企业和企业之间的竞争，比拼的往往不是短期的快速爆发力，而是持久的耐力。这种耐力就是核心竞争力，不停地打造自己的核心竞争力，不断加码，直到有一天实现从量变到质变。
文：冉涛（“中国造隐形冠军”评选评委、前华为全球招聘负责人、深圳百森咨询创始人）
什么是科学的目标？怎么进行目标分解？这里要引入一个概念，叫战略解码。其实美国在20世纪70年代就已经开始用这个工具了。
搞明白企业的使命、愿景和价值观
企业要赢利，这当然没有错，但是我们认真想一想，企业家创办一家公司，就只是为了赚钱吗？很多企业家在创业不久后就实现了财富自由，他到底还要追求什么？
设立科学的绩效目标，首先要搞清楚企业要什么。企业要的东西一定是符合企业最高领导的战略诉求的，绩效目标一定要和这个战略诉求一致。大部分企业家到一定程度时追求的一定不是钱，而是梦想与抱负，而每个企业家的梦想是不一样的，因此，战略目标不能简单地套用。比如，华为追求的是丰富人们的沟通与生活，那就不只是做一个基站，也不只是做个手机，而是要围绕丰富人们的沟通与生活这样一个愿景目标去开展所有的工作，要让沟通简单、可靠、高效。围绕沟通愿景去思考怎样构建落地指标，是设立目标的一个重要环节。
国有企业的目标也要体现出国家出资人的诉求。比如，公共事业单位就不能想着赚大钱，一定要微利，把利润留给老百姓。在这种情况下，我们的目标一定要体现核心诉求。所以在这一点上我特别提醒管理者一定不要跑题，一定要聚焦在确定的目标上，一定要满足领导者的诉求，千万不要南辕北辙。
实现经营目标的四大步骤
实现企业的经营目标，需要考虑四个步骤。
首先，让股东满意。股东怎样才会满意呢？首先是要赚钱，其次是要能持续地赚钱，最好还能赚大钱。这就是我们构建战略成果输出的第一步。
怎么能让股东持续地赚钱呢？密码是什么？就是要让客户愉快。
其次，让客户愉快。客户满意只是成交的基础，你要想从客户那里持续地赚钱，就必须让客户愉快，这就是我们讲的性价比要高。什么叫高性价比？就是客户期望是1，你能做到1.5，这样客户就会离不开你。华为在国际化进程中也遇到过类似的情况。2007年，一个海外项目跟华为提出了一个要求，要求华为在合同当中每年以7%的比例降价。当时华为内部很痛苦，也很纠结，担心降了再降，岂不是要白送产品。后来任总拍板，降！
2008年任总提出深淘滩、低作堰，要求通过内部管理的提升，消化掉这种降价的压力。
再次，做出高性价比的产品。其实回过头来看华为过去10年的历程，这种内部主动的效率提升和成本降低，不仅化解了那个客户要求的每年7%的降价，还使自己成长为了一个营收达7000亿元的伟大企业，其实这就是对内要成本的关键。让客户不断地享受到高性价比的产品，让客户愉快，每年降价，而且产品服务还不错，这样客户怎么离得开你呢？美国再打压客户，客户也不离开华为，原因是什么？就是因为华为好。
那怎么能做出高性价比的产品，让客户愉快呢？
最后，打造高效的流程。要想让客户愉快，必须有极高的运营效率。运营效率高，我们才有空间给客户降成本；效率高的关键是要有高效的流程。我们经常把企业管理比喻成黑匣子的输入和输出。其实在这个行业里采购的材料大家都差不多，销售的产品又受制于竞争对手，价格也差不多，企业很难形成垄断的暴利。
那么提升利润的空间就只剩下中间这一段，即消耗了多少成本和费用，来为客户提供令他们愉快的产品和服务。内部效率低，就等于消耗了大量的成本，最终会体现在产品的成本价格上，从而被竞争对手超越，甚至因为成本过高而退出市场。这样的案例在通信行业比比皆是。当年小米在手机行业可谓异军突起，其实就主打了高性价比，而它的高性价比里面的一个核心创新，就是解决了过去手机制造行业里一个很大的问题——库存。
因为毛利不高，一旦备货多了，库存会把一个手机企业压垮。小米的互联网营销首次采用预订方式，这个创新一下子就解决了手机行业的库存问题。先预订100万台再去生产，而不是说先生产10万台，再来看能不能卖得动。卖不动就会变成库存，一年内如果10款产品里面有2款卖不好，这家公司就完蛋了。小米改变了运营流程，解决了核心的库存管理问题，所以小米是成功的。
怎么去打造高效的流程呢？根本上要依赖一支士气高昂且训练有素的员工队伍。只有有这样一支员工队伍，我们才能服务好客户，打造高效的流程。这里不仅要求士气高昂，还要求训练有素。所谓士气高昂就是要让员工有干劲，有狼性。但是请注意，狼是要吃肉的，不能奋斗了半年没有肉吃，那一定不会士气高昂，所以分配机制一定要做好，付出了就要有回报。还有职业化问题。要把活干好，光靠一腔热情是没有用的，所以要重视职业能力的打造。当企业有了这样一支士气高昂且训练有素的员工队伍，就可以无往而不胜。
如果有这样一支队伍，我们就必然能在企业选定的这个行业里聚焦，力出一孔，把事情做好。
如何勾勒公司的目标？
接下来，我们来看怎么把实现经营目标的这四个步骤清晰地转化成每年的成长目标。
其实每个管理者都知道，企业的管理提升是一个漫长的过程，不可能一蹴而就，特别是员工的成长，绝对需要三年的成长周期。
因此，企业和企业之间的竞争，比拼的往往不是短期的快速爆发力，而是持久的耐力。这种耐力就是核心竞争力，不停地打造自己的核心竞争力，不断加码，直到有一天实现从量变到质变。华为和中兴其实就是这样一个鲜明的对比。到今天它们已经不是对等的竞争同行了，高下已见，但差距形成的过程长达20多年。在这20多年的发展过程当中，华为一直聚焦于正确地做事和做正确的事，打造了这样一支狼性团队，其实这是两家公司拉开差距的根本。人才管理周期长，需要耐心，所以才能比拼出一个企业管理的功底。企业间的竞争比的并不是快，而是在正确的道路上小步快跑地推进。知道这一点以后，我们就要围绕前面讲的四个步骤来勾勒我们的目标。
第一，财务目标是扩张还是稳健，取决于企业发展的阶段。在成长阶段，企业追求的是收入的成长还是利润的管控，一定要结合企业经营的实际情况。如果在成长阶段已经迎来了市场的爆发期，那就要快速抓住市场成长的机会，而不是按部就班地练内功。
对华为来讲，2008年3G上马，这一年华为销售收入突破了1000亿元人民币，最重要的就是中国区“三大战役”的成功。凭借这三大产业战役的成功，华为实现了中国区100亿美元的收入，所以站稳了1000亿元人民币收入的台阶。我们知道那一年华为在中国电信的招标当中报出了地板价，原因是什么？就是当时华为追求的是市场格局。如果这轮机会抓不住，后面就没你什么事儿了，所以不同时期要对应不同的目标。
第二，客户目标。一定要有一个正确的客户规划。有时候企业会偏向于选择一些好拿的客户，比如跟一些小客户做生意，会觉得很爽，但是这种小客户可能做着做着就没了，没办法在市场中不断地走向主流，因此对于客户的牵引就是要从战略级的客户中寻求突破，比如华为设立的Top50（前50）客户策略。
第四，学习和成长，如华为的IT建设、干部管理、认知管理、长期发展、人才储备和人才梯队。
结合以上几种情况，我们说科学目标的构成就要包含这些长期、中期、短期的目标，只有将这些目标统一起来，我们才能做出更大的成绩。