如何进行招聘与配置人力资源锦囊

人员招聘是指企业为了发展的需要,根据人力资源规划和工作分析的要求,寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员,并从中选出适宜人员予以录用的过程。

提纲:

一、招聘环境分析(外部环境与内部环境)

1、组织外部环境因素:

经济条件

劳动力市场(方法:查阅现有资料、调查有关信息)

法律法规

2、招聘的内部环境:

组织的战略规划和发展计划

财务预算、组织文化、管理风格等

二、组织人力资源配置状况分析(适才适用方略)

总量配置:人力过剩或人力不足

结构配置:专业不对口P46

质量配置:拔高或低就(人才高消费)

负荷状况:

使用效果:工作绩效与能力维度

三、招聘需求确定

自然减员

业务量的变化

配置不合理

第二节招聘准备

第一单元工作分析和胜任能力分析

一、工作分析的基本流程

准备阶段—实施阶段—结果形成阶段—应用与反馈阶段

1、准备阶段

确定工作分析的目标和侧重点;

收集和分析有关的背景资料:企业的组织图、工作流程图、设计图、考核表、职务分类标准、岗薪等级、培训手册等

2、实施阶段

与有关人员沟通;

制定具体的实施操作计划;

收集和分析工作信息

3、结果形成阶段

审核和确认;

编制职务说明书;

形成任职条件说明

4、应用与反馈阶段

职务说明书的使用培训;

反馈与调整

二、确定工作分析的目标和侧重点P51

为空缺岗位招聘员工

确定绩效考核标准

确定薪酬体系

培训与开发

三、工作分析方法的选择

观察法、面谈法、调查问卷法、工作日志、工作实践、典型事件法等

根据目标选择

根据岗位特点选择

根据实际条件选择

观察法:现场观察员工的工作过程、行为、内容、工具等。

优点:适于大量标准化的、周期短的以体力活动为主的工作。如:装配工人、保安人员等。

缺点:不适用于脑力劳动成分比较高的工作,以及处理紧急情况的间歇性工作;可能造成操作动作变形;不能得到有关任职者资格要求的信息。

注意:工作行为样本的代表性;不干扰被观察者的工作;详细观察提纲;反映有关工作内容。

面谈法:指分析者就某一个职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。

优点:可对工作态度与工作动机等作深层次的了解;运用面广;由任职者讲出工作内容,具体而准确;发现问题;加强与员工的沟通。

缺点:须专业人员;费口、费力、成本高;信息易扭曲失真;员工夸大或弱化某些职责。

调查问卷法:是指通过精心设计的问卷获取关于某岗位的工作内容、工作特征和人员要求等信息的方法。如:管理职位描述问卷法、职位分析问卷法、任务详细目录法、体能分析问卷法、调查表法等

优点:费用低、速度快,可以在工作之余填写;调查范围广,可用于多种目的的工作分析;调查样本量很大;可量化,计算机处理。

缺点:设计表格难;解释说明问卷中问题;缺少交流与沟通,影响调查质量

四、工作说明书的编写

1、主要内容

工作标识:

工作综述:物料经理负责生产线上所需要的所有材料的经济性购买、规范性运输以及存储和分配

工作活动和工作程序:

工作条件与物理环境:

社会环境:

聘用条件:

工作规范:

2、编写要求

清晰

具体

简短

五、胜任能力分析

必备任职资格与理想任职资格

1、关键胜任能力因素:专业技术人员通用胜任特征模型(成就欲、影响力、分析性思维、主动性、自信、人际洞察力、信息寻求、技术专长、团队协作、客户服务意识)、汽车司机(1能力测验:通过辨别、图形推理、镜像时钟判断、图形异同辨别、错别字核查、方向把握2个性测验:环境适应性、驾驶态度、社会规范行为、工作生活态度、工作作风、情绪控制力、冒险性)保险推销员(晤谈技能、仪态、毅力、情绪调节、知识掌握、计划总结、前期准备、直觉判断)管理者(员工激励、人际协调、信息处理、计划组织、问题解决、环境监控)

认知能力:解决问题的能力、决策能力、项目管理的能力等。

与工作风格有关的因素;

人际交往能力。

2、胜任特征分析:

发现:关键事件法

界定

评估

第二单元招聘程序和策略

一、招聘主要程序与步骤

用人部门申请→报人力资源部→主管领导审批→人力资源部实施招聘

广义:

招聘准备:招聘需求分析、拟招聘岗位工作特征和要求、招聘计划和策略

招聘实施:招募、选择、录用

招聘评估:计划与实际录用结果的比较、招聘效率的评估

狭义:招聘实施阶段

二、招聘策略

招聘计划与策略

招聘的人员策略:企业的主管应积极参与招聘活动;招聘人员热情、公正、高素质。

招聘地点的策略:选择招聘范围;就近选择;固定地点

第三单元招聘渠道分析与选择

一、招聘渠道挑选步骤

分析单位招聘要求

分析招聘人员特点

选择招聘方法

发布招聘信息

收集应聘者资料

二、猎头公司的工作程序

分析客户需要;

搜寻目标候选人;

对目标候选人进行接触和测评;

提交候选人的评价报告;

跟踪与替换

三、内部与外部招聘的利弊P61

内部招聘:

优点

①了解全面,准确性高;

②可鼓舞士气,激励员工进取;

③应聘者可更快地适应工作;

④使组织培训投资得到回报;

⑤选择费用低。

缺点

②容易造成“近亲繁殖”;

③可能会因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾。

外部招聘:

②新雇员能带来新思想、新方法;

③当内部有多人竞争而难以作出决策时,向外部招聘可在一定程度上平息或缓和内部竞争者之间的矛盾;

④人才现成,节省培训投资。

①不了解企业情况,进入角色慢;

②对应聘者了解少,可能招错人;

③内部员工得不到机会,积极性可能受到影响。

应适合招聘人员P62

应根据单位和岗位特点

使用猎头公司:资质/约定/顾问

五、发布信息媒体的选择(广播电视、报纸、杂志、网络等)

根据媒体特点

根据受众特点

第三节招聘实施

第一单元人员选拔的方法与运用

一、人员选择的方法与运用

1、常用方法:笔试、面试、情境模拟、心理测试等

2、根据岗位与才能选择方法:P66

经营管理能力

人际关系能力

智力状况

工作动机

心理素质

工作经验

身体素质

二、面试的步骤与方法

准备阶段—面试开始阶段—正式面试阶段—结束面试阶段—面试评价阶段

1、准备阶段:

确定面试目的

选择面试考官

设计面试问题

选择面试类型

2、面试开始阶段

消除紧张

3、正式面试阶段

注意记录

4、结束面试阶段

提供机会

5、面试评价阶段

评语式评估与评分式评估

三、面试常见错误

面试目的不明确

应试条件不清楚

缺乏整体结构

偏见:第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力

四、行为描述面试的运用(BD面试)

1、假设前提

一个人过去的行为最能预示其未来的行为

说和做是截然不同的两码事

2、提出有关行为的问题

第二单元特殊政策与应变方案

一、针对特殊群体的招聘政策

招聘歧视指由于和工作绩效毫无关系的那些“受保护特征”而造成的区别,包括种族、肤色、性别、宗教、民族、年龄和残疾等。一为不平等对待;二为负面影响。

1、禁止未成年人就业

2、照顾特殊群体就业:妇女、残疾人、少数民族人员、退出现役军人

3、港澳台及外籍员工:特殊暂缺

二、招聘应变方案

1、招聘备选方案:

调配

加班

转包

兼职

租赁

工作设计:工作扩大化、工作丰富化、工作满负荷

2、当招聘需求为正值时

外部招聘

内部招聘

内部晋升

技能培训

3、当招聘需求为负值时

招聘冻结

提前退休

无薪假期

裁员

第四节离职面谈

第一单元离职面谈

员工申请—单位审查—审批—移交—离职面谈—离职手续

一、离职原因分析

个人原因

单位原因:推力

外部原因:拉力

二、离职面谈的内容和技巧

1、内容:建立融洽关系,面谈目的,对原来工作的意见,探究离职原因,新旧工作比较,改进意见,结论等。

THE END
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