关键词：企业管理战略管理企业发展重要影响意义
1、企业战略管理基础探讨
2、企业战略管理对企业发展的重要意义
本文通过企业战略管理对企业发展中各项工作的影响分析论述了战略管理对企业发展的重要意义。
2.1企业战略管理对企业经营优势与市场优势的影响分析
在现代企业战略管理实施中，企业战略重点对企业实现战略目标、提高市场竞争力、促进企业发展有着和总要的意义。通过企业科学的总体战略制定能够使企业经营过程中以战略优势促进企业提高实力与市场竞争力。通过企业总体战略的科学制定以及实施使企业在长期经营中获得经营优势，以此促进企业的经营与发展。通过企业战略的明确使企业在市场争夺中能够具有超过对手实力的优势。以战略优势促进企业的发展。
2.2企业战略分析对企业经营与发展的影响探讨
企业战略分析是在企业对市场变化、行业发展前景的科学预测基础上进行的战略基础分析工作。科学的战略分析能够使企业在未来的战略实施中具有市场前瞻性，提高企业市场快速反应能力，促进企业的发展。根据企业外部环境分析以及内部条件分析使企业认识到行业环境的变化与发展反向，同时也能够使企业认识到自身的优势与不足。帮助企业发挥优势、提高市场竞争力。通过企业战略制定与实施中的外部环境分析与评测，能够使企业在未来的经营发展中针对外部环境变化进行经营调整，实现企业发展机遇与发展前景的科学化，促进企业市场反应能力的提高，促进企业的发展。内部条件的分析能够使企业在自身特点、优势与不足的了解基础上进行战略的制定与实施，以此发挥自身优势提高企业综合市场竞争力。
2.3企业发展战略对企业经营与发展的影响分析
科学的企业发展战略制定能够使企业在经营过程中根据战略指导进行各项工作的开展，使企业各项工作能够适应市场需求、使用企业内部条件。在现代企业经营中，企业战略的科学制定将直接影响企业发展的方向、影响企业各项管理工作的开展。只有科学的企业发展战略才能够为企业的经营指明方向、指导企业各项工作的开展，为企业在激烈的市场竞争中赢得市场、提高市场竞争力奠定基础。
2.4企业战略管理对企业发展的影响分析
企业战略管理的实施能够预防企业短期行为的发生。以企业筹划未来为基础，综合考虑企业战略应用目标、考虑企业未来发展方向、考虑企业发展过程中所面临的问题。通过企业战略的科学制定与实施能够使企业在快速变化的市场环境下强化市场变化预见性、提高企业市场反应能力，促进企业的发展。另外，企业战略的制定与实施还将印象企业经营管理的成本、决定企业的生存与发展。在现代企业注重工作效率的今天，如果企业发展战略方向不明确。那么企业工作效率越高、企业的发展方向将越偏离原有轨道，造成企业经营与市场的不适应，影响企业的生存与发展。按照德鲁克企业管理效能公式可以看出，如果企业发展方向出现偏差，工作效率的提高反而会降低管理效能，影响企业的生存与发展。
3、企业战略管理的基本原则决定了其对企业发展的重要影响
在现代企业战略管理实施中，企业战略管理对企业的发展有着重要的意义。而企业战略管理的基本原则也使得战略管理工作对企业发展有着重要的影响与促进意义。战略管理适应环境原则能够帮助企业在市场多变、国家政策改革的环境下明确企业发展方向。避免外部环境变化造成的企业不适应，影响企业的发生。同时企业战略管理中的全程管理原则还将使得企业各部分管理工作收到战略指导的影响，提高管理效能，了促进企业的发展。整体最优原则是企业战略管理中的重要基础，其将企业作为一个整体来强调整体的最优化，实现企业综合能力、综合市场竞争能力的提高，促进了企业的发展。另外，企业战略管理中的全员参与原则使企业能够调动员工工作积极性，实现各部门岗位工作积极性的提高，促进企业全局性、全员参与的战略管理实施，以此促进企业各项管理工作的开展，提高了企业的综合市场竞争力。
4、结语
综上所述，企业战略管理工作的科学开展将严重影响企业的生存与发展。企业战略管理工作是现代企业发展过程中必须正确认识与实施的关键。通过企业战略管理的开展能够使企业以预见性管理避免经营过程中突况造成的经济损失、避免企业与市场、政策等外部环境不适应造成的问题。以企业管理中战略管理的科学实施能够使企业在预见性、指导性以及科学分析下的战略指导下实现企业经营与发展的根本目的，实现企业利润的最大化、实现企业长期持续盈利的目标。
参考文献
关键词：总体战略类型资本结构优化关系协调
企业战略是指企业决策者做出或采取的关乎企业生存和发展的全局性计划、部署和策略，从层次上讲，包括总体战略、分部战略和职能战略。其中，总体战略主要分为增长型战略、稳定型战略和消极型战略三种类型。而资本结构是指债权资本和股权资本在资本总额中的构成比例，由于负债会产生财务杠杆作用，即资产负债率越高，财务杠杆作用就越大；反之，资产负债率越低，财务杠杆作用就越小，因而如何优化企业的资本结构，使财务杠杆作用发挥正效应，这与企业的总体战略类型关系密切。
从现有文献来看，国外学者Jensen等最早提出企业的战略选择和资本结构之间或许存在关联的看法，即如果企业在举债之后再做出投资决定，管理者就倾向于风险性更大的战略。随后，Titman的分析指出企业的财务杠杆可能受到其采用的战略的影响。Brander等利用博弈论分析方法阐明了企业战略在决定公司资本结构方面所起的作用。而根据Balarkrishnan等人的研究，同一行业内部的不同企业之间的资本结构存在差异的最好解释应该归结为企业所选择的不同战略类型。
本文主要从企业总体战略类型的角度考虑，将三种主要战略类型与资本结构的关系做进一步的论述，使企业在不同的战略类型下其资本结构得到优化，充分发挥财务杠杆正效应；通过优化资本结构，促进企业更好的制定和实施总体战略。
企业总体战略类型与资本结构优化的关系
（一）增长型战略与资本结构优化
增长型战略是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心内容，引导企业不断地开发新产品、开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。从企业发展的角度来看，任何成功的企业都应当经历长短不一的增长型战略实施期，本质上来说只有增长型战略才能不断地扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业，因此，如何通过优化资本结构来促使企业以较快速度发展就极为重要。
由于采用增长型战略的企业一般处在成长期阶段，此时企业战略的重点将会转向新产品的开发、管理模式的创新、营销活动的推广等，以保证业务量按照满意的程度上升，并进一步扩大企业的市场占有份额，获得较好的规模经济效益。由于扩大业务量的需要，企业将会采取扩张型的投资战略，包括对内长期资金的投放和对外资金的投放。
为开展上述投资活动，需要大量的资金运作，这时适度的负债有利于企业获得财务杠杆正效应，但尽管企业成长期比初创期的经营风险相对较低，可仍然存在很多不确定因素，因此，在该阶段不适宜大量筹资债务资金或推行举债经营的战略模式，如果债务的增加所带来的规模的扩大超越了规模经济的界限，那么反而会导致企业的战略失败。为了保证企业的资金流，出于对风险的控制和经营灵活性的需求，企业也可以选择使用留存收益或是权益资金的方式，以达到最优的资本结构。
可见，企业在采用增长型战略时，也要根据具体情况细分战略类型，以便更好的通过优化资本结构来配合战略的实施。
（二）稳定型战略与资本结构优化
稳定型战略是指在企业的内外部环境约束下，企业准备在战略规划期限内使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。企业采取稳定型战略也就意味着企业经营方向及经营产品在其经营领域内所达到的产销规模和市场地位都大致不变，或以较小的幅度增长或减少。从经营风险的角度来看，稳定型战略的风险是相对小的，因此，企业提高债务的比例可以使生产经营规模在原有的基础上稳定增长，而财务杠杆的作用优势得到发挥，能够持续降低成本，进而提高利润。
另外，采取稳定型战略的企业一般处在市场需求及行业结构稳定或者较少动荡的外部环境中，大多数是成熟期的企业，新产品的开发和以新技术为基础的新产品开发难以取得成功，这时提高市场占有率、改变市场地位的机会很少，但投资报酬率高，现金流量相对稳定，财务杠杆的作用明显，这也为企业采用高杠杆的资本结构打下了基础。
可见，企业实行稳定型战略，财务高杠杆就是一项有利的竞争因素，企业通过适当提高负债来优化资本结构，使其与企业所采取的稳健型战略相适应。
（三）紧缩型战略与资本结构优化
对于上市公司来说，如果可以增发新股，通过增加权益资本的方式筹集资金开发新产品，实行资产的最优组合，还是有可能提高企业的资产利润率水平的。但我国股票市场增发新股的门槛较高，这类企业不一定能通过低杠杆的资本结构来实施紧缩型战略。
可见，企业可能由于内外部环境的原因而不得不采用紧缩型战略，但即使是一种收缩消极的发展战略，只要合理的优化资本结构，还是可以节约开支和费用、集中有限资源顺利度过不利处境的。
企业总体战略类型与资本结构优化的协调
企业负债虽然可以运用财务杠杆的作用获得额外的利益，使企业获得更多的成功机会，但负债的同时企业也必须为此承担相应的财务风险。因此，如何使企业既能获得财务杠杆收益，又能最大限度地规避财务风险，从而实现融资成本最小，企业市场价值最大的目标，这需要同时考虑企业战略因素，促使企业总体战略和资本结构优化相协调。
企业总体战略的实施，离不开资金的支持，在企业战略管理的过程中，资本的运行目标是否与企业战略类型协调一致、在战略目标下资本的运行效率的高低，影响并制约着企业战略的实现程度。企业的总体战略类型分为增长型战略、稳定型战略、紧缩型战略，无论采取哪种战略类型，本身就含有财务战略，必然存在经营风险和财务风险，这就要求企业保持一个良好的资本构成，不断充实其资本实力，增强抗衡风险的能力，防止因负债比例过大而致使企业的战略实施受到债权人的干预，也预防企业因财务风险过大而加大企业的总体风险，同时应考虑企业总体战略类型，适时提高债务资本比例，当息税前利润率大于债务利率时，息税前利润的上涨会带动每股收益以更大的幅度上涨，此时，增加债务必然会提高每股收益。显然，一个优化的资本结构与企业总体战略类型相匹配，是保证企业总体战略得以顺利进行不可缺少的基本条件。
优化企业资本结构不仅是财务管理理论的重要组成部分，而且也影响企业战略的制定和实施。在环境多变的情况下，资本结构的规划，必须根据现实及未来的影响因素，制定长远的、与企业战略类型相对称的、衡量轻重有利于全局的战略决策，才能支持企业的发展，才能促使企业建立合理的产权结构进而使企业形成有效的内部动力机制来保证企业良性运行，才能使企业有效规避风险从而稳定发展。
结论
1.常树春，卜穆峰.现代企业筹资战略的制定与选择[J].黑龙江社会科学，2005.2
2.王方华，吕巍.战略管理[M].机械工业出版社，2005
在《战略无间道》中，吴江龙系统地介绍了“财务工程魔方”理论，按照他自己的解释：战略无间道是战略与执行的无缝对接之道，是助企业战略落地的财务工程魔方法则，在企业纷繁复杂的内外环境中，探寻的管理之道。
吴江龙先生长期在徐工集团从事财务管理工作，针对企业财务管理乃至于企业经营中存在的问题，将企业所采用的各种管理方法和手段进行整合，提出财务工程魔方理论。国务院国有资产监督管理委员会综合局副局长刘源认为，财务工程魔方理论的基本思路是：遵循可持续发展理念，以企业的总体战略为出发点，在企业发展的各个阶段，考虑企业内外环境因素的影响，不断瞄准企业发展的各阶段经营思想和经济运行的“漏点”和“短板”，明确各阶段财务战略的指导思想和重点目标，选择财务战略推行的着力点和侧重点，以与财务战略相匹配的绩效评价和激励约束制度来保障企业高质量、持续地增长。
当前的经济形势对企业的发展战略和战略的执行有了更高的要求。然而，伴随企业规模的不断扩大，企业的财务管理，特别是大型企业集团的财务管理，面临一个突出问题，就是集团内分公司、子公司的运营实施与集团总体发展战略不能有效同步，甚至相差甚远，集团难以实现价值最大化，其实质是缺乏一种以价值为导向、紧扣战略发展目标、循环有效的财务管理保障体系，进而使企业总体战略目标难以顺利实现。
在20世纪90年代，徐工集团采用分权式的财务管理模式，集团总部的财务管控能力相对弱化，影响整体实力的提升和发展，在财务管理上，由于缺乏统一的平台作为管理的载体，各种财务管理工具和手段单兵独进，难以将企业战略融入集团整体管理流程之中，在此背景下，徐工提出以价值为导向，紧扣战略目标，有效融合多种管理工具，以各项经济活动的循环为基础，在企业集团内部搭建一种能够确保企业战略目标有效实现的财务管理平台，财务工程魔方因此应运而生。
1、乱花渐欲迷人眼的品牌
"品牌"一词据介绍起源于19世纪早期盛威士忌酒的木桶上的区别标志。对品牌的定义有很多，而不同的定义反映了对品牌理解和重视的倾向性。国际商业管理类的词典中，对品牌的注释为："一个名称、标志或象征，可以用来界定销售主体的产品或服务，以使之区分于竞争对象的产品或服务"。也就是说，品牌是企业为使自己的商品区别于其它企业商品所作的特殊标志，是企业形象特征最明显的外在表现。著名的品牌不仅是企业无形的资产，表现为企业本身和企业经营活动的价值，而且是社会的宝贵精神文化财富，对社会大众的思想意识和生活观念产生着重要影响。
品牌是连通消费者和企业及产品的无形纽带，一个强势品牌是让消费者选择自己的理由，也是让消费者愿意支付较高价格的理由。就实质来说，品牌代表着卖主对交付给买主的产品特征、利益和服务的一贯性承诺，久负盛名的品牌是高质量的保证。不仅如此，品牌还是一个更复杂的象征，蕴含着丰富的市场信息。
2、竞争利器的品牌战略
所谓品牌战略就是公司将品牌作为核心竞争力，以获取差别利润与价值的企业经营战略（罗建幸2005）。品牌策略是企业达成营销目标的一种方法与手段，是企业获得成功的基本策略之一，但不是获得成功的根本要素。正如各行各业对营销的需求越来越迫切一样，许多企越来越需要品牌策略。品牌策略只有上升到品牌战略的高度，真正将品牌塑造成消费者脑海中深刻的美好的认知，打造出竞争对手难以模仿的品牌核心竞争力，并最终带来差别利润，这才是品牌战略。
从中国经济融入世界经济全球化角度看，中国特别需要加强实施名牌战略。在全球化浪潮风起云涌的今天，品牌已经是跨国垄断巨头们攻破国际市场的一大利器。国内市场竞争正在进入一个新的阶段。企业家们不仅要面对一个产品过剩的时代，而且，市场上产品同质化趋势非常严重。在技术、质量甚至价格日益接近的市场环境中，品牌将成为决定消费者购买意愿的关键因素。
对于国内企业来说，现在正处于一个动荡的商业环境中--产品的生命周期越来越短，市场游戏规则不断与世界接轨。不过，企业家们应该明白，发生快速变化的只是产品的外在形式，而品牌的价值观和内涵不会轻易改变。如此，即使面对快速变化的市场环境，企业也可以从容应对。
企业的持续发展依赖于品牌战略
1、品牌战略是企业综合竞争力的重要组成部分
在全球经济一体化、市场评价国际化的今天，品牌，已成为国家和城市国际竞争力的重要体现。一双耐克鞋，生产厂商只能获得几美元的加工收益，而耐克公司凭借其品牌却能获得几十甚至上百美元的利润。这是目前我国相当一部分制鞋生产企业的写照。品牌是企业综合竞争力的重要组成部分，外国公司用品牌打败我们而不是用产品。市场竞争的支点经历了"产品商标名牌品牌复合型品牌品类品牌个性化品牌"这样一个越来越向消费者转移的过程。在这个过程中，品牌也逐渐由产品符号演变成了心智符号，最终成为消费者自我标榜的工具。
从数量上看，品牌的多少，与国际竞争力的强弱成正比。比如美国经济增长的总量占到全球四分之一还多，拥有的品牌也是全球最多。在美国商业周刊杂志公布的2004年全球100个最有价值品牌中，美国占了58个。从效益上看，品牌，尤其是名牌，是赢得市场，赢得消费，取得高额利润的重要保证。据联合国发展署统计，名牌在全球的品牌中所占比例不到3%，但在全球市场占有率高达40%，销售额超过50%，个别行业，比如汽车、软件销售额，要占到90%以上。从价值上看，品牌本身就具有巨大的价值。在2004年全球品牌价值排行榜中，排名首位的可口可乐品牌价值被评估为673.9亿美元；第二位微软613.7亿美元；第三位IBM537.9亿美元；第四位通用电气441.1亿美元；第五位英特尔335亿美元。抽象的高品牌价值，带来了几十甚至几百倍于产品制造价值的品牌高附加值。
2、品牌战略是企业总体战略的一个重要环节
作为业内的后起之秀，选择适宜的品牌战略关乎企业的总体战略的推行和企业的生死存亡。爱仕达、艾维斯、苏州乐园、方太、蒙牛、百事可乐等品牌都在跟随性战略下，通过品牌定位上的"比附"和品牌传播上的"傍依"，一步步提升了品牌形象，增强了企业综合实力。而后，又根据企业的实力变化，不断调整策略，蒙牛、百事可乐等企业最终又塑造出与"比附"对象平分秋色、甚至超过"比附"对象的强势品牌，非常值得实施跟随性战略的企业借鉴和学习。
实施品牌战略的误区
1、品牌租赁的前车之鉴
当产品过剩且同质化情况越来越严重时，企业必须选择品牌差异化的竞争战略。如果不能采取正确的品牌战略就有可能一败涂地。
2004年3月初，生产万家乐空调的珠海飞翔达实业有限公司由于生产经营不善、资金链断裂，身陷困境，其债权银行随即采取了法律措施，以保护自身的权益。据悉，万家乐空调欠交通银行、深发展、工行的贷款可能已经逾1亿元。另外，万家乐空调还拖欠供应商8000万元左右的货款,光是应支付给肇庆一家供应商的欠款就达4000余万元。
2、实施多品牌战略要量力而行
对于企业推行多品牌策略，那些规模较大的企业有很多宝贵的经验可以借鉴。但是，要知道这是很多大企业在推行多品牌策略道路上努力或艰辛的结晶，他们成功过也失败过，更困惑过。就拿555香烟来说，创始人同时推出999、888、777等九个香烟品牌，最终只有555在市场上取得了巨大的成功。多品牌策略包括同类产品多品牌策略和不同类产品的多品牌策略，采用这两种情况的企业成功者有之，失败者有之。对于不同产品类别并且行业关联度不是很高的行业适宜采取多品牌策略，要充分考虑各品牌与行业的关联性和品牌之间的差异性，否则品牌就会失去个性而导致识别性不强。而对于同类产品，虽然可以采用多品牌策略，但是执行起来也要慎之又慎。
关键词：企业；全面预算；管理
全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的控制，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。全面预算管理是围绕预算而展开的一系列管理活动，包括预算编制、预算执行、预算分析、预算调控和预算考评等多个方面。全面预算管理是成功企业管理的经验总结，也是现代企业的一种管理机制，近年来被一些企业普遍推行并取得了积极效果。全面预算管理在企业中的推行，在一定程度上防范企业经营风险，促进计划工作的开展与完善，同时进一步加强企业各部门间的合作与交流，因而越来越受到企业的高度重视。
一、企业实行全面预算管理的意义
1.实行全面预算管理能为企业实施长期战略管理提供基础条件
通过编制全面预算，企业可以把短期经营策略和长期战略规划有计划地结合起来，使其与企业的总体发展方向协调一致。同时将企业的整体经营目标分解为各部门的具体目标，明确各业务部门和职能部门的发展方向以及当前的具体经营目标和责任，使企业的全体职工参与到企业的战略规划中，每个人都需要实现自身的短期目标和长期目标，从而促进企业整体发展战略和目标的实现。
2.实行全面预算管理能促进企业完善各项管理制度，提高经营管理水平
编制全面预算是企业经营管理的基础工作，是控制日常经营活动的重要依据。企业实施全面预算管理，是适应企业生存和发展的客观需要。在当前的社会环境中，企业出资者、企业经营者、企业各部门、企业职工之间的关系日益复杂，需要有力的预算制约手段来规范各方面的关系。同时，企业的各项资产管理办法、财务管理规定等已不能对企业进行有效地管理，必须辅之以相应的预算管理，使各项管理制度相互配合，促进企业提高效率，增加效益。
3.实行全面预算管理能促进企业内部各部门之间相互协调和沟通
通过全面预算可以使每个部门、每个职工清楚地知道自身在整体计划中的工作目标和作用，为了实现自身的工作目标，需要与其他部门协调与沟通，从而提高公司的工作效率。全面预算的编制过程也使各部门负责人都了解到本部门与企业总体的关系、本部门与其他部门之间的关系，在努力实现企业总体战略目标的前提下，需要各部门做好本部门工作，同时配合其他部门完成相应工作，达到完成企业总体战略目标的目的，也使得各职能部门之间不断交换意见，促进企业整体发展。
二、企业实施全面预算管理存在的问题
1.企业实行全面预算管理的目的不明确，缺乏长期战略目标的指导
企业实行全面预算管理的目的应该是促进企业的发展，实现企业的长期战略目标，而在实践中，长期战略目标往往被忽视。企业各部门编制的每期预算衔接性差，预算指标往往与各部门负责人的当期经营管理考核目标一致，这就导致各部门预算责任人从自身利益出发，只注重短期目标，很少考虑长期发展目标。预算管理的短视行为必然导致预算指标的实现对企业长期发展战略没有促进作用，难以取得预算的效果。
2.领导不重视全面预算管理工作，导致管理工作不规范
全面预算一般应建立专门的管理机构，如：预算管理委员会，直接对企业法定代表人或董事会负责，预算管理机构级别越高，独立性也就越强，执行效果越好。而我国当前的现状是，企业负责人或管理者不重视预算管理工作，认为预算是财务部门的事，与其他部门无关。因此多数企业不设立专门的预算管理机构，预算的编制和执行由财务部门负责。这种管理状况决定了全面预算的独立性受到限制，预算的权威性被降低，从而影响预算的执行效果。在预算管理过程中，领导不重视，职工自然也不会重视，预算管理成了走过场，预算也就很难起到作用。
3.企业全面预算编制不客观
全面预算应该具有全员性，预算的编制可以采取自上而下或者自下而上等方式，上下结合，层层汇总，形成最终的企业整体预算。以“自上而下”方式为例，在实际工作中，有的企业编制预算时，由上级领导根据上年情况增减一定比例，直接对下级部门下达任务指标，没有进行具体情况分析、测试，这样制订出来的预算指标过于主观，编制出的预算缺乏实际可操作性。另外，采用“自下而上”方式的企业，有些在编制预算时，由各部门根据自己的业务需要编制，汇总后形成企业的整体预算。这种情况下，常出现的问题是，各管理部门为了多取得预算资金，尽量多报预算，避免实际支出时超支的情况，而其预算的合理性没有充分调查，达不到严格控制预算的目的。与此相反的是，各业务部门着重考虑预算收入是否能完成，尽量少报预算，使本部门年底能够完成预算指标。这种现状导致预算编制不准确，预算管理流于形式，浪费人力、物力、财力，达不到预算管理的目标，影响企业的管理水平，阻碍企业的成长发展。
4.对预算执行情况不检查、不审计
现在，许多企业已经开始逐渐重视预算管理工作，但只是停留在编制预算的层面上，对于预算的监控还缺乏有效的措施。多数企业的预算管理制度还不完善，管理手段落后，没有明确的预算管理流程，只能做到事后控制，缺乏事前、事中控制。多数企业没有建立定期的预算执行检查制度，更缺乏定期审计制度。在进行预算分析时仅局限于财务数据的对比，不能深入分析产生问题的原因，改进的方法等。对预算执行情况检查不到位、审计不及时，必然导致预算目标难以实现，预算管理效果受到影响。
关键词：绩效指标KPI目标管理
绩效指标是一种行为的信号，通常是以量化的形式来表述某种活动特征的一种测量工具，但定性指标也必不可少。指标的制定宜精不宜多；宜可实现可操作，切莫空、大；宜沟通，循环往复，切莫闭门造车。
合适的绩效指标，可以有效的考量一个部门中心的各项工作的开展情况，适时的实现监督督促功效，实现良性循环。而无效的指标，只会使考核陷入僵局，使公司工作的侧重点偏离，最终达不到绩效管理的效果，甚至妨碍生产运营的开展。因此，绩效指标的设定是绩效管理的一个重要环节。
1.绩效指标
绩效指标是一种行为的信号，通常是以量化的形式来表述某种活动特征的一种测量工具，这种测量即可以是绝对性的，也可以是相对性的。
2.绩效指标设计的原则
（1）具体的（Specific）。绩效指标要切定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化。
（2）可度量的（Measurable）。绩效指标或者是数量化的或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。
（3）可实现的（Attainable）。绩效指标在付出努力的情况下是可实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标，从而失去了设立该考核指标的意义。
（4）现实的（Realistic）。绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是实现的而不是假设的。
3.绩效指标设计的方法
（2）基于工作分析的设计方法。通过职务说明书或岗位职责说明可以把多种类型的工作分成必须做（Must）、应该做（Ought）、和要求做（Need）三种，而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量的工作，并把它们设为绩效考核的指标。
（3）基于综合业务流程的设计方法。基于综合业务流程的设计方法是根据被考核对象在流程中所扮演的角色、肩负的责任以及同上游、下游之间的关系，来确定衡量其工作的绩效指标的一种设计方法。
4.绩效指标设计的注重点
（1）指标的重要性。与考核密切相连的，并不是所有指标都可以用来作为考核用。指标的重要性即对企业的整体价值/利润的影响程度。通过对企业整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。需要注意的是，在不同的市场形势、企业目标和发展阶段，同一指标的重要性可能不同。
（2）可操作性。指标的可操作性即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据。考核中定性与定量相结合。量性指标有考核标准，便于考核，考核结果争议较小，但量性指标的统计必须方便且数据真实、客观、完整。但定性指标虽然取证、界定较难，但在考核中，它是必不可少的，缺少它，职能就不完整。
（3）职位可控性。指标要与部门、中心职能相结合，指标的内容是该部门中心可控制范围内，而不是该职位不能控制的。这样才能公平、有效的激励人员完成目标。
（4）指标的权重。权重体系是相对指标体系来确立的。首先必须有指标体系，然后才有相应的权重体系。指标权重的选择，实际也是对系统评价指标进行排序的过程，也是工作侧重点的区分。对指标要有所区分，被考核人员对工作也就有轻重缓急，着力点有所区别，集中精力做好重点。
5.关键业绩指标绩效考核法
（1）关键业绩指标概述。关键业绩指标关键业绩指标（KeyPerformanceIndicators,KPI），是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
关键业绩指标设计的思想是通过把影响80%工作的20%关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标，从而提高绩效考核效率。关键业绩指标的个数一般控制在5～12个之间。
关键业绩指标考核法操作流程如下：
①明确企业总体战略目标。根据企业的战略方向，从增加利润、提升盈利能力、提高员工素质等角度分别确定企业的战略重点，并运用关键业绩指标的设计方法进行分析，从而明确企业总体战略目标。
②确定企业的战略支目标。将企业的总体战略目标按照内部的某些主要业务流程分解为几项主要的支持性子目标。
③内部流程的整合与分析。以内部流程整合为基础的关键业绩指标设计，将使员工知道自己的指标和职责是为哪一个流程服务的，对其他部门乃至企业的整体运作会产生什么样的影响。所以说，要进行关键业绩指标细化的前提是进行内部流程整合与分析。
④部门级关键业绩指标的提取。通过对组织架构与部门职能的理解，对企业战略支目标进行分解。在分解的同时要注意根据各个部门的职能对分解的指标进行调整补充，并兼顾其与部门分管上级的指标关联度。
⑤形成关键业绩指标体系。根据部门关键业绩指标、业务流程以及各岗位的工作说明书，对部门目标进行分解。根据岗位职责对个人关键业绩指标进行修正与补充，建立企业目标、流程、职能与职务相统一的关键业绩指标体系。
6.运营分公司部分绩效指标
运营分公司指标主要为总公司的KPI指标，以及内部管理考核指标，主要分为财务类、服务类、生产类、安全类、成长类。如下表。
运营分公司自成立以来就坚持以目标为导向的内部绩效管理模式，在总公司KPI指标的监督指导考核下，已形成了框架相对统一、功能比较完整、覆盖较为全面的全员绩效管理体系和信息化工作平台。各部门中心明确自身目标，管理层和基层沟通充分，通过激励、量化手段，运营分公司生产经营实现了持续循环良性发展，公司的品牌文化建设得到了深度的发展，在今后工作中，我们会根据不同阶段的目标、市场环境，适时变更指标体系，抓住关键指标，不断的促进服务、技能、管理水平。