地经营客户和员工，即建立与外界更有效互动方式，并实现重构商业模式，企业管理效率更好，成本更低，交付能力更强，增长更可持续。
很多企业家对此非常有兴趣，我在这里举一个例子来说明数字化场景。比如我们这次上课的内容，无论是美的，还是华为的，都是把管理和知识进行标准化，也就是说，我们将市场洞察、战略规划、战略解码、经营计划、全面预算、以及经营过程及目标管理的整个系统进行工具化、模板化、流程标准化，用IT系统进行固化，并用BI将数据拉通，拉通以后，这个过程管理可以在IT系统中完成，这就是一个典型的管理数字化过程，以后每年预算，只用调目标、调结构，其他的东西都标准化了，这是不是效率更高了？沟通更有效了？数据更权威和及时了？大家在管理中，不要过多地强调差异化，不能归一的管理可能有存在的意义，便是没有对标学习意义的，也是数字化的拦路虎。
美的能够做数字化，是因为他把大量的流程、方法进行了规范化、标准化、制度化、模板化，管理语言是一致的、标准是一致的、体系是一致、连组织架构都一致了，数字化才能推，否则，不做管理升级和变革去做数字化，花钱不讨好。
我们再举一个例子，大家对标准化的工具、方法、模板、流程先学习，再消化，然后吸收创新，最终成为自己的东西，如果我们把这个过程在企业内部所有事业部、子公司进行标准化、拉通化、口径统一化后运行起来，并用IT系统进行固化，这就是一个简单的管理数字化过程，数字化以后，你的管理语言标准了、数字语言标准、方法标准了、工具标准了，这将极大的提高效率、降低成本，这就是管理数字化产生的价值。
如果公司里每一个板块都能这样，若干年后，管理基本算是数字化了，当然后台还有很多基础设施投入，比如软件软化，固件智能化，建立大数据库、云计算、智能算法、5G技术，以提高算力和传输力，全部完成后，并实现了多源异构数据整合、分析、应用、智能决策，数字化真正实现了。
但是大家千万不要觉得数字化就这么简单，管理数字化只是数字化的1.0，目前能想到的数字化4.0以后场景是：所有组织、人、厂房、设备、产品、供应链、营销渠道都进入比特空间了，所有的要素围绕智能大数据为中心，多源异构数据整合后形成大数据库，通过智能算法进行分析、汇总、应用产出，并进一步优化你的物理空间，可以实现营销更有效率了，产能利用率提高了，产线切换更智能了，库存更少了，计划准确率更高了等等，数据化可以带来企业运营的脱胎换骨。这其中，大量无效的，不产生价值的，或者动作能标准化、线性工作都被智能算法和自动化设备替代掉了，未来的岗位变得更少了，组织变得更精简了，沟通事项更少了，决策及运营效率更高了。
可以想象，没有经营思维、创新思维、变革思维的组织和人将会被数字化淘汰。
平凡的渺小是伟大的开始。在VUCA和疫情时代，希望我们每一位企业家，能坚守经营本质，保持定力，既能仰望星空，又能脚踏实地，不贪恋过去，也不妄想未来，基业长青，指日可待。