在美国法国等西方国家，人们提到可口可乐，首先出现在脑海的除了热情洋溢的可口可乐红，一定还会出现那只总是在冰天雪地里出没的萌萌的北极熊。这只从1922年起就出现在可口可乐身边的北极熊，在2014年的冬天第一次来到了中国。
与此同时，由于环境破坏和全球变暖，北极熊的家园也开始面临岌岌可危的考验。我们是否能够通过对北极熊憨态可掬，雪白墩厚的形象推广，让中国消费者意识到北极熊生存环境的危险。让人们携手保护北极这片最后的净土呢
2、策略
1)MASSMEDIA:
2)WECHAT&PINCO:
3)WECHAT&DIGITALMEDIA:
4)SOCIALMEDIA&EPR：
3、创意
5)图片社交APPPinco结合可口可乐北极熊，形象玩创意。
4、执行
1)配合线下活动北极熊巡展传播;
5、效果
关于可口可乐的营销案例分析篇二
随着当代都市人生活质量的不断提升，过年似乎不再像小时候那么有吸引力。过年时家人间的团聚似乎被一些无形的力量拉的越来越远，生活中的年味越来越淡。
2014年春节期间，可口可乐公司重新启用具有中国传统文化特色的泥娃娃形象，为其注入全新的活力和特色，希望通过对这两个熟悉的传统文化形象的再创造，以创新的互动形式为载体，通过社交网络及即时通讯工具为传播渠道，极富创意性的把中国的年味重新带入当代都市家庭，让家变成过年最有聊的地方。有可口可乐，有家有年味。
针对环境挑战的策略
当年味已经远去，当受众对过年这个一年一度的传统已经产生厌倦，我们该如何运用创意与传播，让过年的味道重新回到每一个家庭
针对社交媒体用户行为习惯挑战的策略
中国的社交媒体和即时通讯工具的用户中，有80%是18–30岁的可口可乐受众。然而，随着社交网络的不断发展，各大社交媒体平台的“新闻事件”导向性越发明显。越来越多的用户开始对品牌主导的内容产生抵触情绪。在这样严峻的挑战下，我们应该如何突破“品牌”的围墙，让用户自发的创造、传递品牌信息呢
传播表情，深度满足消费者春节期间对信息的传递诉求。在没有任何品牌logo的情况下，传递品牌内涵于无形之中。
与此同时，我们借助社交媒体的广泛传播力度及传播速度，推出“家是过年最有聊的地方”纪实视。用亲情造势，引发社会性话题讨论。让过年回家主导社交舆论，让年味再次进入每个家庭。
关于可口可乐的营销案例分析篇三
1999年6月初，比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口可乐，发生了中毒。一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。
已经拥有113年历史的可口可乐公司，遭受了历史上鲜见的重大危机。
1999年6月17日，可口可乐公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到比利时首都布鲁塞尔，在这里举行记者招待会。当日，会场上的每个座位上都摆放着一瓶可口可乐。在回答记者的提问时，依维斯特这位两年前上任的首席执行官反复强调，可口可乐公司尽管出现了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它还要继续为消费者生产一流的饮料。有趣的是，绝大多数记者没有饮用那瓶赠送与会人员的可乐。
后来的可口可乐公司的宣传攻势说明，记者招待会只是他们危机公关工作的一个序幕。
记者招待会的第二天，也就是6月18日，依维斯特便在比利时的各家报纸上出现——由他签名的致消费者的公开信中，仔细解释了事故的原因，信中还作出种种保证，并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可乐，以表示可口可乐公司的歉意。
与此同时，可口可乐公司宣布，将比利时国内同期上市的可乐全部收回，尽快宣布调查化验结果，说明事故的影响范围，并向消费者退赔。可口可乐公司还表示要为所有中毒的顾客报销医疗费用。可口可乐其他地区的主管，如中国公司也宣布其产品与比利时事件无关，市场销售正常，从而稳定了事故地区外的人心，控制了危机的蔓延。
随着这一公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步地恢复。不久，比利时的一些居民陆续收到了可口可乐公司的赠券，上面写着：“我们非常高兴地通知您，可口可乐又回到了市场。”孩子们拿着可口可乐公司发给每个家庭的赠券，高兴地从商场里领回免费的可乐：“我又可以喝可乐了。”商场里，也可以见到人们在一箱箱地购买可乐。
中毒事件平息下来，可口可乐重新出现在比利时和法国商店的货架上。
比利时的一家报纸评价说，可口可乐虽然为此付出了代价，却赢得了消费者的信任。
可口可乐公司渡过了艰难的危机时刻，但是这次事件却远未从可口可乐这样的欧美大公司中消除影响。
前不久，可口可乐的主要竞争对手百事可乐欧洲总公司的总裁迈洛克斯，给所有的职工发出一封电子信函。信中说：“我想强调的是，我们不应将此次可口可乐事件视为一个可以利用的机会，我们必须引以为鉴，珍视企业与消费者之间的纽带。”
企业管理专家汤姆金认为，一般企业处理此类危机正确的做法大体有三步：一是收回有问题的产品;二是向消费者及时讲明事态发展情况;三是尽快地进行道歉。以此对照，可以看出可口可乐公司都做了，但却迟了一个星期，而且是在比利时政府做出停售可口可乐的决定之后。连比利时的卫生部长范登波什也抱怨说，可口可乐这样全球享有盛誉的大公司，面对危机的反应如此之慢，实在令人难以理解。
专家还引用了其他著名企业面对危机时的反应，说明及时处理危机的重要性。17年前，有人想讹诈杨森制药公司，故意将杨森止痛片的标签贴在氰化物上，致使7人死亡。得此消息后，杨森公司当即决定，不惜损失1亿美元的代价，全部收回市场上所有的此种止痛片，使市场平息下来。另一个例子是烟草公司菲利浦莫里斯。数年前，因为少量香烟的过滤嘴在加工过程中受到污染，引起了吸烟者轻微的咳嗽，该公司立即决定全部收回美国市场上的同样牌号的香烟。这两家公司虽然损失不少，但因为处理及时，很快就获得了消费者的理解，利用危机处理，重新树立了公司的企业形象。专家认为，相比这两个例子，可口可乐公司虽然此次处理危机的力度并不弱;但决策节奏显然慢了半拍。
1，通过向媒体发布新闻稿的形式，间接透露有关信息，表明公司的立场和态度。这种方式主要适用于出现问题的原因尚未查明的情况下，企业会先表明自己愿意与媒体和消费者沟通的诚意，然后说明将在查出发生问题的原因后再向公众通报，或者先期停止问题产品的销售。