1、人力资源管理最终是为了支持组织目标的达成，人力资源管理的各项工作为组织的战略服务；
2、为了实现对人的管理，人力资源管理需要通达规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等技术方法的运用，达成组织的目标。
3、人力资源管理是通过对人与人、事与事、人与事三者之间相互关系的管理，进而达到间接管理生产过程的目的。
4、人力资源管理在注重人与事的匹配上，并不是被动地使人消极地适应事件的需要。
5、通过计划、组织、协调和控制等手段实现人力资源的获得取、整合、保持、开发、控制与调整；
6、人力资源管理不仅是人力资源管理者的工作。
1、建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的。
2、通过人与人、事与事、人与事关系的管理，在实现人员管理的同时，达到组织体系、文化体系协同发展的目的。
3、通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目标。
1、获取这一过程包括工作分析、招聘录用等环节。（单选）
2、整合
3、保持这一过程主要体现在薪酬和考核制度里。（单选）
4、开发这一过程主要包括日常工作指导、技能知识培训等一系列活动。（单选）
5、控制与调整这一过程主要体现在绩效管理里。（单选）
第一种：产业（工业）模式，20世纪50年代之前，这一时期心理测验的发展、科学管理运动对工作的科学研究和劳动力短缺所导致的社会需求，为科学的人员选拔提供了理论和技术方面的保障。
第三种：参与模式，20世纪80-90年代，在对人的管理中更多地采用参与、民主的方式。
一、初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心（单选）
二、人事管理阶段：以工作为中心（单选）
三、人力资源管理阶段：人与工作的相互适应（单选）
四、战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度（单选）
1）人力资源战略提出总体方向，包括各种方案或者活动计划，涉及多种职能，有时时限会超过一年。
2）人力资源战略提出实现企业战略的行动计划的焦点。
3）人力资源战略要经过自上而下或者自下而上的方式来制定。
1）经济全球化的冲击。
2）多元文化的融合与冲突。
3）信息技术的全面渗透。
4）人才的激烈争夺。
１）人力资源管理全面参与组织的战略管理过程
２）人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁
３）直线管理部门承担人力资源管理的职责
４）政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致
第二章工作分析
1）为人力资源管理各项功能决策提供基础。
2）通过对人员能力、个性等条件的分析，达到“人尽其才”的效果。
3）通过对工作职责、工作流程的分析，达到“人尽其才”的效果。
4）通过对工作环境、工作设备的分析，使人与物相互配合，相互协调。
5）科学评估员工的绩效，有效地激励员工。
①人力资源规划：保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需求。
②招聘与甄选：能够明确地规定工作职务的近期和长期目标，掌握工作任务的静态和动态特点。
③员工的任用与配置：把最合适的人安排到适当的职位上的任务。
④培训：明确从事的工作所应具备的技能、知识和各种心理条件。
⑤绩效评估：根据工作分析的结果，可以制定各项工作职责的客观标准和考核依据，使得绩效评估工作有章可依。
⑥薪酬设计
⑦职业生涯设计
1）目的原则
2）职位原则
3）参与原则
4）经济原则
5）系统原则
6）动态原则
准备阶段→收集信息→分析阶段（整个的核心）→描述阶段→运用阶段→反馈调整
1）预备阶段，这一阶段解决的问题有：1、获得管理层的核准2、取得员工的认同3、建立工作分析小组4、明确工作分析的总目标和任务5、明确工作分析的目的6、明确分析对象7、建立良好的工作关系。
3）分析阶段，是工作分析的核心阶段（包括四个方面的分析：①工作名称分析②工作规范分析③工作环境分析④从事工作条件分析（包括：1、工作知识2、智力要求3、纯熟及精确度4、经验5、教育与练习6、身体要求7、工作胜任能力））
4）描述阶段，通常工作分析所获得的信息可以职位说明书（工作说明书、工作规范）、业绩指标。薪酬标准以及工作分类依据等四种书面形式来表示，其中职位说明书是重点。
5）运用阶段，主要有两部份：1、培训运用工作分析结果人员；2、根据工作分析的结果制定各种详细的应用文件
6）反馈与调整阶段
优点：它按照五个基本领域将工作进行了排序，并且提供了一种量化的分数顺序。这五个基本领域是：1）是否负有决策/沟通/社会方面的责任2）是否执行熟练的技能性活动3）是否伴随有相应的身体活动4）是否操纵汽车/设备5）是否需要对信息进行加工。
缺点：1）由于职位分析问卷没有对职位的特定工作活动进行描述，因此，职位行为的共同属性使得任务之间差异比较模糊。2）职位分析问卷的可读性不强，只有具备大学文化水平的人才能够理解其中的项目，这势必对问卷的使用范围产生很大的限制。
1）获得最高管理层的支持
2）明确工作说明书对管理的重要性
3）工作说明书应该清晰明确、详细且简朴
4）工作说明书必须随组织机构的变化而不断更新
一、工作轮换2010－01
工作轮换，也称为交叉培训法，就是在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，就把他们轮换到同一水平、技术要求相近的另一个岗位上去的方法。
优点：在于通过丰富员工工作的内容，减少员工的枯燥感，激发员工的工作积极性，提升员工的自身竞争力。
缺点：
1）会使培训费用上升
2）当员工在原先的岗位上工作效率已经很高时，如果这时将其轮换到另一个工作岗位，势必会影响到组织的现有生产力。
3）需重新适应和调整自己与周围人的关系，这需要管理人员付出很多精力来处理这些来自人际关系方面的问题。
二、工作扩大化
即我们所说的横向工作扩展，就是通过增加员工的工作数量，丰富工作内容，从而使得工作本身变得多样化。
三、工作丰富化（纵向扩展）
1）任务组合，即尽可能把独立的和不同的工作合成一个整体
2）构建自然的工作单元，即尽可能让集体工作构成一个完整的和有意义的整体
3）建立员工—客户关系，即使产品的生产者与使用者相联系
4）纵向的工作联系，即尽可能给予生产者计划、参与、控制自己工作的权利
5）开通信息反馈渠道，尽可能让生产者获得更多的有关生产结果的信息。
第三章人力资源规划
1）人力资源的制定依据是组织的战略目标和外部环境。
2）保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。
3）人力资源规划在实现组织目标的同时，也满意个人利益。
1）组织人力资源现状、数量、质量、结构
2）组织为实现战略目标对人力资源的要求
3）如何进行人力资源预测
4）如何来弥补组织人力资源理想与现状之间的差距。
1）是组织战略规划的核心部分
2）是组织适应动态发展需要的重要条件
3）是各项人力资源管理实践的起点和重要依据
4）有助于控制人工成本（人工成本中最大的支出是工资）
5）有助于调动员工的积极性
1、岗位职务规划组织要依据自己的近远期目标、劳动生产率、技校设备工艺要求等状况确定相应的组织机构工作标准与规范，进而制定定岗定编计划。
2、人员配置规划（包括：①人力分配规划；②晋升规划；③调配规划；④招聘规划；⑤退休解聘规划）
3、人员补充规划
4、教育培训规划
5、薪酬激励规划
6、职业生涯规划
1）兼顾性原则
2）合法性原则
3）实效性原则
4）发展性原则
1）人力资源规划的分析阶段（包括：1、对组织的内外部环境进行分析；2、分析组织现有人力资源状况）
2）制定阶段（包括：1、猜测人力资源需求；2、猜测人力资源供应；3、制定人力资源供求政策；4、制定人力资源的各项规划）
3）评估阶段（包括人力资源规划的调整和人力资源规划的评估；主要是对有效性进行评估）
1）组织外部环境因素
2）组织内部因素组织的战略目标规划是影响人力资源需求最重要的因素（选择）
3）人力资源自身因素
1）地区性因素：组织所在地区的就业水平、就业观念；组织所在地区和邻近地区的人口密度；组织所在地区的科技文化教育水平；组织所在地区的人力资源供给状况；组织所在地区对人们的吸引力；组织所在地区的住房、交通、生活条件；组织本身对人们的吸引力；竞争对手劳动力的需求状况。
2）全国性因素：全国劳动人口的增长趋势；全国对各类人员的需求程度；各类学校的毕业生规模与结构；教育制度变革所产生的影响，如延长学制、改革教学内容等对职工供给的影响；国家就业法规、政策的影响。
1）建立组织的人力资源信息平台，通过计算机和网络技术构建组织的人力资源信息数据库，配备所需的各种硬件设备和软件设备。
2）建立人力资源信息的收集、整理、分析、评价等各个子系统，确定每个子系统的具体方法。
3）将收集来的各种信息归入人力资源数据库，并进行分类。
4）运用人力资源信息系统和数据库进行各项人力资源规划工作，对组织的人力资源状况进行准确判断和预测。
1）分析组织战略、经营目标及常规经营计划信息，确定人力资源规划的种类及总体框架。
2）组织外部人力资源供求信息及这些信息的影响因素。
3）组织内部现有的人力资源信息。
1）组织所在地区的经济发展状况和其所处行业的各种信息。
2）劳动力市场信息
3）技术信息
4）政策法规信息
1、为组织战略的制定提供人力资源数据
2、为人事决策提供信息支持
3、为组织人事管理效果的评估提供反馈信息
4、为其他有关的人力资源管理活动提供信息支持。
1、组织整体发展战略及现有的规模；
2、管理人员对有关人力资源信息掌握的程度；
3、组织内部信息传递的潜在可能性及传输速度和质量；
4、人力资源管理部门对该人力资源信息系统的期望值和运用程度；
5、其他组织人力资源信息系统的建立和运行情况。
1）评估（对企业现有人力资源进行整体性评估，有利于企业知道现有人力资源的“质”与“量”。）
2）核心人力资源
弹性人力资源规划的重点是明确界定组织的核心竞争优势，核心人力资源是决定组织生存发展能力的关键因素。
3）预备性支援人员
4）临时人员储备计划
第四章人员招募、甄选与录用
1）吸引足够多的求职者
2）选择相宜的招募渠道
企业要检验特定招募渠道的有效性，原则上可以采用以下指标进行评估：
3）组建一支称职的招募队伍（简答）
①员工招募工作是一个由企业发起的向社会各方选择、吸纳新员工的工作过程。②招募人员对企业价值观和企业文化的理解和认可度、对企业的责任心和归属度，将决定他们是否能选择那些真正符合企业文化及其发展需要的员工。③招募人员对人自身的了解、对人格特质的把握和合理运用以及对空缺职位的工作性质的综合理解，也会影响到能否选择与工作相匹配的人选及其任职后的工作绩效。④表达能力和观察能力是招募团队成员应具备的最重要的能力。⑤广阔的知识面和专业技术能力。⑥招募人员其它方面的综合素质，比如对工作过程的把握和控制能力、亲和力、逻辑思维能力、对信息的敏感度、客观公正等，都会影响到是否能甄选到企业所需的人员。
1）对空缺职位进行职位分析
2）确定基本的招募方案
3）拟定招募简章、发布招募信息
发布招募信息的方式有：1）在招募区域内张贴招募简章2）在电视和广播上发布招募信息3）在报纸上刊登招募简章4）在专业杂志上发布5）举行新闻发布会发布（这种方法适用于的情况：1、需要招募大批人员，包括经营管理者和纯熟工人；2、高薪聘请高级经营管理者。）6）通过人才市场发布7）在互联网上发布
国内很多企业开始实施的内部竞聘上岗，在一定程度可以看成是内部招募的有效方式之一。1、内部招募候选人填补职位空缺的优点：
①得到升迁的员工会认为自已的才干被企业承认，因此工作积极性和工作绩效都会提高。
②内部员工比较理解企业的情况，为胜任新的工作岗位所需要的指导和培训会比较少，离职的可能性也比较小。
③提拔内部员工可以提高所有员工对企业的忠诚度，使他们在制定管理决策时，能做比较长远的考虑。
④许多企业对人力资源的投资很大，充分利用现有员工的能力能够提高企业的投资回报。
2、内部提升（招募）的不足之处：2009－10
①近亲繁殖，不利于创新思想和新政策的贯彻和执行
②那些没有得到提拔的应征者可能会不满，因此需要做解释和鼓励的工作。
③当新主管从同级员工中产生时，工作集体可能会有抵触情绪，这使得新主管不容易建立领导声望。
⑤如果企来已经有了内部补充的惯例，当企业出现创新需要而急需从外部招募人才时，就可能遭到现有员工的抵制，损害员工的积极性。
3、内部提升人员需具备的条件：
1）企业具有足够的人员储备以及员工开发与培训制度
2）企业文化鼓励员工个人不断上进
3）系统和完善人员晋升和提拔制度
第五章人员测评方法
1）甄别和评定功能这是人才测评最直接、最基础的功能。
2）诊断和反馈功能
3）预测功能这种预测的有效性取决于人才素质特征的稳定程度和测评工具的效度。
人才测评最主要的作用，是为人力资源决策提供可靠、客观的依据和参考性建议，它是人力资源决策的基本工具。
1）配置人才资源
2）推动人才开发
3）调节人才市场
1）身体素质：强度，速度，耐力，灵活性。
2）心理素质：智力，个性，观念。
3）文化素质：结构，水平，品行。
4）技能素质：种类，技能，效果。
5）能力素质：种类，水平，效果。
管理评价中心是一套人员测评程度，而不是具体的工具，更不是某个地方的名称。
评价中心的最大特点是注重情景模拟。
1）管理技能
2）人际技能
3）认知能力
4）工作与职业动机
5）个性特征
6）领导能力
7）绩效特征
第六章绩效考核与管理
1）管理方面的功能（从管理的角度看，绩效考核可以为人力资源管理活动的各个层面提供支撑性服务。）
2）员工发展方面的功能（从员工个人发展角度来看，绩效考核为评价个人优缺点和提高绩效提供了反馈渠道和改进方式。）
1、“三公”原则绩效考核必须以客观事实为依据，公平、公正、公开地对员工的绩效做出评价。
2、有效沟通原则
3、全员参与原则绩效考核活动绝对不仅仅是人力资源部门的职责，绩效考核应该是每个管理者，甚至是每个人的职责。
4、上级考核与同级考核并用原则
计划：1、确定工作要项；2、确定绩效标准实施：1、绩效辅导；2、考核实施；3、绩效面谈反馈应用：1、结果用于人力资源各环节；2、绩效改进计划
一、确定工作要项
工作要项是指工作结果对组织有重大影响的活动或虽然不是很重要但却是大量重复的活动。一个工作，其工作要项的选择一般不超过4~8个。一般是根据工作说明书来确定的。
二、确定绩效标准
1、绩效标准的设定
这些标准应该以员工所在岗位的特定需求为基础，并立足于企业长远的发展目标，以便在实际操作过程中既起到衡量基准的作用，又发挥应有的行为引导功能。具体的做法是将考核要项逐一进行分解，形成考核的判断基准。
2、绩效标准设定的注意事项（选择）：1）要明确2）。要可衡量3）要切合实际4）要难度适中5）要有区分度
3、一个良好的绩效计划应该包括以下内容：
①员工在本次考核期间需要达到什么样的工作目标？
②达到目标的结果是怎样的？期限有何安排？
③如何评价这些结果是好是坏？
④如何收集员工工作结果的信息？
三、绩效辅导
这个中间环节是绩效考核循环中耗时最长、最关键的一个环节。具体主要包括两个方面的工作：
A．绩效沟通：
绩效沟通主要有两个目的：1）计划跟进与调整2）过程辅导与激励
B．数据收集：
收集和记录员工的绩效信息主要有的原因：1）提供绩效评估的事实依据2）提供绩效改进的有利依据3）发现优秀绩效和不良绩效产生的原因
1）观察法
2）工作记录法
3）关键事件法
四、考核实施
考核实施就是对被考核者的绩效状况进行评定，一般来说包括以下内容：
1）确定考核者
2）确定考核周期和方法
评估方法有：
1）上级评估，这是传统考核方式，也是绩效考核制度的核心所在。
2）自我评估，这种方法的优点在于能够提高员工在绩效考核中的参与程度。
3）下级评估，用于对管理人员的评价
4）同事评估，适用于服务业或组织的营销公关部门
5）顾客评估
6）二级评估与小组评估
五、绩效面谈反馈
六、结果应用：
1、在人力资源管理各环节中的用途绩效考核的结果可以作为工资等级晋升（降）和绩效工资发放的直接依据，与薪酬制度接轨
2、制定绩效改进计划
3、绩效计划修订
1、图表评定法
是考核绩效中最简单也是最常用的工具。图表评价法操作起来比较简单，但由于等级之间的区分没有足够明确的标准，评估的时候对考核者的依赖太大，主观色彩较重
2、交替排序法
即根据某些工作绩效评价要素将员工由最好到最坏加以分等。
3、配对比较法
这种方法的优势在于得到的考核结果更加可靠，但是它适合于人数不多的组织否将是一件非常繁琐的工作
4、强制分布法
实施强制分布法的主要目的就是在员工之间形成更大的绩效等级差别。（选择）
但是，若部门中优秀员工很多，这种方法就不太适合，否则会挫伤员工的工作积极性甚至会导致优秀员工的流失。
交替排序法、配对比较法和等级分布法都是一种相对考核标准的方法。绝对考核标准（比如图表评定法）能够反映员工的实际工作绩效，比较客观，但可比性差，因为每个工作的标准有一些可能不一样，绝对考核和相对考核各有利弊，要根据考核的目的灵活选取。
5、关键事件法
关键事件法的优点：1）为管理人员向下属解释绩效评估结果提供了一些确切的事实证据。2）具有说服力3）清楚地展示员工是如何消除不良绩效的
6、行为锚定等级评价法
这是一种基于关键事件法的量化的评定方法，将描述性关键事实评价法和量化等级评价法的优点结合了起来。
★建立行为锚定等级评价法的步骤（简答）2009－01
1）选定绩效考核因素，并对其内容进行界定。
2）获取要害事件
3）将要害事件分配到评定要素中去
4）将另外一组人对要害事件重新进行审定和排序，然后将两组一致的要害事件保留下来，作为最后的关键事件
5）保证关键事件与其分配的要素和等级匹配。
绩效考核的方法多种多样，以上几种是比较常用的考核方法。另外还有三种：①行为观察评价法②组织行为修正法③评价中心法
1）360度反馈评价也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。2010－01
360度反馈评价主要应该服务于员工的发展，而不是对员工进行人事管理，如提升、工资确定或绩效考核等。
作用：
1、要求员工提供反馈促进了组织的参与
2、强化了领导的优良绩效，运用一套多个评定者系统，上级就可以承担更重要的角色。
3、增进了对领导反馈的兴趣
4、在领导者和他们的下级、同事、顾客和上级之间促成良好沟通
5、领导行为的改善
6、将组织文化更具参与性变革
7、在正式的绩效考核中注入更多的输入
8、综合性强
9、信息质量可靠
10、推动全面质量管理
11、减少偏见对考核结果的不良影响
12、增强员工的自我发展意识。
2）平衡记分卡
是美国哈佛商学院卡普兰和诺顿教授提出。它的核心思想就通过财务（financial）、客户（customers）、内部经营过程（internalbusinessprogress）、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹。
问题：
1）工作绩效考核标准不明确
这是造成工作绩效评价工具失效的常见原因之一，解决这种问题最好的办法是用一些描述性的语言来对考核标准加以界定。如果可能的话，最好能进一步就每一评价要素的等级区分作出说明。
2）晕轮效应
某一方面评价较高或较低时，往往会导致对此人的所有其他方面都偏高或偏低，在实践中解决这一问题的有效办法是，要让考核者本人知道在一个人对其他人的认知过程中可能会出现这样的问题，以便督促其有意识地去避免这一问题的出现。
3）居中趋势
居中趋势意味着所有员工不管干得好干得坏，都被简单的评定为“中”的等级。避免这种情况发生的一个有效的方法就是采用等级评定法。
4）偏松或偏紧倾向
避免这种问题的办法就是假定一个强制的工作绩效分布比例
5）评价者的个人偏见
被考核者之间的个人差异有时候会影响他们所得到的评价。这些实际上是人们对老年人和女性员工的偏见引起的
6）员工过去的绩效状况
考核者已经对每个员工的绩效情况产生了一定的先入为主的印象，而这些印象往往又是深深地植根在考核者的心中的，一旦形成就难以改变。
注意避免（简答）：
①要弄清楚在绩效评价过程中容易出现的问题，有意识地加以避免
②要根据需要正确地选择绩效评价工具，考虑到各个工具分别有其优缺点，可以考虑集中工具的综合使用
1、让员工了解上个考核周期中的考核结果，作为改进其今后工作的依据
2、给下属提供一个良好的沟通机会，了解下属工作的实际情况和困难，并让员工确信企业可以给予他们所需要的帮助
3、共同讨论下属未来的发展规划和目标，确定企业、主管、员工个人的绩效改进行动计划。
1）营造良好的面谈氛围
2）说明面谈的目的
3）告知考核的结果
4）请下属自述原因，主管说取意见
5）制定绩效改进计划
6）结束面谈
7）整理面谈记录，向上级主管报告。
1）真城，建立和维护信任关系
2）谈话要直接而详细
3）双向沟通，多问少讲
4）提出建设性意见。
第七章薪酬管理
1）补偿劳动消耗
2）吸引和留住人才
3）保持员工良好的工作情绪
4）合理配置人力资本
1）公平性原则薪酬需实现外部、内部和员工公平。
外部公平是指同一行业或同一地区或同等规模的不同组织中类似职位的薪酬水平基本相同。
内部公平是指同一组织不同职位所获得薪酬与职位贡献成正比。
员工公平是指同一组织中相同职位的人所获得薪酬可比。
2）竞争性原则
3）激励性原则
4）从实际出发的原则
A．战略对薪酬的影响（简答）：
战略直接决定薪酬支付的总体水平、结构和方式。
１）组织发展阶段与薪酬体系
1）创业阶段（基本工资和福利所占的比重要小，而绩效工资所占的比重大，因此激励工资部分所占比重往往也很大）
3）成熟阶段（这些组织提供较有竞争力的基本工资、激励工资和福利。）
4）衰退阶段（组织为了加强成本控制，应在较低的基本工资之上，将奖金发放与成本控制相结合，从而获利，转移阵地）
２）组织战略与薪酬战略选择：1）市场领先2）市场滞后3）市场匹配
B．职位对薪酬的影响
职位指一组工作职责、任职资格相类似的岗位。职位以职责为中心，反映对组织的价值贡献。
常见的一种根据职位状况确定薪酬水平的做法是以职位评价为基础的薪酬确定法。职位主要影响薪酬中的基本工资部分的设计。
C．资质对薪酬的影响
是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。
资质的构成包括：
1）知识（知），指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。
2）能力（能），指一个人拥有完成某件事情的实际本领。
3）态度（愿），心理或情感状态。
D．绩效对薪酬的影响
绩效反映员工对于职位职责的实现程度，是衡量员工对组织做出的贡献的关键因素，绩效的高低应直接反映在薪酬水平上并有明显的差异。
E．市场对薪酬的影响
市场，首先，薪酬水平的高低取决于某一地区的劳动力市场供求状况；
其次，由于对劳动力的需求是对产品需求的一种派生需求，薪酬支付实际上是组织进行生产的成本支出，因此薪酬水平又受到组织生产产品的市场价格的影响。市场因素还需考虑地区经济发展水平、行业因素及政府法规的影响。
一、薪酬调查
薪酬调查是某些权威机构通过抽样的办法，针对某个地区或行业的薪酬水平进行科学的调查，以提供关于某个职位的薪酬数据。
目前我国的薪酬调查机构有：1）政府部门2）管理咨询机构3）媒体4）学术研究机构
薪酬调查的意义：1）了解竞争对手的薪资情况2）保持薪酬合理的“度”
二、确定每个职位的相对价值
工作评价的方法和技术（衡量工作价值的典型方法是工作评价）（单选）
工作评价系统一般包括的内容：1）薪酬要素2）根据这些薪酬要素对组织的重要性程度确定其权重分配方案
★常见的工作评价方法有：
1）工作重要性排序法是最早的系统，也是最简单的系统，其中最常用的排序是让评估者根据工作重要性的顺序，分别做成标明各种工作义务和责任的卡
2）工作分类法组织就可以根据不同的工作类别而不是具体的工作确定薪酬水平
3）要素计点法是一个定量的工作评价过程，通过计算与一项工作有关的各要素总分值来确定该工作的相对价值。
要素计点法是现阶段通常使用的工作评价方法的原因（长处）（选择）：①通用性好②比较客观③稳定性较强
4）要素比较法它与要素计点法的不同之处在于，被评价的工作的薪酬要素是与组织中作为评价标准的关键工作的薪酬要素进行比较。
三、将类似职位归入同—工资等级
四、确定每—工资级别表示的工资水平——工资曲线
工作曲线：反映每个点集中各职位的当前工资率同各职位的点值或序列等级之间的关系，是工作评价点值与工资之间关系的线性表达，即：将工资与工作评价的点数直接挂钩。
五、确定薪酬浮动幅度
这一步就是确定出处于同一薪酬先进经验的不同员工的薪酬可能的浮动范围。
六、设计等级重叠
重叠是指一个薪酬先进经验的最低工资水平比现之相邻的低一级薪酬等级的最高工资水平要低的情况。
设计等级重叠的做法使低等级的员工由于业绩或资历的优越而获得与更高等级的员工同样的薪酬水平，从而实现与划定薪酬浮动幅度相类似的激励作用。
目前从世界范围来看，使用最多的是职位工资制（单选）
职位工资制主要依据职位在组织内的相对价值为员工付酬
优点：a.同岗同酬，内部公平性比较强b.职位晋升，薪级也是晋级，调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。
缺点：a.如果员工长期得不到晋升，会影响工作积极性b.随着组织中人才作用增大，不同的人会使职位表现出不同价值，关键人才的保留和吸引成为需解决的问题。
这种薪酬模式，适合于知识型、技能型员工组织（单选）
优点：a.员工注重自身素质b.不愿在行政管理岗位上发展的员工可以在专业领域深入下去，有利于留住人才。
缺点：a.界定和评价资质不容易，成本高。b.对已达到技能顶端的人才如何进一步激励的问题。
在确定薪酬时，主要依据绩效结果。
缺点：（简答题）
1、对员工而言，绩效工资制存在着风险，收入不稳定。
2、绩效与能力和态度并不完全相等。
3、绩效产生的原因是多方面的，有时与个人关系并不那么直接，市场、环境、组织系统、工具设备、同事合作等都是影响绩效的重要因素
4、很多常规工作、基础工作并不直接与绩效相联系，很难用绩效衡量。
5、导致机会机会主义和实用主义，追求短期的绩效，不利于组织的长远发展。
计件工资制是把员工的报酬同其产量（件数）直接挂钩，以劳动定额为标准，预先规定计件单价来计算劳动报酬的工资制度。
计件工资制通常也是针对操作性工人而使用，另外营销人员根据销售额获得的工资也是计件工资的一种形式。
优点和特点：（简答题）
①将劳动报酬与劳动成果最直接的联系在一起。
②计件工资的计算与分配的实现都有详细、明确的规定，在工资分配上有很高透明度。
①劳动者很多劳动成果无法很直接体现在产品或销售额上。
②员工往往追求产量而忽视质量的精益求精、品种、消耗、利润等指标。
③在单位处于盈亏分界点或利润为负值时，产品越多亏损越大，计件工资难以为继。
④容易出现对所干工作的技术复杂、熟练、精确及繁重等不同方面的要求，造成老员工和经验丰富者积极性降低。
⑤由于单位经济效益下降，造成计件单价下降，将直接影响工人生产积极性，甚至使生产陷入恶性循环。
第八章员工培训
1）解释工作程序，让员工在掌握具体工作前对整个过程有一个了解。
2）给员工演示整个过程。
3）演示结束后，鼓励员工提问。
4）让员工自己动手做。
5）继续观察员工的工作，并提出反馈意见，直到培训者要受训者双方都对操作过程感到满意为止。
在岗培训是将学习和应用直接结合起来的一种培训形式。受训者能够迅速得到工作绩效的反馈，学习效果好。在岗培训有时候会打乱正常的工作流程。而工作流程又往往限制了在岗培训。
从学习理论的讨论中获得的启发：
１）实践的机会，亲身实践是掌握所学知识和技能的重要环节。
２）榜样的示范，榜样的行为被认为是理想和恰当的行为模式。３）及时的反馈和强化，反馈对于提高培训效果是非常重要的。
1）培训需求分析
2）制定培训计划
3）设计培训课程
4）培训效果评估
１、任务分析是以确定工作中需要哪些知识和技能，主要适用于决定新员工需要哪些培训。由于工作说明书记载着各岗位的职责和工作所需的资格条件，因此，它可以作为决定培训需求的起始依据。
２、绩效分析主要适用于决定现职员工的培训需求。所谓绩效分析是考察员工目前的实际绩效与理想的目标绩效间是否存在偏差，然后决定是否可通过培训来纠正偏差。
绩效分析包括的步骤有：①绩效评估，以确认绩效偏差存在。②成本分析。③绩效偏差的原因分析。④开始解决“不能做”的问题。
３、前瞻性培训需求分析可能会由于工作调动、职位的晋升或适应工作内容的变化等原因需要进行培训。
除上述方法外，决定培训需求的方法还有：主管的培训建议报告、人事记录、问卷调查、成就测验等。
第九章组织职业生涯管理
★美国著名人力资源管理专家加里德斯勒在其代表作《人力资源管理》书中，交职业生涯分为五个阶段：
一、成长阶段（从出生到14岁）
这一阶段，个人通过对家庭成员、朋友、老师的认同及与他们间的相互作用，建立起关于自我的概念。
二、探索阶段（15岁到24岁）
个人将认真探索各种可能的职业选择。对职业的了解以及通过学校教育、休闲活动和业余工作等途径所获得的个人兴趣和能力匹配起来。这一阶段需要完成的最重要的任务就是对自己的能力和天资形成一种现实性的评价，并尽可能地了解各种职业信息。
三、确立阶段（25岁到44岁）
这是大多数人职业生涯中的核心部分。确立本阶段又由三个子阶段构成：1、尝试子阶段（25岁到30岁）。个人确定当前所选择的职业是否适合自己，如不适合，就会更改自己的选择。2、稳定子阶段（30岁到40岁）。人们往往已定下了较为坚定的职业目标，并制定较为明确的职业计划来确定自己晋升的潜力、工作调换的必要性及为实现这些目标需开展哪些学习活动等。3、职业中期危机阶段（30多岁到40多风间的某个阶段）。
四、维持阶段（45岁到65岁）。
这一阶段，一般都在自己的工作领域中为自己创立了一席之地，大多数精力主要放在保有这一位置上。
五、下降阶段
当临近退休时，人们就不得不面监职业生涯中的下降阶段。
一、招聘时期的职业生涯管理
招聘的过程实际上是应聘者和组织相互了解的过程。
结果是组织对应聘者的职业目标不能形成较为真实的印象。而应聘者对组织形成了一种较好的但也许是不现实的印象。
组织在招聘时：1、要提供较为现实的企业与未来工作的展望，要将组织的基本理念和文化观念传达给应聘者，以使他们尽可能真实地了解组织。2、要尽可能全面了解候选人，了解他们的能力倾向、个性特征、身体素质、受教育的程度和工作经历。
二、进入组织初期的职业生涯管理（论述）
大致相当于职业生涯确立阶段的尝试子阶段。
进入组织初期，组织在职业生涯管理中的主要任务是：
1）了解员工的职业兴趣、职业技能，然后把他们放到最适合的职业轨道上去。
2）进行岗前培训，引导新员工熟悉组织环境，增加归属感和认同感。
3）挑选和培训新员工的主管。
4）分配给新员工第一项工作，对其工作表现和潜能进行考察和测试，并及时给予初期绩效反馈，使他们了解自己做得如何，以消除不确定带来的紧张和不安，帮助其学会如何工作。
5）协助员工作出自己的职业规划。
三、中、后期的职业生涯管理
中期大致相当于职业生涯确立阶段的稳定子阶段和危机子阶段。
在这一时期的职业生涯管理中，组织要保证员工合理的职位轮换入晋升。
组织管理的一项重要工作就是为员工设置合理畅通的职业发展通道。
到职业后期阶段，员工的退休问题必然提到议事日程。
第十章员工福利
1）集体性（员工福利的主要形式是举办集体福利事业）
2）均等性
3）补充性（员工福利是对按劳分配的补充）
4）有限性
5）补偿性（员工福利是对员工所提供的劳动的一种物质补偿）
6）差别性
1）按给付方式可划分为：1、货币型2、实物型3、服务型
2）按以员工福利发挥功能为依据可分为：1、劳动条件福利2、生活条件福利3、人际关系福利
3）按福利制度是否具有强制可划分为：1、强制性福利2、自愿性福利
1）增加企业招募的优势，吸引企业外部优秀人才
2）减轻员工税赋的负担，增加员工实际收入
3）加强核心员工的留任意愿
4）树立良好企业形象，传递企业文化和价值观
员工福利计划是企业对所实施的员工福利进行的规划和安排，也就是对员工福利各个模块的设计。
内部因素：包括企业的发展阶段、企业的经济实力以及员工的需求、绩效和工作年限等员工个人因素。
1）明确企业向员工提供福利的目的。
一般而言，目的在于保障和提高员工的生活水平，企业的目的在于建立有竞争力的薪酬体系。
2）明确福的具体内容。
3）确定提供福利的水平。
5）确定福利成本的承担方式。
1）合理和必要原则
2）量力而行原则
3）统筹规划原则
4）公平的群众性原则
1）由员工自己承担一事实上规定数额的费用，只有员工的支出超过这人规定数额时才开始享受福利。（员工与企业共同承担）
2）由员工承担部分购买福利的费用。
3）规定员工个人享用福利的上限。
4）对不同的员工区别对待。
5）认真审查员工申请享受福利的条件，严格控制福利享用的条件。
6）实行员工福利成本控制政策。
7）与福利的提供者进行谈判和协调，降低购买福利的成本，审查医院或其他服务单位收费的合理性。
1）企业和员工对福利认识上的混乱。
解决的方法：首先企业应当明确，员工福利计划是企业借助福利形式，缓解外部压力，借以获得竞争优势，并争取到相应的税收优惠政策。要加强宣传的力度，单一的交流方式不能对全体人员产生作用。
2）福利成本和效用匹配不当。
3）行政管理上的复杂性。
现状为：当具体问题没有出现时，企业和员工都不清楚这项福利方案应该如何执行；一旦出现了，又会出现无先例可循、手忙脚乱的现象。
解决办法：在制定福利方案时，要本着越简单越好的原则，以尽可能简单的方案包含所有可能出现的问题。
4）缺乏针对性和灵活性。
现状为：都已经形成了一种固定化的模式。
解决办法：企业要依赖政策的灵活性，才能从根本上解决问题，这就要借助于弹性福利计划的实施。
1、★弹性福利计划的优点：2008－01
1）从本质上改变了传统福利体制，从一个固定的福利方案转变为固定的资金投入方案。
2）员工的自主选择也减轻了福利策划人员的工作负担。
3）该方案富有灵活性和自由选择性，使员工拥有了权利和有价值的感觉。
2、★弹性福利计划的缺点：
1）管理起来较复杂。
2）员工缺乏某种专业知识时，作为消费者，其选择有时不尽合理，影响了员工的长期利益。
3）存在“逆选择”的问题。“逆选择”是理性的“经济人”没有做出利润最大化的选择，而是选择了非利润最大化的情况。
4）很难形成规模效益。
第十一章企业文化与人力资源管理
1）集合性（企业文化具有集体性）
2）时代性
3）人本性
4）独特性（企业文化的独特性性是针对文化的多元化而言的）
6）可塑性（企业文化的可塑性是针对企业文化的稳定性而言的）
7）实践性
8）表达方式的高度概括性
从文化人类学角度来讲，企业文化作为一种亚文化，它带有文化所具有的其他特征：如普遍性、连续性、整合性、民族性、传统、客观性等。
①区分功能
②导向功能（具体表现在两方面：一是对组织成员个体的思想行为起导向作用；二是对组织整体的价值取向和行为起导向作用。具体通过目标凝聚、价值凝聚、理想凝聚来实现。[选择]）
③约束功能
④凝聚功能
⑤激励功能
⑥辐射功能
1）企业文化是在一定环境中适应企业生存发展的需要形成的
2）企业文化发端于少数人的倡导与示范
3）企业文化是坚持宣传、不断实践和规范管理的结果
1）树立正确的价值观
2）继承传统精神
3）适应时代，开拓创新
4）塑造企业英雄
5）集体参与
6）明确目标
7）保持企业的个性特点
①企业神话、企业英雄传说
②语录、标语、标记、口号、雕塑等
③企业家及管理者的个人示范作用
④企业制度
⑤企业的风俗、仪式
⑥企业亚文化
①企业产品、劳务传递渠道；
②企业分工角色及其角色意识会影响到社会生活领域；
③企业文化通过各种传播媒介在社会中传播、扩散；
④企业文化通过正规的或企业自身的教育体系在社会中传播、扩散。
1）建立企业文化变革指导机构
变革指导机构负责企业文化变革的目标、方案的制订，具体实施与控制工作。（选择）
委员会的组成应遵循以下原则：一是权威性，二是多样化知识结构，三是要有代表性。
2）对企业内外环境开展调查。
3）对现有文化进行诊断（按强度划分，可分为强势文化和弱势文化。）
4）对企业文化需求进行评估
5）制订变革方案。
可从以下两方面入手：1、制订企业文化的战略方案；2、建立变革实施的计划体系
一般而言，企业文化变革可划分为：1、变革初始阶段；2、上升阶段；3、成熟阶段；4、衰退阶段；
6）培训。
企业要开展以下教育与培训活动：1、颁布企业文化手册；2、开燕尾服企业文化学习班
7）领导垂范、英雄启迪
1、由传统文化向团队文化转变；
2、从等级化向平等化转变；
3、由分裂状态向结合状态转变；
4、由独立状态向互为依靠状态转变；
5、由竞争状态向协调合作状态转变；
6、从经验型处事方式向勇于开拓型处事方式转变；
7、从本土化走向全球化。
第十二章人力资源成本管理
1、人力资本体现在人身上，表现为人的才干、知识、技能和经验等非物质的东西；物质资本体现在物身上，表现为建筑物、设备、原材料等。
2、物质资本往往是一次性投资，并可预期收益；人力资本则是长期投资，是不易预期收益的。
3、物质资本投资构成企业的物质资产，可以明确计算的；人力资本不易计算其数额，是同时进行的。
4、物质资本归企业主占有，企业主对物质资本的处置权是无条件的；人力资本归劳动者个人所有。
5、物质资本体现在一系列物上，物资本本身是没有生命的，人们可以随意加工、改造、使用；人力资本体现在人身上，离开了人就谈不上人力资本，因此企业必须关心人、关怀人、以人为本。
6、物质资本投资的成本直接由投资费用构成；人力资本投资的成本除直接费用外，还包括机会成本。
人力资源成本是指为获得人力资源而发生的取得、开发、使用、保障、离职所支出的费用。
1）人力资源取得成本
2）人力资源开发成本
人力资源开发成本按照培训方式不同可分为：①岗前指导成本②脱产培训成本③在职培训成本
3）人力资源使用成本（包括：1维持成本2奖励成本3调剂成本）
4）人力资源保障成本（包括：1劳动事故保障成本2健康保障成本3退休养老保障成本4失业保障成本）
5）人力资源离职成本（包括：1）离职补偿成本2）离职前低效成本3）空职成本）
177．★人力资源成本的计量方法有：
1）历史成本法。
即为了获得和开发人力资源而实际发生的支出和利益牺牲，包括招募、选拔、聘用和培训等环节所发生的全部成本。
特点[优]：这种方法以历史资源为依据，比较客观，有可验证性，易理解、接受。
缺点[不足处]：第一，人力资源的实际价值可能大于历史成本。第二，人力资源的增值、耗减与人力资源的实际能力增减不一致。
2）重置成本法。
特点：相对于历史成本法而言，有助于管理决策。缺点：有一定局限性，第一，不可能找到两个素质以及能力完全相同的人，所以重置成本很难确定，第二，主观性较强
3）机会成本法。
特点：适用于高科技企业及企业中高级管理人才和科技人力的管理。
1）合理利用人力资源，提高企业效益。
2）有利于提高员工的劳动生产率
3）有利于正确核算企业当期收益，合理分配利润
4）有利于国家对全社会人力资源进行宏观调控
1）强化人力资源成本管理意识
2）加强人力资源成本管理的研究工作
3）切实加强人力资源成本管理工作
4）设立人力资源成本会计，逐步建立人力资源成本核算体系。
第一要建立人力资源成本核算指标体系。
第二要建立人力资源成本报表制度。
第三要及时准确分析人力资源成本发现问题及时反馈，及时修正，为领导的决策提供可靠的依据。