运营是通过用户、内容、品牌等运营方式，传递产品价值、打造内容生态、创造新玩法，将产品和用户更好的连接，达到产品最终目的–韩叙
可能在部分人看来，用户增长只是从过去的靠经验变为靠实验数据验证，并不是脑暴式的底层创新，但实际上，脑暴式的创新是依靠于灵感的不可持续的创新，而通过实验与数据驱动运营方式的快速迭代，是一套可持续的创新思路，即使每次只能做出很小的提升，但持续下去一定可以收获更大的成果，最终当产品的全流程都找到了增长的方向后，这就是一个伟大的创新。
靠用户增长这一个单一指标似乎可以在一级市场里唤风唤雨，让VC/PE来跪舔，但是在二级市场，必须有好几个可供差遣腾挪的增长因素，否则分分钟打脸。
优秀的经营者，都是节奏大师，知道什么时候该在几个增长指标之间调兵遣将，不会把单一指标快用“死”了才找援兵，懂得休养生息。譬如Facebook让adload休息了好几个季度，直到Instagram开始大规模商业化才重新激活这个指标。
更伟大的经营者，是可以重写企业的收入公式，扩展疆域，这是华丽的冒险，也是最激动人心的旅程。譬如：丁老板去养猪，我从来没嘲笑过。网易做严选和考拉，电商收入在2017Q2已经占到20%的收入了，如果这个比例再持续增加一些，网易的收入公式就改写成功了。–<增长的接力棒>朱时雨
最后，正如上文所说用户增长的最终目标，可能就是找到每一个可能的增长点，梳理出产品的增长公式，并根据增长需求对增长指标进行合理调配均衡，找到恰当的增长节奏，甚至通过挖掘新的增长点，重写产品的增长公式。
当然，这也与我所在的运营是用户增长方向的特殊性与公司的部门结构有关。
之前在网易时，我所在的事业部运营以内容运营(编辑)为主，对于需求的把控能力有限，提出需求后，作为产品需要重新进行调研评估明确需求，产出产品方案并交付开发，是产品作为项目的主导推动项目进度，运营在方案评审后，对于项目就参与较少，基本上除了定期的进度沟通和共同探索遇到的项目问题，就直接等待交付验收。
而在滴滴顺风车的用户增长运营组，对于车主日这样的运营活动，项目的前期调研与规划，活动模式策划，项目节点的划分与推进，完成后的数据分析与优化迭代，都是运营的工作，产品更多的是在原型交互产出，与开发排期沟通中参与，是运营来作为项目的主导，承担项目经理的角色，对从项目目标到项目产出的全程负责，更考验运营的项目把控能力。(本来以为在这边作为运营，可能不需要画原型，但实际上，为了和市场，产品，设计沟通策划的活动，除了基础的活动流程与原型，连异常流都进行了梳理，再细化点也就可以看做PRD了。)
所以很幸运这次可以在经历较为”无痛”的转型的同时，更深入了解与参与实际业务，这也是我对于这次转型最大的期待，相比于之前做的数据分析都只能作为运营结果的监控与复盘，对业务提出优化建议，在这里，可以深度参与业务，通过用户群划分细化运营策略，通过AB测试的数据分析来验证各种业务方向上可能的增长点，并根据实验结论指导业务决策。在我看来，这种从偏向理论的数据分析到利用数据做出决策的宝贵转变机会，对业务理解的加深和个人成长的促进是无价的。
说到产品和运营，虽然互相需要紧密协作，但是似乎关系总是有一丝微妙，运营需求好像总是排不上优先级，为新功能策划活动带来的收益却归给了产品;产品好像也总是面对着提出运营的完全没有产品思维的需求。
所以这次从产品转运营之初，还是有那么一丝担心，是否能够在作为运营，从运营目标为出发点考虑问题的同时，保持和产品的高效沟通协作。但可能是由于之前有过产品经历，比较，了解产品对于运营需求常见的需要确认的细节，并提前准备，在这边作为运营，在和产品提需求时，还是比较顺畅的。但在实际的沟通中，也体会到了为什么运营产品之间，可能存在沟通不畅的问题，在我看来，可能一个重要的原因就是思维角度的差异。
对于运营来说，负责的是从目标到结果，注重流程化，精细化与数据化思维。
对于产品来说。负责的是从需求到方案，注重逻辑性，细节化与投入产出比。
其实无论是产品还是运营，共同的目标都是让产品更好，让用户更喜欢，只是可能由于职位不同，角度不同，地位不同，得出的观点不同。要想实现高效沟通，就必须换位思考，找到共同语言。
对于需求的逻辑性，无论是产品还是运营，对于用户需求场景的敏感度与站在用户角度思考的同理心，都是基础条件，并且运营作为离用户最近的人，对于用户需求的把控应当是更加精准的，在需求逻辑上，只要耐心沟通，明确用户需求与具体场景，有数据作支撑，应该可以达成一致。
而对于需求的细节化，实际上与运营的精细化有着相同性，对于用户我们会进行用户分层并进行不同的动作，对于流程我们会进行拆解，在每个环节进行ab试验与数据分析以找到增长方向，那么在给产品提需求时，也应当对于产品的细节进行明确，避免不必要的返工，当然，对于细节的梳理应当是和产品一同完成的工作，对于从需求逻辑到产品逻辑的梳理和提前排掉技术上的一些常见坑，产品会更加专业。
最后，对于投入产出比，可能是最见仁见智的问题，对于运营，如果一个小的产品改动可以节省大量的运营精力，提高运营活动效果，当然会认为投入产出比很高，应该提高优先级。但对于产品，可能同时一起等待排期的会是大型版本需求，涉及全量用户的体验提升，自然要优先保证，相比下运营需求自然排不上优先级。
如何用数据说话，根据项目的情况，可以分为以下几种情况：
对于已经上线的功能，可以根据已有的数据进行分析，证明需求的重要性。比如随着业务的发展，用户群的扩大，原先制定的用户运营策略可能已经不能适用于全量用户，需要区分用户群应用不同策略，这种情况下，可以对以前的数据进行分层分析，当分层结果证明不同类型的用户对于同一策略的接受度有明显的分层时，产品也就自然需要进行相应的改动。
对于没有明确数据的情况，为了客观的说明问题，可以参照以往活动策略的数据进行预估，比如根据以往活动的作弊拦截情况，说明本次活动防刷券反作弊策略的必要性。有些数据还可以参考竞品的情况，对于可以通过观察竞品数据评估效果的大规模的策略，也有一定的借鉴意义，但绝不是说是因为竞品上了某个策略就一定要追上，而是对产品用户群分析验证是用户的真实需要后，参考数据进行效果预期。
没有使用过类似策略，连竞品都没有可以参考时怎么办对于用户增长运营来说，这是经常面临的问题，为了避免浪费开发功能的人力物力，用比较传统的方法做MVP实验，手动完成预期中通过产品机制实现的功能，通过数据分析来决策功能的重要性是常见的方法。比如对于沉默用户的激活，除了常见的定期活动触达，奖励触达外，如果想通过生日触达等情感化个体化的触达的方式提高激活率，长期来看肯定需要产品机制的支持，但是在需求验证的阶段，可以通过每天手动跑出一批生日用户触达的方式实现，有了一定量的数据做支撑，也就有可以验证需求的重要性。
接下来，上线前，最后共同验收产品方案，确认是否满足产品预期，确认运营方案与准备情况，总结项目中遇到的问题，探讨二期规划，确认后功能上线。
虽然产品和运营都是互联网公司重要的角色，但是相比于”人人都是产品经理”的火热，运营好像还是有一丝”被冷落”，甚至听到我从产品转运营，有几个之前一起做产品的同学流露出了一丝惋惜。
那么，为什么现在对于非技术岗，大家更愿意做产品不愿意做运营，甚至很多运营希望转产品方向呢
另外，不同方向的运营工作内容有所差别，内容运营，新媒体运营等方向要求有一定的文字功底基础，门槛较高，很多门槛低一些的运营实习岗其实是做上传产品内容，收集用户反馈，建用户群通知这种基础性工作，也让希望从事运营方向的同学对于运营的未来空间有一定困惑。(转做运营之初，本来想找几个同学交流一下，吸取一下经验，但实际聊了后发现虽然都是运营，但是渠道运营，新媒体运营的和用户运营的工作内容差距还是比较大。虽然思路可以借鉴参考，但是实际工作方法上还是要自己多做多思考适合自己的方法论)
但其实，作为新手产品经理(助理)当然也要做很多的跟进琐碎需求，处理用户反馈等基础性工作，产品运营的工作也十分锻炼产品思维，数据分析与协作沟通的能力，并不能说有高下之分，还是应该根据自己的兴趣与能力，企业的文化与岗位工作内容来做权衡。
不管之前积累了多少经验，到一家新的公司，都应当有一种归零心态，从头开始。每家公司，每个业务线都会有积累的一套规则方法，如果用之前积累的旧思路，对着并不熟悉的新场景生搬硬套，难免遇到问题，过去积累的经验当然会在工作中有所帮助，但是不同的项目方向，不同的老板风格，不同的同事性格，不同的部门关系，都要求我们要重新适应环境。踏实的了解项目的目标，业务的现状，工作的内容，这样才能更好的融入新环境，找到新节奏。
回归主题，”不懂BI的产品，不是好运营”，产品，运营，BI，虽然在具体工作上有着不同的侧重，但对于基础的产品感，运营技能和数据分析能力的要求，应该是共通的，用实验与数据驱动，进行产品迭代，实现用户增长，也应当是大家的共同目标。
以上就是我的几点思考，自己系统的梳理成文的同时，也希望可以对大家有所帮助。