下方进度表将为您提醒十四五系列文稿的连载进度。
十四五规划
【十四五规划背景与展望】重构与突破
【十四五指导理论】生态构筑战略与构建型战略的重要性
【十四五设计1/3】如何展开战略规划？
【十四五设计2/3】十四五规划中的集团战略设计
【十四五设计3/3】结合十四五规划如何确定五类情景战略？
【重大专题1/4】十四五规划与国资国企改革
【重大专题2/4】十四五规划的风险管理
【重大专题3/4】十四五规划的机会管理
【重大专题4/4】十四五规划集团交易体系革新
【十四五落地保障】战略管理体系构建与实施
盆花白万纲先生作
壹风险管理的必要性
一
企业终将倒在没有好的风险管理
集团化运作对企业的风险管理能力有较高的要求。众所周知，企业跨地域、跨行业运作，本身就是个非常复杂的难题。而在高速发展、泡沫化经营的过程中，把握风险，管理风险是集团健康发展的前提。这要求企业的产业组合必须要考虑轻重结合、长短结合、实业经济与虚拟经济结合、实业经营与资本运作结合。2018年乐视网亏损139亿元，在A股上市公司实际亏损情况排名表中，排在第一位。曾经在互联网企业叱咤风云，如今结果令人唏嘘。在企业发展的黄金时期，公司获得大量的融资资金，面对突如其来的“一夜暴富”，公司却缺乏有效的风险管理体系，大量举债的同时缺乏对于投资的管控，“造血”功能的失败导致公司一度成为单向消耗庞大资金的产业链条，很快陷入了危机。可见风险管理在企业的持续性发展中显得极其必要。
二
企业发展离不开风险管理
很多企业错误地认为，只有市场竞争失利、行将衰败没落的企业才需要加强风险管理，蒸蒸日上的企业根本用不着提升风险管理能力。那么完善的风险管理框架究竟能给企业带来什么？拥有一定的风险管理能力之后企业管理的持续性能得到多大的提升？只是靠天发展是否能够换来企业业绩常青？诸多的问题和疑惑，让风险管理能力在企业经营中的比重很难得到提升。同时，公司内部没有统一的对风险及风险管理的理解和应对措施，缺乏自觉的风险管理意识，认识不到风险管理的重要性，风险意识淡薄，只是在风险即将袭来或风险已经发生时才紧张起来，缺乏全局的战略思维和统一筹划躲避和应对风险的能力，这样企业在风险中存活的几率微乎其微。不断地培育和提升企业的风险管理能力，这要求企业文化，战略，管理机制，必须谋求与时俱进，不断创新。
三
没有风险管理，无法转危为机
企业如果事先有了一套完善的风险管理体系，并且得以在日常运营中很好地贯彻执行，当风险来临时自然会做好防御风险的准备，从容应对。然而现实情况却是大多数企业并没有意识到风险的普遍性和复杂性，没有系统防范风险的意识，而是采取被动的态度面对风险，只有在真正处在风险之中，对企业的经营造成了不可磨灭的损失，企业方才手忙脚乱地临时出台一系列应对措施，这些措施大都具有片面性，它们不是从整体大局出发，而是以降低局部风险为目标，少了对于企业整体发展方向和目标的统一筹划，只是短期的处理应对之策，对于企业走出危机并不具有辅助作用。三鹿集团曾经是地方的龙头企业，醉心于规模扩张，忽视了大量的质量问题，一味地降低产品原材料的质量要求标准，且对于现状隐瞒不报，直接导致三聚氰胺事件催化企业破产。这意味着企业应当全面构建符合发展目标规划的风险偏好管理体制，增强企业对常见业务风险的预测能力、控制能力和风险处置后的转化能力。只有这样才能使企业站在战略的高度对风险进行全面的把控，更好的应对和处理危机，转危为机
四
持续的风险管理才能应对风险
现如今，即便少数企业建立了风险管理的体制机制，也普遍存在一个问题即大多的风险管理更多的只是在文字上和形式上做到位了，在风险管理是否真正贯彻到执行方面却依然有待商榷，一般在企业经营中如果缺乏必要的辅助监督，很多风险管理的制度难以落到实处，造成有章不循，企业风险管理体制被弱化等等，严重歪曲了风险管理的初衷，丧失了它的目的性，更谈不上在规避风险的基础之上，提升企业的管理质量。丰田汽车在原材料不断上涨的情况下，要求零部件降价30％，销售迅速膨胀的同时也导致问题集中爆发，过度控制成本使得大量汽车质量下降，大量召回对企业形象造成难以磨灭的伤害，这正是由于其一味地扩大销售版图而忘记了进行源头的风险管理控制，致使企业蒙受巨大的损失。由此可见只有持续地进行风险管理，落到实处，彻底发挥风险管理的效用，并且持续地依据实势进行发展变革，才能够使企业更好地应对风险。
五
风险的最高境界是风险经营
风险的最高境界是风险经营，深刻理解风险的企业，对风险的理解甚至可以成为火中取栗，特殊经营的壁垒。百年企业不可能按照自己固定的主业及产业组合发展一百年，肯定要不断调整主业及产业组合，面对不同时期的风险程度，进行不同的风险组合，分散风险，是一个好几次改变主业的过程。风险的最高境界是站在风险的角度，对风险进行深入地分析之后，尝试通过特别的途径或者是产业组合等方式，正视风险，经过一定的优化组合可以在风险中牟取潜在的利益，这是一种积极的态度，存在一定的风险，但是不失为一种合理的风险应对方法。在这种风险经营之下，企业自身的政策灵活性较大，可以较为快速地发应出解决方法，对于企业的持续运作有一套相对成熟的体系，大多时候通过优化组合，可以更加合理地利用企业各项优势资源进行互补，使企业利用最低的成本收获更大的价值。
贰风险管理的辨析
面对外部环境的不确定性。企业风险管理者需要有效地辨析和应对可能出现的情况以及由此产生的风险和机会，以增强企业创造价值和提升价值的能力。风险管理理念在企业的经营理念之中无处不在，在企业运营的各个环节考虑究竟可能有哪些风险以及如何管理它们，从而形成风险管理体系，更好地处理和应对随时可能出现的风险。
辨析风险管理内部控制，合规管理
风险管理的核心内容
1
目标设定
2
事项识别
3
风险应对
风险管理能力的五层次分析
叁集团面临的风险
集团有比单体公司更复杂的风险
跨层次治理带来的风险管理挑战
集团公司，治理结构比较复杂，集团有集团的董事会，子公司作为独立法人，有子公司的董事会，母公司对整个集团的管理必须要通过层层的委托传导，委托关系越长，就有越多的代理成本，风险也就相应被放大。
单元利益导致集团无法协同的风险
子公司与母公司、子公司与子公司之间的利益博弈，导致集团无法协同的风险，这主要表现为以下三种情况：1、因为母公司当初对子公司的扶持和管理不到位，所以子公司必须自己去开辟自己的江山，自己打客户，自己做市场，自己来搞运作，自己搞关系，母公司到最后只是一个出资人，对子公司的发展没帮任何忙，在这种情况下，子公司天然与母公司的情感交流少了，母公司就沦为了一个简单的出资人。2、还有一种是，在小的时候不去管控，觉得小的时候不用管控，等慢慢大了，诸侯化了，母公司再想把管控线条搭下去，就会非常的困难；子公司也知道，一旦把线条拉下来，可能把一些内部利益破坏掉，而母公司也不注意方法，老是大张旗鼓喊，要把采购集中起来，营销集中起来，所有财务资源集中起来，搞得子公司非常害怕。3、各子公司为了发展都伸手向公司要资源，但母公司的发展是有取舍的，难免会厚此薄彼，这就造成了个子公司之间争夺资源和母公司之间相互博弈的格局。
总部能力缺失导致总部空心化的风险
总部能力缺失导致总部空心化是全中国共有的现象。能力缺失的原因除了总部缺乏总部战略以外，就是总部人员的文职化，空心化。在中国出现一种怪现象，就是没有人愿意到总部来干活了，因为总部的薪酬各方面其实是非常糟糕的。没有一个老总敢拍着自己胸脯保证总部的人比子公司相应岗位上的人拿的工资高，为什么？子公司的人在相应岗位上，哪怕他表面上拿的工资低，最后他的职务消费综合下来就可能会比总部高，那么这就出现一个悖论，优秀的人在子公司干得有声有色，但是，把他提拔到母公司，他的业务线条断掉了，社会关系断掉了，专业能力断带了，把他沦为一个管理者，那么怎么去补偿他，怎么用股权跟基金去补偿他？很多集团公司里都没有相应的补偿，这样就势必导致母公司有能力的人往子公司跑，实在跑不下去，就辞职，最后剩下一些兢兢业业，很有能力的一些高管层和能力非常差的中层组成的一个母公司。总部的空心化导致了总部能力的缺失，成了中国集团企业管控之大弊。
4
环节多速度慢造成的信息风险
相对单体公司而言，集团公司层级会更多，部门更多，这样导致信息的传递和决策速度更慢，信息传递的准确度更低，多部门、多子公司构成不同的利益团体的可能性也会更大，相互博弈造成协调成本增加的风险也会更大
5
风险放大后的新管理要求
因管控体系的实施，集团型公司内部有联通性，风险就有联通和放大的危险，故而对实施管控的集团的风险管理尤为复杂（只是持股但不管控的巴菲特就没有这个烦恼，他只要做好投资组合即可，但世界上绝大多数集团内部都是管控的），风险在集团内部交叉传递和叠加放大带来的新风险管理要求，需要进行以母公司为主导的风险管理体系建设，及母公司来牵头的风险管理体系的运作。
6
集团内部博弈风险
子公司之间搞公司政治，相互之间争宠，向母公司要利益，但是资源是有限的，内部人控制，导致集团控制力弱化，就像常说的诸侯化，比如先有子后有母，子公司诸侯化，母公司空心化的话等
7
内部权力控制的风险
在风险管理上，治理和跨层次治理存在一定风险，母公司在子公司里投了资以后，子公司本身也有很多中小股东，不光是只有母公司说了算，因为他已经不够直接了，甚至孙公司里面，影响力更低，各个子公司各行其是，总部能力缺乏，导致总部空心化，集团控制能力弱化。
8
产业组合和外部环境导致风险复杂化
集团公司大多都是跨行业经营，经营的行业经验不会完全相同，甚至会完全不同，这将导致面对的外部环境更复杂，对环境的控制能力会更弱，同时因为母公司需要在既定的资源条件下经营更多的业务，往往会面临资源在每个特定的业务被摊薄的风险。
9
风险放大和资源摊薄的风险协同陷阱
集团所面临的各层面风险
集团层面风险：发展不确定性，改革利好争取，战略达成干扰，创新推进，短板消除，重大风险结构及矛盾解决，风险管理体系有效性，竞争力。产业板块层面风险：产业板块战略，产业布局，产业整合，协同，集团资源配置，横向战略，运营风险。下属子公司层面风险：专业化，品牌，工艺，人才，合同，市场，重大项目，业务与流程层面风险，供应链，产业链。业务单元层面风险：竞争力，运营效率，供应链，成本，交期，安全，客情，投诉，舆情。
集团面临的黑天鹅风险
肆企业风险管理体系
与战略体系一致的集团风险体系
风控体系的进化与柔性
风控体系的发展是一个循环往复的过程，风险管理是一个动态的循环机制，是一个生命体，通过不断地吐故纳新，不断提高集团公司风险管理的准度和精度。风控体系是不断进化改变的，具体表现为：1、风控体系是需要持续进化的，而这个进化既有经营水平，管理追求一直作为推动，也需在风险感觉的理念，工具，技术，管理方法上有所发展。2、风控体系既是完整的，与经营全覆盖的一个大体系，又需要碎片化的与企业多点，多逻辑，多方位的底层碎片化创新共生，也就是说要形成一张大网，多个小点这样的一个动态结构。3、风控体系越进化，越柔性，越能与经营的非连续性与环境的不确定性结合在一起。4、风控也会反作用于经营，所以风控的进化与柔性，越具有优势和独创性，越可能对经营的高度和能力进行提升。5、风控体系的进化与柔性，最终落实在企业的制度与信息化，与人两个方面，尤其是落实在人的认知和能力上，是风控体系的最终落地，因风控的个性化、动态化特征，不可能完全使之制式化，所以风控在很大程度上要依赖于人的存在和人的个性化。
更聪明的风控体系
风控体系只有经历越多风险的历练，经受住越多次的打击才能够显示出其优良之处。更聪明的风控体系一定是得到实践的检验，并且在过程中不断丰富完善，企业风控能力持续进化，愈加成熟。1、风控是战斗当中练出来的能力，越战斗，越参与经营，风控能力越高。2、风控是一个视野开阔，反复上下贯通的一种思考方式，越是把风控能力拿来进行锤炼与建设，其越会进化和聪明。3、风控能力本质上是一种组织智商。4、风险体系与能力，必须至少要与经营同步，乃至于有所前瞻。5、对于如何提升风控体系的智能型和连续动态进化，要在组织、流程和风控体系变革上，要做重大的赋权和变革。6、风控体系的动态优化，每半年乃至于更短周期的风险扫描及风险体系的平台型进化至为关键。7、但是对于个性化特殊风险的临时发现，以及将这种临时发现倒逼推动整体风险体系的升华，价值更大。
战略性风险的识别的认识论
战略性风险管理倡导以战略为导向制定风险管理工作规划，从战略高度把握全面风险管理体系的构建。核心理论认为，风险识别的认识论比方法论更重要。因而提倡从多个维度全面识别风险：1、用规律和远见预见未来风险；2、用主要矛盾及其发展趋势预判未来风险；3、根据趋势发现潜在及孕育中的风险；4、根据国际局势，核心动因的发展发现的风险；5、基于对宏观的把握发现的风险；6、基于对产业认知发现的风险；7、基于对制度安排的研究找出长期风险；8、根据对组织及组织行为的洞察发现的风险；9、基于对管理的认知发现的风险；10、基于对人性的认识发现的风险。