集团公司，是以一个或多个综合实力较强、具有投资功能的大型企业为核心，以若干个在资产、技术上有密切联系的企事业单位为外围组成的多层结构的经济联合体，其战略规划设计与一个单体公司有着明显的差异。
（一）集团型公司战略特点
集团型战略拥有其突出的特点：
（1）产业发展中心。集团型公司往往是驻扎在某一领域或某几类领域中的企业族群，通过资本——产业、经营——产业及人才——产业逐步成为企业运作的三种主流模式，不管以何种方式进行运作，集团均是制定产业方向、明晰产业路径、占据重要产业节点的管理决策中心及资源协调中心。
（2）多级法人。集团型公司母公司作为独立法人，处于组织架构的顶端，下设有若干家子公司及孙公司，各子公司及孙公司间相互独立，但又彼此联系，形成了强大的产业链上下游关系网。
（3）多种形式的控制权。企业集团中，母公司对子公司的控制权视不同控股比例而分成全资控股、绝对控股、相对控股、参股等多种方式。多种控制权带来集团型公司对于不同企业管控权限和管控模式的差异。
所以作为集团型公司，在战略规划之初，需要厘清以下重点：
（2）集团型战略同时应从子、孙公司的协同作用进行考虑。集团总部一般不承担具体的业务实施职能，更多从产业整体进行把控和平衡，所以战略规划的思路必须能够给子公司带来协同及规模效应，促进各子公司间发生良性的化学反应，使得总体效益最大化，而不是简单的“11=2”。
（3）集团型公司应更多从业务协助、方向定位、资源支持等方面，结合各业务实际，带动下属业务的规模拓张、转型升级或业务整合。
（二）集团型战略设计思路
从传统战略设计角度而言，对于单体公司的战略设计主要是采取逆向思维，通过规划假设——市场研究——规划结论的流程，设计从总体定位——公司层战略——业务规划——战略支撑等体系，具体架构如下图所示：
图1单体公司战略规划项目设计逻辑图
但是对于集团型公司而言，无法通过单个业务模块的总结与设计真是反映集团的发展理念或管理层的发展需求，所以在集团型战略规划时，应采取“点——线——面”的设计理念，具体如下：
图2集团型公司战略规划图项目设计逻辑图
如图所示，集团型战略设计相较于单体公司的设计理念有所不同，并非适合简单的公司战略设计的叠加或总和，它是一个自上而下的过程，重点在于通过顶层的战略任务及战略目标的分解，如何落实到各具体的业务上，并且下属的子公司或孙公司如何通过具体的职能发挥承担相应职责。
表1集团型公司战略与单体公司战略区别
（三）集团型战略实战方法总结
针对集团型公司战略的设计工具及模型，与单体公司没有明显差异，但对于集团型公司战略设计过程中，有几个在实战分析过程中较为实用的战略设计工具，具体如下：
（1）波士顿矩阵
波士顿矩阵是一个较为有效的业务组合管理工具，在实际操作过程中，一般将业务，通过市场份额矩阵，能够清晰的反映出现有业务的发展动态，为下一步业务的发展规划提供决策依据。
图3波士顿矩阵示意图
（2）业务矩阵图
集团战略规划过程中最重要的一项内容即为打造什么样的业务组合，并对于现有业务进行整合规划，对孵化型的业务、市场扩张型的业务、稳定发展型的业务及淘汰剥离型的业务进行界定与规划。因此，业务矩阵分析在集团型公司战略分析中是重中之重。
图4业务矩阵示意图
业务矩阵图能够简洁明了的对下属业务进行研判，并依据业务的开展情况将集团公司的资源进行分配。其次，业务矩阵图亦影响着集团公司组织体系的建设，并且对子公司/孙公司的设立和关闭提供指导。
（3）战略地图
对于集团公司而言，各项职能都由不同的运营主体来承担，体系庞大且复杂，所以在实际操作过程中，战略地图对于集团公司的指导意义较对于单体公司来说更加明显，具体表现在：
对于单体公司而言，集团公司因其复杂的系统，更需要将顶层的规划通过内容的分解变为下属部门及各子公司/孙公司间易于理解的语言，避免因理解偏差带来的协同性下降；
不同于单体公司，集团公司更需要对资源进行合理配置，尽可能最大化发挥资源价值。利用战略地图，能够较为清晰的描绘出从战略目标到企业的经营管理重心之间的逻辑关系，解决因缺乏战略实现路径而带来的无效资源配置。
综上来看，集团公司战略相较于单体公司而言，需要更多从顶层出发，通过不断的分析与构建模型，将复杂的系统逐级分解为简单系统，同时注重不同系统之间的协同性与互补性，构建11>2的效果。因此，在针对集团公司进行战略规划时，则需要有全局思维，穿透企业所处环境，通过不同点上的事物，看到面上的症结与机会，推动方案一步步落实到位。