海底捞品牌于1994年在四川简阳创建，经过多年耕耘，已成为国际知名的餐饮企业。截至2021年6月底，全球共有1597家直营餐厅。
海底捞主打川味火锅，融汇我国各地火锅特色，始终坚持诚信经营的理念，专注提升食品质量，以服务取胜，为消费者提供“更健康、更安全、更营养”的食品。
2、发展历程
1994年，创办海底捞。
1999年，创办第一家西安海底捞，实现了从家乡县级城市到省会城市的跨越。
2004年，创办第一家北京海底捞，基于自身对市场、顾客、产品和服务的理解，逐渐站住脚，并形成一定的口碑，从而实现了从省会城市向首都的跨越。
2012年，在海外陆续开办线下门店。随后，海底捞的门店在韩国、日本、英国等遍地开花，直到如今，海底捞已经进入了14个国家和地区。
自此之后，海底捞开始了横向覆盖和数量扩张的阶段。
到2016年，海底捞的门店数量达到176家，从2010年到2016年平均每年新增门店为20家左右。
从2017年到2020年，海底捞的门店数量开始实现大跨步增长。2017年，海底捞门店骤增到273家。
2018年9月26日，海底捞在港股上市，成为一家公众公司，门店数量也一跃增加到466家。
2019年门店数量增至768家，2020年增至1298家。
截止2021年6月30日，海底捞在全球开设1597家直营餐厅。
3、营销策略
（1）产品策略
海底捞一方面提供种类齐全的锅底、蔬菜、肉类、菌类、免费小吃等，满足消费者的需求;
另一方面重视食物品质，对食物及时作出调整;重视新菜品的研发，在保证味道和品质的前提下，每年推新1—2款火锅新品种，每季推出5—10个新菜品。
（2）定价策略
选择“声望定价”策略，以高品质、优服务提升海底捞的市场地位和行业价值;为了调节淡旺季的收入偏差，海底捞选择折扣定价策略，如在寒暑假推出学生证打折促销活动。
（3）渠道策略
海底捞采用所有权式垂直分销渠道结构的经营方式，分店的管理和经营规划均由企业制定。
（4）促销策略
主要通过优质服务树立良好的品牌形象，形成口碑效应，并通过网络营销进行推广，同时针对特定群体进行优惠打折活动。
4、新媒体策略
开发移动APP，提供排号、订餐、客服、外卖、游戏、相机等基础功能，开展收集“AR海捞卡”参加餐厅海量活动，提升顾客的整体体验。
在微博营销上，通过自媒体、官方媒体等提高用户活跃度。
创新O2O营销模式，实现线上线下一体化。一方面与大众点评、美团等合作，用优惠券吸引顾客线上购买;一方面创新配送方式，如HI捞送提供24小时外卖服务。
02
企业现状
1、门店关停
11月5日晚，海底捞突然发布公告，决定在2021年12月31日前逐步关停300家左右的门店！
2、市值蒸发
4500亿港元→1961亿港元
03
财务分析
1、盈利能力分析
从表格中可以看到，海底捞2020年的各种盈利指标，相比于往年，出现了断崖式的下跌。从销售净利率来看，从最高2016年的12.50%跌到2020年的1.08%，除去新冠疫情的影响，门店的高速扩张也会导致各种费用的上升，摊薄了每一元收入带来的利润，从而造成销售净利率净利润的下降。
2、营运能力分析
从表格中可以看出，2020年海底捞的营运能力也出现了下滑。海底捞的原材料主要包括生肉类、速冻食品和一些保质期较短的新鲜蔬菜等。以存货周转率为例，海底捞的存货周转率随客流量、顾客口味的改变而改变。公司为了确保食材新鲜，一般不会保有大量库存，存货周转率保持在较高水平。但近年来受到疫情和口碑下滑的影响，翻台率和客流量均大幅下滑，这导致海底捞存货周转率在近两年下滑严重，从2016年的111.5次下降到2020年的19.2次。
3、偿债能力分析
从表格可以看出，海底捞2020年的偿债能力出现了大幅度的下滑，流动比率从2019年的1.27跌到2020年的0.67。
4、成长能力分析
海底捞2020年，全年营收286.1亿元，低于市场预估294.7亿元，同比增长7.8%。虽然2020年下半年随着餐饮行业的复苏，海底捞也迎来快速发展，公司全年扭亏为盈，实现3.1亿元净利润，但同比仍下降86.8%，低于市场预估的7.025亿元。
04
原因分析
（1）原材料成本上涨，推动行业性提价
在海底捞供应链上游，火锅食材、速冻食品的价格都有所上涨。速冻行业整体毛利率较低，原材料和包装材料成本占总成本的比重较高。其中，鱼糜、猪肉和鸡肉是冷冻食品的重要原料，合计占原料的71%。2019年年初国内猪肉价格大幅上涨，带动其他肉类价格上涨。由于原料价格大幅上涨，加大了上游供应链原材料成本，速冻食品企业持续提价。
面对原材料价格的上升，海底捞的策略是：菜品涨价
“优”：涨价使海底捞的客单价迅速上涨，2020年客单价达到110.1元/人，客单价的提高能够增加门店收入，改善盈利情况。
“忧”：用餐费提高的同时，体验感却还停留在原地，就有可能造成海底捞口碑的下降。同时，疫情后主要竞争者应对危机的创新努力，也使海底捞的竞争压力加大。海底捞客单价的不断提高造成一定数量的消费者流失，门店翻台率逐渐下降，其近年来营收增速明显放缓，可见原材料端的风险传导效应会波及下游，对企业整体盈利造成负面影响。
（2）议价能力减弱，上游供应商“去海底捞”化
但目前颐海国际大力推进“去海底捞化”，使得原本与海底捞上游供应深度捆绑的体系逐步瓦解。
目前，颐海国际针对除了火锅底料外的调味品，统一采用了新品牌“筷手小厨”，一旦颐海国际经营布局发生变化，会对海底捞上游火锅底料和调味料的供应造成巨大冲击。
另外，蜀海供应链脱胎于海底捞集团，其中央厨房与冷链技术成熟，形成了“重资产＋供应链”模式。虽然目前蜀海与海底捞是深度绑定的关系，但随着蜀海的企业中央厨房标准化、生产冷链运输效率提升，其话语权会不断增强，海底捞在上游的议价能力将相对减弱，这会加大其原材料供应风险。
（3）下游门店翻台率下降，营收虽涨但利润承压
海底捞火锅门店翻台率不断下降：
一线城市：4.8→3；二线城市：5→3.1
虽然客单价因为菜价上涨的缘故有了一定的提高，但一、二线城市门店的整体盈利水平在下降。原因如下：
一方面，海底捞的开店速度基本符合市场预估，且下沉市场（三线及以下城市）的收入规模有可观的同比增长。
（3）新业态冲击大
除了经营火锅店，下游市场的新业态也不断涌现，火锅市场呈现一些新趋势：
二是利用火锅的社交特性，着力打造社交平台，出现了多样化的食材和锅底，以及火锅新文化。
三是利用现代化科技手段，提升顾客体验。身处激烈的火锅赛道，海底捞需要构筑自身竞争壁垒，防范供应链风险。
（4）逆势扩张举债经营，供应链财务风险大
由于下游竞争激烈，海底捞在疫情期间不但没有停止连锁化的步伐，反而利用疫情的政策补贴加速开店，受疫情以及口碑下滑影响，海底捞新店面资金回收期不断拉长，给企业现金流带来不小压力。海底捞不得不举债经营，以维持自身发展。
这种逆势扩张的经营管理决策不但给海底捞自身带来财务方面的损失，甚至给其上下游供应链成员企业的财务状况也带来了不确定性。
从报表层面看，海底捞租赁产生的利息和银行贷款利息不断增加，加之过高的负债比率，增大了企业资金链断裂的风险。截止2020年12月末，海底捞银行借款高达40.74亿元，其中，短期借款从1.45亿元飙升至37.44亿元，长期借款从0.85亿元增加至3.3亿元。资产负债率达62.81%，而上年同期仅为45.66%。
（5）质量问题频发，对品牌口碑影响大
近几年来，海底捞的食品安全事件频发，其在2020年因食品安全问题未得到妥善解决而屡次登上微博热搜，负面舆论压力巨大，这对于主打口碑和服务的海底捞影响巨大。一方面，质量问题的产生不禁会让人们质疑海底捞供应链上游质量不稳定；另一方面，原材料在供应链环节出现问题确实会对海底捞的食品安全造成一定风险。
05
启示思考
1、服务or口味
服务是有价值的，十几年前的中国市场缺少常规的给服务估值和变现渠道，服务的价值被严重低估，海底捞就利用这一点，通过给员工一些温馨但实际却很微小的投入，换取了附带大量额外服务的人力劳动
服务or口味
当整个餐饮行业的服务质量都得到提升后，必将会再次回归到餐饮竞争的本质——这家店究竟好不好吃。除去竞争力越来越低的服务，标准化的火锅口味和门店设计，高人均消费，以及没有形成独特竞争力的菜品，现在的海底捞正面临来自同行的巨大竞争压力。
而海底捞为了更高的股票市值，又不敢付出更高的成本去发掘其他竞争力，这就是海底捞面临的困境。
对于餐饮业来说，服务是锦上添花，好吃与食材地道健康才是王道，服务主义永远不会是餐饮业的正道，执着于产品的火锅品牌，才有机会在源远流长的火锅行业中走得更远。