1、第五章第五章企业总体战略企业总体战略教学目标：1.掌握企业总体经营战略的类型及各类型的适用条件、利弊，以及实施企业总体经营战略类型的动因;2.掌握战略选择的程序与方法;3.了解影响企业战略选择的因素与评价战略的标准;4.掌握几种战略选择方法或工具。【导入案例】格兰仕集团成长历程格兰仕集团从1978年成立至今，已发展成为一家世界级综合性白色家电品牌企业。自1978年创立至今，格兰仕由一个7人创业的乡镇小厂发展成为拥有近5万名员工的跨国白色家电集团，是中国家电业最具影响力的龙头企业之一。作为中国制造和中国民营企业的杰出代表之一，格兰仕过去30年实践中稳健成长、发展和壮大的历史，是中国改革开放成
2、功推进的一个企业标签：在第一个10年里，格兰仕荒滩创业，创出了一个过亿元的轻纺工业区；在第二个10年里，格兰仕从轻纺业转入微波炉业，成为中国首批转制成功、建立现代企业制度的乡镇企业之一，并迅猛赢得微波炉世界冠军；在第三个10年里，格兰仕开始打造一个以微波炉、空调、冰箱、洗衣机、生活电器为核心的跨国白色家电集团。纵观集团的发展历程，可以划分为创业、转型和国际化三个发展阶段。百届广交会期间，国家商务部网站公布的一份针对“中国制造企业品牌知名度”的调查报告中，格兰仕品牌在外商最喜欢的中国品牌中，名列第一。随着公司的发展，它的战略态势也发生了不同的变化。一、一、发展历程发展历程格兰仕创建于197
3、8年，前身是一家乡镇羽绒制品厂。1992年，带着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志，格兰仕大胆闯入家电业。在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一：1993年，格兰仕试产微波炉1万台；1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位；1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商；2001年，全球产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从“光波炉普及风暴”中全面领略“高档高质不高价”的新消费主义。至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创
4、汇双冠。产业发展2000年9月，格兰仕携20亿进军空调制冷业。格兰仕空调定位于“全球最大空调专业化制造中心”，高起点快速切入市场，在第一个冷冻年度（2001年度）就实现产销50万台。2001年以来，格兰仕在带着微波炉产业稳步升级的同时，开始进军空调产业，计划创建微波炉之后的第二个世界级生产制造中心。以首创不锈钢豪华空调为先锋，格兰仕在第一个空调冷冻年度即跻身强势竞争品牌行列。2004年，格兰仕世界首创光波空调风靡全球，出口名列前茅，跻身世界主要空调制造商行列。2005年，“全球最大专业化空调研制基地”落户格兰仕，这个占地3000亩的超大规模空调研制基地集中开发生产光波空调，同时具备全球领先
5、的空调核心配套能力。格兰仕计划将空调年产销规模扩张到1500万台，创建微波炉之后的又一个“世界冠军”。2007年7月进军中央空调，成立格兰仕中央空调有限公司，2010年销售额破一亿，成长速度有目共睹。二、二、三个支柱产业三个支柱产业小家电是格兰仕继微波炉、空调之后的第三个支柱产业。2005年以来，养精蓄锐多年的格兰仕小家电从“只做外销”转向“内外销赛马”，组建了从研发、技术、生产到营销的专业人才队伍，集中研制和销售高档电饭煲、电磁炉、电烤箱、电热水壶等生活小家电。近两年，格兰仕小家电均以100%以上的增长率向全球市场扩张，其中电烤箱、电饭煲、电磁炉等产销均已达到世界领先水平。2009年，
6、在全球金融危机的重大挑战和考验下，格兰仕集团及时果断地实施“积极进攻”战略，集团全年销售收入实现同比增长30%。格兰仕微波炉中国市场销量同比增长突破60%，海外市场出口量整体增长12%，最高日产量突破10万台。格兰仕空调年度产销量同比增长35%，其中内销同比激增254%，成为行业同比增幅最高的品牌。格兰仕生活电器延续2008年的增长势头，电烤箱、电饭煲、电磁炉等多品项领先，电烤箱产销量世界第一，出口整体增长60%。作为格兰仕新的支柱产业，以冰箱、洗衣机为核心产品的日用电器内外销均呈几何级数增长；面对全球市场供不应求的局面，2009年9月份，格兰仕斥巨资扩建包括年产400万台冰箱、350万台洗
7、衣机、100万台洗碗机的白电新基地，全部建成后，这里成为亚洲最具规模单体冰箱洗衣机制造基地。目前，格兰仕主要产品涵盖微波炉、家用空调、中央空调、冰箱、洗衣机、电饭煲、电磁炉、电压力锅、电烤箱、电水壶、洗碗机、干衣机、酒柜、加湿器、取暖器、豆浆机、电蒸炉等家电产品和磁控管、变压器、空调压缩机、电机、继电器、电脑板、漆包线、模具等家电配件产品。格兰仕位于中山、顺德的白色家电制造基地早已处于国际领先水平，同时拥有全球规模最大的微波炉研发、制造中心，以及全球领先的专业化空调制造基地；在中国拥有国家级微波炉、空调实验室；除了中国总部的研发中心，还在美国、日本、韩国、欧洲等国家和地区积极寻求与当地专业
8、科研机构、知名企业研发中心的合作；在中国香港、加拿大、墨西哥设立了分公司，在韩国、美国、法国、英国、俄罗斯、西班牙等国家设有商务分支机构，分销网点遍布全球近200个国家和地区，在世界范围内和200多家跨国公司进行经贸合作。随着全球市场和业务板块的持续扩张，格兰仕还计划向东南亚、南美、东欧等地拓展全球制造和营销网络。第一节第一节企业总体战略的类型企业总体战略的类型一、企业战略的含义及分类一、企业战略的含义及分类所谓企业总体战略，就是在目前的战略起点上，决定企业的各战略业务单位在战略规划期限内的资源分配、业务拓展的发展方向，以及如何实现的途径。企业的总体战略有稳定型战略、增长型战略、紧缩型战略
9、和混合型战略四种。导入案例中提到的格兰仕集团在创业初期采取增长型战略，在羽绒和服装产品市场取得了较大的成功。但随着公司的内外部环境条件的变化及企业领导层对企业未来发展的重新定位，公司通过紧缩型战略逐步减少羽绒和服装产品的生产而转向微波炉等小家电产品，取得了较大的业务突破。在做大做强的基础上，公司通过增长型战略和混和型战略开始拓展电饭煲等小家电市场以及积极开拓国际小家电市场，从而推动公司不断发展。二二、稳定型战略、稳定型战略（一）稳定型战略的概念稳定型战略是指在内外部环境约束下，企业准备在战略规划期限内使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。顾名思义，稳定型战略不是不发展
10、或不增长，而是稳定地、非快速地发展。采取稳定型战略也就意味着企业目前的经营方向、业务领域、市场规模、竞争地位及生产规模都大致不变或以较小的幅度增长或减少。（二）稳定型战略的特征1.战略目标与过去相同或类似企业对过去的经营业绩比较满意，继续寻求与过去相同或相似的战略目标。比如说，企业过去的经营目标是在行业竞争中处于市场领先者的地位，稳定型战略意味着在今后的一段时期里依然以这一目标作为企业的经营目标。2.追求业绩常规增长企业战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增。这里的增长是一种常规意义上的增长，而非大规模的和非常迅猛的发展。例如，稳定型增长可以指在市场占有率保持不变的情况下，随着总的市场容
11、量的增长，企业的销售额的增长。3.产品创新较少企业继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。这意味着企业在产品的创新上较少。从以上特征可以看出，稳定型战略主要依赖于在此之前的企业采取的战略态势。因而，实行稳定型战略的前提条件是企业过去的战略是成功的。对于大多数企业来说，稳定增长战略也许是最有效的战略。（三）企业采取稳定型战略的原因一些企业之所以采用稳定型战略可能有很多原因，其中主要原因如下：1.对过去的经营业绩比较满意企业管理层对过去的经营业绩比较满意，希望继续保持过去大体相同的业绩和目标，希望在市场占有率、产销规模等方面保持现状或略有增加，从而稳定和巩固企业现有的竞争地位。2.管理层
13、件采取稳定战略的企业，一般处在市场需求及行业结构稳定的外部环境中，企业面临的竞争挑战和发展机会都相对较少。但是，在市场需求出现较大幅度增长或是外部环境有了发展机遇的情况下，企业可能会由于资源状况不佳，导致其无法抓住新的发展机会也不得不采取稳定战略。以下分别讨论外部环境和企业内部实力对采用稳定型战略的影响。1.外部环境稳定型战略应与稳定的外部环境相适应。在以下几种状况下，企业可以考虑采用稳定型战略：（1）宏观经济不乐观。当宏观经济在总体上保持低速增长或零增长时，会导致某些产业增速降低，则该产业内的企业倾向于采用稳定战略。（2）产业技术相对成熟。如果企业所在的产业技术相对成熟，技术更新速度
14、较慢的话，企业过去采用的技术和生产的产品无需经过调整就能满足消费者的需求和与竞争者抗衡，从而促使企业采纳稳定型战略。（3）消费者需求偏好较为稳定。如果消费者的偏好经常改变，企业在产品特性和营销策略上要随之变动，否则将会失去市场，而这种策略上的变动一定会影响到企业的战略规划。消费者需求偏好变动较小时，企业可采用稳定战略，在产品领域、市场策略及经营战略方面保持稳定不变。（4）产品或行业生命周期处于成熟期。对于处于行业或产品的成熟期的企业，产品需求、市场规模趋于稳定，产品技术成熟，新产品开发比较困难，这时提高市场占有率、改变市场地位的机会很少，因此较为适合采用稳定型战略。（5）竞争格局相对稳定
16、比较稳定时，无论资源充足还是资源贫乏，企业都应当采用稳定型战略，以适应外部环境，但两者的做法可以有所不同。资源充足的企业可以在更为宽广的市场上选择自己战略资源的分配点，而资源不足的企业应当在相对狭窄的细分市场上集中自身资源执行稳定型战略。当外部环境不利时，如处于行业生命周期的衰退阶段时，资源丰富的企业可以采用稳定战略。而那些资源不够充足的企业，如果它在某个特定的细分市场上有独特的优势，那么也可以考虑采用稳定型的战略。（五）稳定型战略的类型在具体实施方式上，稳定型战略又可依据其目的和资源分配的方式分为以下几个不同类型。1.无变化战略无变化战略似乎就是一种没有战略的战略。采用此战略的企业一般
18、的快速发展后，会遇到一些问题使得效率下降，此时可采用暂停战略，在一段时期内降低企业目标和发展速度，重新调整企业内部各要素，实现资源的优化配置，实施管理整合，为今后更快发展打下基础。暂停战略可以让企业积聚能量，休养生息，为今后的发展做好准备。4.谨慎实施战略如果企业外部环境中的某些重要因素难以预测或变化趋势不明显，则要有意识地降低相应的战略方案的实施进度，根据情况的变化实施或调整战略规划和步骤。比如，某些受国家政策影响比较严重的行业中的企业，在政策或法规公布之前，就得采用谨慎实施战略，一步步稳固向前发展，等未来政策公布以后再谋发展。（六）稳定型战略的优缺点1.稳定型战略的优点稳定型战略的优点
20、快而出现的弊端。稳定型战略可以保持企业规模、资源、生产能力等方面的协调平衡，避免因发展过快、过急造成失衡，导致资源浪费，效益不佳。我国的许多家电生产企业就犯过这种毛病，造成了设备闲置、效益不佳的结局。（4）休养生息。稳定型战略能给企业一个较好的修整期，使企业积聚更多的能量，以便为今后的发展做好准备。从这个意义上说，适时的稳定型战略将是增长型战略的一个必要的酝酿阶段。除此以外，采用稳定型战略的企业能够充分利用现有人力资源，保持人员安排上的相对稳定性，减少人员调整、聘用和培训的费用，还可以保持战略的连续性，不会由于战略的突然改变而引起企业在组织机构和管理技能等方面的变动，保持公司的平稳发展。2
21、.稳定型战略的缺点（1）如果预测失误，企业会陷入困境。稳定型战略的执行是以市场需求、竞争格局等外部环境基本稳定为前提的。因此，如果环境预测有问题的话，采取稳定型战略的企业会有问题。一旦企业判断失误，可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。如果竞争对手抓住了这些机会，又能加速发展的话，则企业会陷入困境。稳定战略是在外部环境稳定的条件下实行的企业战略，一旦外部环境好转，企业自身实力增强时，这种战略就不再适用，企业应积极转为增长型战略。（2）企业风险意识减弱。采用稳定发展战略可能会导致管理者墨守成规、因循守旧和不求变革的懒惰行为，还会导致企业减弱风险意识，甚至形成害怕风险、回避风险的文化
22、，这会大大降低企业对风险的敏感性、适应性和冒风险的勇气，严重影响了企业的发展，这也是稳定型战略真正的、最大的风险所在。三三、增长型战略、增长型战略（一）增长型战略的概念增长型战略亦称发展战略，是指企业在现有战略的基础上向更高一级目标发展的战略。增长型战略以发展作为自己的核心内容，引导企业不断地开发新产品、开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。从企业发展的角度来看，任何成功的企业都经历了长短不一的增长型战略实施期，因为从本质上来说只有增长型战略才能让企业不断扩大规模，使企业从小企业发展成为实力雄厚的大企业。事实上有大量的企业通过实施
23、增长型战略获得了成功。有关增长型战略的类型将在本教材第十章中详细介绍。（二）增长型战略的特征1.比市场增长更快实施增长型战略的企业往往比其产品所在的市场增长得快。市场占有率的增长是衡量企业增长的一个重要指标，增长型战略意味着企业不仅应当有绝对市场份额的增加，更应有在市场总容量增长的基础上相对份额的增加。2.利润水平高于社会平均利润率由于发展速度较快，实施增长型战略的企业更容易获得较好的规模经济效益，从而降低生产成本，获得超过社会平均利润率的利润水平。3.多采用非价格竞争手段由于采用了增长型战略态势的企业不仅在开发市场上下功夫，而且在新产品开发、管理模式上都寻求优势，因而企业较少采用价格战
24、，而是以相对更优的产品和劳务及管理上的高效率等非价格的手段来同竞争者抗衡。4.鼓励创新增长型战略鼓励企业的发展立足于创新。这些企业经常开发新产品、新工艺、新市场以及旧产品的新用途等，把握更多的发展机会，谋求更大的回报。5.引导顾客的需求苹果公司联合创始人乔布斯有一句话：“顾客不知道自己想要什么”，也就是说有时候企业可以通过创造以前本身并不存在的新需求，来改变外部环境并使之适合自身。这种通过引导顾客需求的做法通常适用于创新性的产品，但是在引导顾客需求的同时也不能忽视营销，只有当企业的创新与顾客需要相吻合时，这样的创新才可能成功。（三）增长型战略的采用原因1.该战略给企业带来经营上的优势；
26、业增长型战略的实施。所以，在选择增长型战略之前，企业必须对战略规划期内的经济走势和产业发展进行仔细深入地分析。2.政策支持任何一个行业的发展都受到国家政策的限制。如果行业未来发展不符合国家政策，那么企业也不适合采取增长型战略态势。增长型发展战略必须符合政府管制机构公布的政策法规和条例等约束。比如高新技术企业一般都采用增长型战略，原因就是国家政策鼓励高新技术企业的发展，无论是在融资方面还是在税收方面都有优惠政策，这样企业自然可顺势发展。3.企业有充足资源支持采取增长型战略需要企业投入较多资源，因此企业必须有能力从内部和外部获得充分的资源来满足增长型战略的要求。在资源充分性的评价过程中，企业必
27、须考虑以下两个问题：公司的财力资源是否充足？如果公司由于某种原因短暂地停止执行其战略，其竞争地位是否还能维持？如果有这个能力，那就表明企业具有充分的资源来实施增长型战略，反之则不具备。4.企业文化的影响判断增长型战略的合适性还要分析企业的文化是否支持。如果一个企业的文化氛围是以稳定为其主旋律的话，那么实施增长型战略就要克服相应的来自企业文化方面的阻力，这样一来就增加了企业战略的实施成本。在企业战略实施的过程中，需要培育与战略相适应的企业文化。（五）增长型战略的优缺点1.增长型战略的优点（1）通过发展提高自身价值。在动态的环境中竞争，增长不仅是一种求生存的手段，还是提升自身价值的有效途径。企
28、业可以通过发展提高自身的价值，这体现在经过扩张后企业的市场份额和企业资产的增加。这种价值既可以成为企业职工的荣誉，又可以成为企业进一步发展的动力。（2）创造更高的生产经营效率与效益。企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益，从而能在不同的环境中适应并生存。由于采用增长型战略，企业可以获得过去不能获得的崭新机会，避免企业组织的老化，使企业总是充满生机和活力。（3）保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。在竞争日益激烈的今天，实施增长型战略的企业不断扩大规模和销售，可以使企业利用经济曲线或规模经济效益降低生产成本，保持企业的竞争实力，增强企业的竞争优势。尤如“逆水行舟，不进则退”一样，
29、如果在竞争对手都采用增长型战略的情况下，企业还在采用稳定或紧缩型战略，那么很有可能在未来失去竞争优势。2.增长型战略的缺点（1）盲目发展。在采用增长型战略获得初期效果后，很可能导致盲目的发展和为了发展而发展，从而破坏企业的资源平衡。要克服这一弊端，要求企业在做出每一个战略态势决策之前都必须重新审视和分析企业的内外部环境，判断企业的资源是不是充足和外部机会是不是支持。（2）降低企业综合素质。杜拉克曾警告说，发展就是一种冒险。短期内发展过快可能导致企业效率下降，从长期来看这可能是非常有害的。这主要是由于企业新增机构、设备、人员太多而未能形成一个有机的相互协调的系统所引起的。（3）忽视某些微观
30、问题。增长型战略很可能使管理者重视宏观发展而忽视微观问题，更多的注重投资结构、收益率、市场占有率等问题，而忽视产品的服务或质量，因而不能使企业达到最佳状态。【案例】巨人集团1989年从开发的M-6401桌面排版印刷系统开始了创业，到1991年，公司纯获利3500万元，年发展速度500%。1995年5月18日，巨人三大战役正式在全国打响：电脑、保健品、药品营销。但到1997年初，巨人集团彻底瘫痪，巨人大厦被迫停工，欠债高达1亿元。问题：在现实生活中，为什么有很多快速发展的企业会昙花一现？四四、紧缩型战略、紧缩型战略【案例】爱立信手机的困境2000年全球经济普遍不景气，整个通信行业发展迟
33、业务领域需要大量的投资和资源的转移等等。所有上述情况的发生都会迫使企业考虑紧缩目前经营的业务，甚至于退出目前的业务或实施公司清算，即考虑防御型战略态势。（一）紧缩型战略概述1.概念紧缩型战略也叫防御型战略，是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略。紧缩的原因是企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能应付外部环境的变化，难以为企业带来满意的收益，以致威胁企业的生存和发展。与稳定型战略和增长型战略相比，防御型战略是一种消极的发展战略。一般来说，企业实行紧缩型战略只是短期性的，其主要目的是避开环境的威胁和迅速地实行自身资源的最优配置，向其他产业转移。可以说，
34、紧缩型战略是一种以退为进的战略态势。2.特征（1）对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略，如放弃某些市场和产品线系列。因而从企业的规模来是缩小的，同时，一些效益指标，比如利润及市场占有率等，都会有明显的下降。（2）对企业资源的运用采取较为严格的控制，尽量削减各项费用支出，往往只投入最低限度经营资源，因而防御型战略的实施过程往往会伴随着员工的裁减、资产设备的暂停购买等等。（3）具有短期性。与稳定和增长两种战略相比，防御型战略具有明显的过渡性，其根本目的并不在于长期节约开支，停止发展，而是为了今后发展积蓄力量。3.特点（1）紧缩型战略帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费
35、用，顺利度过难关。（2）在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失。在许多情况下，采取紧缩战略会避免由于盲目而且顽固地坚持衰退的事业给企业带来的打击。（3）帮助企业更好地实行资产最优组合。否则当企业面临一个新的机遇时，会因资源缺乏而错失良机。（二）紧缩型战略的适用性1.当企业战略重组时，为了筹措所需资金，改善企业投资回报率，开发新的市场领域，会将整个企业的资源集中，发展有潜力的业务，放弃衰退业务和问题较多前途渺茫的业务。2.由于经济形势、行业周期、技术发展的变化，市场饱和、竞争惨烈等，使行业发展停滞及下滑，造成行业经济不景气，此时企业可采用撤退战略，缩小规模或退出本行业。3.由于企业内
36、部决策失误、管理不善及经营机制等问题，削弱了企业在其业务领域的竞争优势和竞争实力，不得不采取紧缩战略。（三）紧缩型战略的的利弊分析1.紧缩型战略的优点（1）帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利地度过面临不利的处境。（2）在企业经营不善的情况下最大限度的降低损失。在许多情况下，盲目而且顽固的坚持经营无可挽回的事业而不是明智的采用紧缩型战略，会给企业带来致命的打击。一些世界性的大公司并不回避采取紧缩型战略，如2004年12月，IBM退出个人消费PC市场，转而专注软件服务业；2011年8月，惠普公司也宣布仿效IBM退出PC专注软件服务，惠普宣称企业客户业务营收虽然没有PC业务贡献
37、大，但利润率更高。（3）帮助企业更好的实现资产的最优组合。如果不采用紧缩型战略，企业在面临一个新的机遇时，只能用现有的剩余资源进行投资，这样做势必会影响企业在这一领域发展的前景。相反，通过采取适当的紧缩型战略的话，企业往往可以把不良运作处的资源转移部分到这一更好发展点上，从而实现企业长远利益的最大化。2.紧缩型战略的缺点（1）实行紧缩型战略的尺度较难以把握。采取缩小经营的措施，往往削弱技术研究和新产品开发能力，使设备投资减少，陷于消极的经营状态，影响企业的长远发展。如果盲目的使用紧缩型战略的话，可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，使企业的总体利益受到伤害。（2）实施紧缩型战略会引起企业内
38、部员工不满，导致员工情绪低落。因为实施紧缩型战略常常意味着不同程度的裁员和减薪，而且实施紧缩型战略在某些管理人员看来意味着工作上的失败，不利于以后的职业发展。（四）紧缩型战略的类型1.收获战略收获战略也叫抽资转向战略,是指减少公司在某一特定领域内的投资。这个特定领域可以是一个战略经营单位、产品线，或是特定的产品或品牌。通常是企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模，不得不采取缩小产销规模和市场占有率；或者企业在存在新的更好的发展机遇的情况下，对原有的业务领域进行压缩投资、控制成本以改善现金流，从而为其他业务领域提供资金的战略方案。采取这种战略的目的是削减费用支出和改善公司总的现金流量。在
39、下列情况下，企业可采取收获战略：(1)企业的某些领域正处于稳定或日益衰退的市场中。(2)企业某领域的市场占有率小，且扩大市场占有率的费用又太高；或者市场占有率虽然很高，但要维持则需花费愈来愈多的费用。(3)企业的某一领域不能带来满意的利润，甚至还带来亏损。(4)如企业减少该领域的投资，销售额下降的幅度不会太大。(5)企业如减少该领域的投资，则能更好地利用闲置资源。(6)某领域不是企业经营中的主要部分。2.调整战略调整战略是指企业试图扭转财务状况欠佳的局面，提高运营效率，而对企业组织结构、管理体制、产品和市场、人员和资源等进行调整，使企业能渡过危机，以便将来有机会再图发展的一种战略
41、土地、建筑物和设备；关闭一些工厂或生产线；出售某些在用的资产，再以租用的方式获得使用权；出售一些盈利的产品，以获得继续使用的资金。(4)加速回收企业资产。这包括加速应收账款的回收期、催收应收账款、加强库存控制以及尽量出售企业的库存产成品等。3.放弃战略当收获战略或调整战略失效时，通常采用放弃战略。放弃战略是指转让、出卖或停止经营企业的一个或几个战略经营单位、一条生产线、或者一个事业部，将资源集中于其他有发展前途的经营领域，或保存企业实力寻求更大的发展机遇。目的在于使组织摆脱那些不盈利、需要太多现金或与公司其他活动不相适宜的业务。如全球金融危机爆发后，由于出现巨额亏损，福特汽车决定卖掉不挣钱
42、的品牌，在把捷豹和路虎两个品牌卖给印度塔塔汽车集团后，又在2012年把沃尔沃轿车业务出售给中国汽车企业浙江吉利控股集团。实施放弃战略对任何企业的管理层来说都是一个困难的决策。阻止企业采取这一战略的障碍来自三个方面：（1）结构上或经济上的障碍。即一个企业的技术特征及其固定和流动资本妨碍其退出，例如一些专用性强的固定资产很难出售。（2）内部依存关系上的障碍。如果准备放弃的业务与其他的业务有较强的联系，则该项业务的放弃会使其他有关业务受到影响。（3）管理方面的障碍。企业内部人员，特别是管理人员对放弃战略往往会持反对意见。因为这往往会威胁他们的职业和业绩考核；放弃对管理者的荣耀是一种打击；放弃
43、在外界看来是失败的象征等。这些阻力的克服可以采用以下办法：（1）在高层管理者中形成“考虑放弃战略”的氛围；（2）改进工资、资金制度，使之不与“放弃”方案相冲突；（3）妥善处理管理者的出路问题。4.清算战略清算战略是指为了减少股东的损失，通过拍卖其资产或停止整个企业的运行而终止企业全部经营活动的一种战略。通常只有在其他战略都失败时才考虑使用清算战略。但在确实毫无希望的情况下，应尽早地制定清算战略，使企业可以有计划地尽可能多地收回企业资产，从而减少全体股东的损失。在特定的情况下，也是一种明智的选择。清算战略与前面的放弃战略并不一样。由于放弃战略的目的是要找到肯出高于企业固定资产时价的买
44、主，所以企业管理人员应说服买主，认识到购买企业所获得的技术或资源，能使对方利润增加。而清算一般意味着基本上只包括资产的有形价值部分，而不包括其相应的无形价值。（五）实施紧缩型战略的困难1.对企业或业务状况的判断（1）分析企业产品所处的寿命周期以及今后利润和发展趋势。（2）分析产品或者企业当前市场状况，及发挥竞争优势的机会。（3）识别剩余资源及分析如何应用。（4）寻找一个好的买主。（5）分析放弃一部分获利的业务或经营活动，提供资金投资在其他可能获利较大的业务是否值得。（6）关于成本问题。关闭一家企业或者工厂，是否比在微利下维持运转经济。（7）准备放弃的业务在整个公司中所起的作用和协
45、同优势。（8）用其他产品和服务来满足现顾客需求的机会。（9）企业降低分散经营的程度所带来的有形和无形的效益。2.退出障碍退出障碍是指那些迫使投资收益率低、甚至亏损的企业仍然留在产业中从事生产经营活动的各种因素，如前述结构上或经济上的障碍、内部依存关系上的障碍、管理方面的障碍等。3.撤退战略的尺度难以把握实行撤退战略的尺度难以把握，如果使用不当，会扼杀具有发展前途的业务和市场，影响企业利益和发展。另外实施撤退战略会不同程度的裁员和减薪，而且意味着企业领导者和管理者工作的不力和失败，因此会引起企业内部人员的不满，从而引起员工情绪低落。【案例案例】福特出售沃尔沃1999年，福特汽车正处在
46、其发展的全盛时期，当时花费64.5亿美元收购了沃尔沃，让这个瑞典豪华车品牌成为福特的全资子公司。但是沃尔沃汽车销售额一直下滑，随着2008年全球金融危机的蔓延，沃尔沃轿车出现巨额亏损。2008年沃尔沃亏损额达到16.9亿美元，2009税前亏损达6.53亿美元。福特汽车也出现巨额亏损，2008年福特净亏损147亿美元。为降低成本，减少债务，福特决定卖掉除福特以外的非核心品牌。在把捷豹和路虎两个品牌卖给印度塔塔汽车集团后，2008年12月福特汽车又决定出售沃尔沃业务来缩减生产成本，全力保证福特品牌的开发及运营工作。2010年，中国汽车企业浙江吉利控股集团以大约20亿美元从福特手中购得沃尔沃轿车业务
47、，并获得沃尔沃轿车品牌的拥有权。卖掉沃尔沃至少可以回笼约20亿美元的现金，可以避免福特进一步陷入困局。这也是福特汽车降低成本、减少债务、改善财务状况，重新实现盈利的重大战略决策之一。福特汽车总裁穆拉利说，福特之所以出售沃尔沃，主要原因在于福特今后将主要发展福特品牌。福特的口号是“一个福特，一个团队”。问题：该案例给我们什么启示？四四、混合型战略、混合型战略（一）混合型战略概述所谓混合型战略是指稳定型战略、增长型战略和紧缩型战略三种战略态势的一种组合，其中组成该混合战略的各战略态势称为子战略。从混合型战略的特点来看，一般是较大型的企业采用较多，因为大型企业相对来说拥有多个战略业务单位，这些
48、业务单位很可能分布在完全不同的行业和产业群之中，它们所面临的外界环境及所需要的资源条件区别较大，因而若对所有的战略业务单位都采取统一的战略态势，显然不合理，这会导致由于战略与具体战略业务单位的情况不相一致而使企业总体效益受到伤害。因此，混合型战略是大企业在特定历史发展阶段的必然选择。如格兰仕集团在其发展的第二个10年中就是采取这种混合型战略的典型例子。该公司在轻纺业上采用紧缩型战略，在微波炉业务上采取增长型战略，成功地从轻纺业转入微波炉业；在第三个10年里在微波炉业务上采取稳定型战略，在空调以及小家电业务上采取增长型战略。从市场占有率等效益指标上来看，混合型战略并不具备确定的变化方面，因为
49、采用不同战略态势的不同战略业务单位市场，其占有率的变化方向和大小不一致。所以，从企业总体的市场占有率、销售额、产品创新率等指标反映出来的状况并没有一个一般的结论，实施混合型战略的企业只有在各种不同的战略业务单位中才体现出该战略业务单位所采用的战略态势的特点。在某些时候，混合型战略也是战略态势选择中不得不采取的一种方案。例如，企业遇到了一个较为景气的行业前景和比较旺盛的消费者需求，因而打算在这一领域采取增长型战略。但如果这时企业的财务资源并不很充裕，可能无法实施单纯的增长型战略。此时，就可以选择部分相对不令人满意的战略业务单位，对它们采用实行抽资或转向的紧缩型战略，以此来保证另一战略业务单位实
50、施增长型战略的充分资源。由此，企业从单纯的增长型战略变为了混合型的战略态势。需要注意的是，稳定型、增长型、紧缩型和混合型战略等四种战略态势并无优劣之分，企业也不强调孰优孰劣，因为在特定场合下，这四种战略态势都有可能是最合适的选择。（二）混合型战略的类型（1）同一类型战略组合。所谓同一类型战略组合指企业采取稳定、增长和紧缩中的一种战略态势作为主要战略方案，但具体的战略业务单位是由不同类型的同一种战略态势来指导。例如，广东的健力宝饮料公司就是采取这种混合型战略的典型例子。该公司采用增长型战略中的后向一体化战略的从国外引进易拉罐生产线，同时又采用增长型战略中的多样化战略生产高档运动服装，进而又在
51、其运动服装厂中采用增长型战略中的前向一体战略，在全国各地设立零售商店，直接出售其产品李宁牌系列运动服装，这就是采用由不同类型的增长型战略组成的混合型战略。（2）不同类型战略组合。这是指企业采用稳定、增长和紧缩中的两种以上战略态势的组合，因而这是严格意义上的混合型战略。前述格兰仕正是这种混合型战略。与同类型战略组合相比，不同类型战略组合在管理上相对更为复杂，因为它要求最高管理层能很好地协调和沟通企业内部各战略业务单位之间的关系。事实上，作为任何一个被要求采用紧缩战略的业务单位管理者都或多或少会产生抵抗心理。例如，总公司决定对甲部门实行紧缩战略，而对乙部门业务单位实行增长战略，则甲部门的经理人
53、的同时，增加其他一些战略经营单位、产品系列或经营部门。这其实是对一个部门采取放弃或清算战略，同时对另一部门实行增长战略。在某些领域或产品中实行紧缩战略的同时，在其他领域或产品中实施增长战略。这种情况下，企业实行紧缩的战略业务单位还并未恶化到应该放弃或清算的地步，甚至有可能是仍旧有发展潜力的部门，但为了为其他部门提供发展所需的资源，只有实行紧缩战略。在某些产品或业务领域中实行稳定战略，而在其他一些产品或部门中实行增长战略。这种战略组合一般适用于资源相对丰富的企业，因为它要求企业在并没有靠实行紧缩而获取资源的情况下，以自己的积累来投入需要增长的业务领域。由于同时组合是在同一时期内，同时采用几
56、在现实中企业最常采用什么样的战略一个企业可根据内外部环境的不同从稳定型战略、增长型战略、紧缩型战略和混合型战略等四种战略态势中选择适合自己的战略态势方案。从理论上来看，稳定发展战略（稳扎稳打、步步为营）和防御战略（以守为攻、先生存后发展、“剩者为王”）应该是企业首先考虑的。但是在实践中，这四种战略态势被不同程度采纳。美国管理学者格鲁克（W.Glueck）对358企业在15年中的战略选择进行统计之后发现，以上四种战略态势被使用的频率分别为：稳定型战略9.2%；增长型战略54.4%；紧缩型战略7.5%；混合型战略28.7%。霍福尔(CHofer)曾对财富杂志在19601972年间所刊登的一
58、况欠佳，不得不采取这种最终手段；企业状况良好，目标改动可确保公司经营状况得到重大改善。（二）实践中企业战略态势选择的误区1.盲目跟随他人企业在还没有仔细分析内外部环境条件的情况下，就盲目地追随市场领导者或目前流行的战略态势，从而造成失误。这种盲目跟随他人的状况经常发生在市场前景较为乐观、经济较为景气的时期。此时，诱人的外部环境会使大多数企业采取增长型战略。但是，结果常常是一哄而上，最后导致供大于求。那些盲目跟风，照搬其他企业的做法的中小企业后来都损失惨重。比如中国光伏产业的发展正是这种写照。2.过度分散投资领域有些企业管理者认为投资于许多行业和业务领域，既能降低经营风险，又能显示出企业实力
59、。因此，它们只要有机会就倾向于实行多元化战略。这其实是一种非常错误的观念，多元化使得企业资源被分散，以及管理经验欠缺，造成企业在各业务领域内的竞争实力受到影响。我国的很多著名企业，都曾经因所谓的多元化而造成企业陷入困境。比如春兰集团在企业巅峰时期高举多元化大旗，把经营触角从主业空调业延伸到冰箱、摩托车、卡车、高能电池等多个行业，把企业的资源都投入到那些新业务上。按照波士顿矩阵对于公司业务组合的说法，春兰将空调业务看作是金牛业务但并没有向空调业务提供足够的支持，造成金牛业务最后成了瘦狗业务，导致春兰后来不仅在空调业务中日落西山，而其涉足的摩托车、卡车等业务也没有达到预期的结果。3.排斥紧缩型战