你好，我是黄勇。在正式探讨今天的话题之前，我想先来请你思考几个问题：在企业中应该如何实施OKR？从哪个层面实施比较好呢？是给老板和高管使用？还是给部门负责人使用？或者让全体员工都使用？
有很多朋友问过我以上问题。其实，我初识OKR时也有过这样的困惑，当仅仅是了解了OKR的基本概念，却尚未了解OKR的本质后，就迫不及待想实操一把。
这就好比我们学了一种新技术，就想先写一个“HelloWorld”小试牛刀，这可能是我们技术人员的天性吧。
为了从本质上了解OKR，我们不妨从OKR的价值开始谈起吧。
一家企业为何存在？可能某种程度上是因为创始人心中有梦想和情怀吧。如何将其突显出来，进而又能让员工感知到并深刻理解呢？
创始人将“企业为何而存在”当成“使命”，将“企业要去向哪里”视为“愿景”，随后基于使命和愿景，定义出一套“长期战略”并将其作为“终极目标”。
为了带领全体员工到达这个终极目标，创始人需要将终极目标逐步分阶段实现，因此也便产生了“短期战略”。
我们可将短期战略当成“组织目标”，即“公司OKR”，这是创始人要为之负责的目标，这也是全体员工要勇于挑战才能达成的目标。从组织目标继续向下延伸到部门，就对应于“团队目标”，即“部门OKR”，然而团队有可能分为多级，包括事业部等各级部门结构。团队目标再继续向下延伸，最底层则是员工的“个人目标”，因此每位员工都应该有自己的“个人OKR”，即“员工OKR”。
这样一来，从企业的终极目标延伸到员工的个人目标，我们可以构建一座四层的“目标金字塔”，如下图所示：
我曾经帮助过一家互联网科技公司完成OKR落地，这家公司的CEO是一位很有战略眼光的人。为什么这么说呢？跟我一起来看下他所制定的组织目标吧：
可见，这位CEO从“品牌”“增长”和“创新”这三个维度对目标进行了制定，并试图通过一些可量化的手段去实现目标，同时你可以发现：其目标制定非常清晰，关键结果也易于度量，是很符合我上一讲中提到的“OKR基本原则”的。
在组织目标制定结束后，这位CEO组织了一次公司中高层管理者的战略会议，将以上组织目标向各部门负责人进行介绍，帮助他们更好地理解公司的战略目标，从而更好地制定各自所负责部门的团队目标。
其中，不同之处在于：对于市场和销售这两个部门来说，更多会围绕O1（品牌）来制定各自的团队目标；而对于产品、研发、运营等部门而言，更多会考虑在O2（增长）上去制定相应的团队目标。
会议结束后，一位研发总监通过自己的理解，以及与CEO的“一对一”沟通，制定了以下团队目标：
随后，这位研发总监做了和CEO类似的事儿，他召开了一次研发部门季度会议，针对未来3个月的团队目标，跟每一位技术小伙伴都做一次沟通和互动，便于帮助他们更好地制定自己的个人目标。
研发团队中有一位开发工程师，他擅长后端开发，非常渴望成为一名全栈工程师，以下是他制定的个人目标：
可见，制定OKR时，需要“自顶向下”沟通，还需要“自底向上”对齐，让下级更加充分地理解上级的目标及其意图。在这个想法沟通和思路对齐的过程中，需要了解上下级分别需要做哪些事儿：
由此可见，只有大家朝着同一个方向使劲，最终才能实现公司的组织目标，从而使得全员共同推动企业战略目标的达成，这才是OKR的最大价值。
需要补充说明的是，我们在制定目标时，要尽可能与上级目标保持对齐，而不是完全对齐。比如，你作为技术团队领导者，制定出“打造一支具备工程师文化的技术团队”的目标，它无需向任何的组织目标对齐，你更多的是希望技术团队各成员与这个目标相对齐。同理，在制定个人目标时也是这样，做到尽可能与团队目标对齐即可。
接下来你可能会问，在公司及其各部门范围内，推动OKR似乎真的有些困难，仅在研发团队内部，可以有效实施OKR吗？
其实，很多人在了解了OKR基本概念和用法后，就迫切希望能在团队中推广，甚至在整个公司范围内尝试，曾经我就差点踩了这样的“坑”。
我本想跟HR负责人直接沟通此事，如果她认可的话，我们就这样操办了，全员从上到下实施OKR，立竿见影出效果。但我最后还是克制了自己的冲动，因为我担心无法全面地向HR传递OKR的价值，如果操作不当，OKR很可能变成“KPI2.0”。
因此，我没有借助HR的力量，而是自行在研发团队内部开始实施OKR。因为那时还比较早期，市面上关于OKR的资料也比较少，成功案例就更少了。
此外，一两句话根本就无法解释清楚OKR到底是什么，以及它和KPI到底有何区别这样的问题。因此，我索性就不跟团队成员解释什么是OKR了，我当时只做了一件轻松的事情，团队就将OKR立即使用起来了。
那么，我是如何做到的呢？
我找了一个周五的下午，利用下班前最后一小时的轻松时光，召集研发团队所有中层管理者们开了一次“茶话会”，大家喝喝茶，聊聊天，气氛挺好的。在会上，我抛出了一个问题：我们团队技术人员应该如何得到成长？
随后，我请大家针对这个话题展开讨论，并引导大家结合自己的工作经历和感受来聊。
有位技术总监首先发言，他认为：“我们研发团队的工程师普遍比较被动，习惯于接受具体的任务，很少去思考自己可以做点什么，能给团队带来哪些贡献。”
另外有一位产品总监说道：“我觉得产品经理不像工程师那样，善于学习新技术，而且在个人成长上也很难得到突破，不知道如何规划自己未来的职业成长路径。”
这两位总监发言过后，也有其他几位经理表示认可，他们也提出了自己的困惑和痛点，大家都渴望成长和参与，希望能为团队带来一些贡献，并希望在此过程中能得到个人能力的提升。
总之，大家的一番探讨是让我十分欣慰的，因为我看到了一片成功落地OKR的土壤。
他们也对此方法表示认可，大家都希望能用数据说话。就这样，我第一次成功扮演了一位“OKR教练”的角色，帮助团队顺利完成了OKR的制定工作。
那么，如何判断研发团队是否具有内驱力呢？可从“个人成长”和“团队贡献”这两个角度来观察，如下图所示：
在我看来，在研发团队去落地OKR相对来说还是比较容易的，一般经历几个季度后，基本上都可以看到成效。但是，若在整个公司范围内落地OKR，不得不说就有一定挑战了。也许有人会困惑：在企业中推广OKR，难道就没有什么有效方法吗？
现在，我必须郑重其事地告诉你一个字：“有！”接下来，我将和你讲讲在企业中又是如何去推广OKR的。
结合我个人的实践经验，在企业中推广OKR，最好不要请HR去“主导”这件事情。我自身的“血与泪”的亲身体会，所换来的有效推广“套路”是这样的：
此外，在企业中推广OKR时，请务必记住以下三点：
好了，今天的内容讲解就暂时告一段落了。接下来，我来总结下这一讲中的主要内容和核心要点，进一步加深你的理解，抓住OKR的本质。
今天的内容主要聚焦于一个问题，就是如何使用OKR才能在企业内部发挥价值，其核心观点可以概括为以下三条：
此外，建议你在研发团队内部先小范围试用一下OKR，我向你保证，只要你能持续下去，一定会看到成效。
OKR诞生于企业内部，你在企业落地OKR时遇到了哪些问题呢？欢迎在留言处与我交流。