战略地图，业绩评价与OKR 1战略地图，是以平衡记分卡（BSC）为核心，通过分析四个层面（财务客户内部流程学习和成长）目标的相互关系而绘制的... 

1、战略地图，是以平衡记分卡（BSC）为核心，通过分析四个层面（财务、客户、内部流程、学习和成长）目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。

战略地图的核心内容，是通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），创新和建立战略优势和效率（内部流程），把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。

典型的战略地图如下：

2、企业里总有各种障碍，阻碍着企业战略目标的实现。据统计，

只有5%的员工能理解战略（愿景障碍）；只有25%的经理人的激励和战略挂钩（人员障碍）；60%的组织都没有将预算和战略相链接（资源障碍）；85%的高层管理者每月只花不到1小时讨论战略（管理障碍）。导致企业即使定下战略，十有八九会失败。

3、战略考虑的是未来三到五年的事，制定战略是起点，而正确的战略来自于对内外部的正确评估。

对战略的评价，也有多种维度，

4、制定战略，沿着平衡记分卡的四个视角，不妨多问几个为什么。

以客户为例，如果深挖下去，既要对客户进行分级（产业、行业、市场、渠道均可作为分级标准），又要对客户进行分类（单一客户还是多元客户，按年龄、性别、国内外分类，大众客户还是高端客户等）

5、通过企业内部“学习与成长”和“内部流程”的优化，企业也能创造新的收入增长点，从而对财务目标形成有力支撑。如企业通过信息化改善，运用“长尾理论”，能为企业带来绩效增长和效率提升。长尾理论也衍生出了“定制模式”，企业通过模块化生产，能搭积木式满足客户个性化需求。

6、通过进一步对平衡记分卡四个维度进行目标设置，能做到战略目标的可视化。这些战略目标，由一个个KPI组成（KPIs）。

这些KPIs。可简单分为滞后指标和领先指标。滞后指标（如“客户保留率”等）具有客观性、容易获取，但反映的是以往业绩，不是现在的活动和决定。领先指标预测性更强，能反映当前活动中的流程，便于对战略进展的深度了解，但因为建立在战略因果假设基础上，通常难以收集支撑数据。各有利弊。

7、战略除按照四个维度详细分解外，还需要根据企业层级从上到下予以分解，既要有公司战略及对应KPI，也要有部门协同KPI，还要有部门内部战略及对应KPI，通过分解指标，将企业从上到下统一和整合起来。

8、通过KPIs，目标与现状变得一目了然。基于目标，要找到达成目标的关键路径，然后制定行动方案。行动方案的目标在于消除当前的绩效差距。

9、通过企业制定的KPIs来进行业绩评价是一方面，要起到好的激励作用，需要物资与精神并重。因人而异，灵活运用激励DNA（区分被激励对象是任务导向VS关系导向、偏好稳定VS偏好变化、精神奖励型VS物资奖励型），常常效果显著。

10、战略地图，是从战略出发，自上而下，适合传统型企业，犹如正规军作战，按图索骥有条不紊。

现如今，OKR全球流行。OKR更多是从结果出发，短周期、迭代快，小团队作战、机动灵活，更适合快速变化的互联网企业和初创型企业。

11、管理无定法，OKR的出发点，和战略地图如出一脉，均来自企业战略。OKR指标更少更聚焦，但管理方法并无优劣之分，要根据企业具体情形而定，适用即可。很多企业，甚至将战略地图与OKR结合使用。不管是自上而下还是自下而上，通过PDCA不断检视，必不可少。