全渠道营销就是能在线上和线下双线卖东西？这是全渠道营销最大的误区！剧透，筹备中的上海Z11女装全渠道营销打算怎么玩？
首先，捋清“全渠道”与“全网”营销的区别
全渠道营销是指传统营销渠道与PC电商渠道（内含量多种模式B2C/C2C/C2B……）以及移动电商渠道（很多模式）的组合，全渠道营销的核心不在于选渠道而在于选运营模式，在不同“销售渠道”中选择适合自身企业的运营模式，比如同一行业的传统企业线下的运营模式也不同。
暨于此全渠道的正解是“传统渠道+适合模式电商平台+适合模式的移动商务平台”，也可以包括企业私有平台，而不是简单的“传统渠道+电商渠道+移动商务渠道”，无论是线上渠道还是线下渠道都各自包含量了一些不适合特定企业的运营模式。
全网营销是指，“传统营销网络+各大电商网站平台+各移动商务网站平台”，在选取择平台时经营模式并不是企业评估的重要指标。全网营销的宗旨是选选平台的知名度和流量而非模式，与全渠道营销理念背道而驰。各知名网站平台（全网）都去插一脚，显然对于很多传统企业来讲这并不是一个好的主意，用不适合的模式以“温室效应”的方式，破坏企业生态链，干掉企业传统渠道最终干掉企业，全网营销是行外专家给传统行业挖的一个坑！
全渠道营销的第一关：选择匹配的运营模式
Z11选择与传统渠道零冲突的S2C全渠道运营模式
筹备中的Z11全渠道经营系统，联手“成都添宜馆网络科技”，选择S2C模式（模式详情后述），打造Z11特有的全渠道经营体系，向B2C/O2O/C2B说再见。
其次，明确全渠道营销的价值！不只是多一个销售渠道，而是以企业信息化经营转型为前置，全面提升品牌名知度、品牌竞争力、市场占有率、供应链效能、零售终端盈利能力、零售终端服务力，以及品牌客群的忠诚度。
全渠道营销的第二关：提升供应链效能
服饰业一个不可回避的现状是营销供应链体系整体效能偏低。整个“销售季”适卖商品的库存95%以上分布在各地零售终端，基本处于固化锁定状。零售终端之间货品整合有一定的困难“贸易往来”并不频繁，库存不共享，“共产”主义纯属理想。
供需不对称是供应链低效能最直接的表现。一边是消费者找不到想要的货品，另一边是货品在其他地区店仓里睡觉，销售周期结束后这些货品的命运，要么返货总部，要么低折扣清仓，要么直接成为店家“压箱底”的宝贝，库存！
零售终端大量压货就意味着品牌营销供应链整体压货，供应链整体商品周转率低、活跃度低、售磬率低、平均售卖折扣低，实质是“门店”库存压力大，经营利润低，其后的连锁反应是库存挤压应季商品的销售份额，迫使供应链减少和取消向品牌商的进货计划。
传统供应链种有一个毒蛊，稍有市场不景气或阶段性产能过剩就毒性发作，将整个供应链拖入恶性循环，重则毒发身亡：终端货品存量大不敢更新货品，不敢更新货品生意就更差，然后终端的货品存量就更大。整个营销供应链偏离轨道重心，负利润消化存量成为供应链的唯一价值。
Z11采用“云仓”智能供应链模式，激活供应链提升效能。
品牌各地零售终端货品全面录入品牌“云仓”，营销供应链成员（终端群）货品数据全面共享。确认购物需求的货品系统将在“云仓”中自动匹配，由离消费者最近、供货成本最低的“店仓”配货，零死角激活整个供应链。
“云仓”供应链服务模式，无论消费者在哪里，都能找到自己需要的货品和色码，让商品在应季正价销售期内360度全渠道曝光彻底消除供需不平称问题，成倍的提升供应链效能，产生终端期待的高销售额和高销售折扣，提升销量的同时，提升经营利润。
全渠道营销的第三关：提升品牌服务力
传统的营销4P中Product（产品）、Price（价格）、Place（渠道）、Promotion（宣传），在全面信息化时代有“2P”Place（渠道）、Promotion（宣传）直接失效，原来的优质门店（渠道）成了高成本的代名词，老掉牙的宣传手段变向给退化媒体捐款，许多品牌只剩下“1P”Price（价格）在孤军奋战，全面价格战！
价格战翻译成中文是：没利润！
没有利润的企业都是耍流氓，没有利润的品牌不会有优质的产品、不会有合理的售后服务、不会有稳定的团队、不会有优质的前端供应商，终点站是不会有忠诚的消费客群。
Z11“S2C”模式，全面提升品牌的服务力。
首先，S2C=service（服务）toconsumption（消费者）在整个S2C模式里，服务是至关重要的环节，Z11强调以高附加值的客户服务走出行业价格战的阴影，有力对抗阶段性“产能过剩”赢得客户的忠诚度。
其次，S2C=shop（门店）toconsumption提升终端的信息化服务能力，终端不再局限于只提供传统的“进店服务”，门店将通过门店现场渠道、PC电商渠道、移动商务渠道向消费者提供场景化的、有体验的，高效的、高信任度的、本地化的、多渠道的无差别服务，满足多种消费需求。
第三，salesman（导购）toconsumption品牌进一步激活导购，服务导购，支持导购，为导购提供能量和工具，让导购有能力和积极性去服务消费者。
全渠道营销的第四关：客户购物体验
从消费行为上讲，消费需要两个步骤：第一步获取商品信息，第二步消费交易。信息技术带动消费模式的转型，传统营销渠道单一的服务方式无法满足消费群新的购物体验需求。传统经营渠道商品曝光率不足，终端没有机会给更多消费群提供售前服务，用户获取门店商品详情信息不方便，造成品牌知名度下降、会员活跃度降低、重复消费频率降低，会员忠诚度降低，而会员流失率增高。
Z11的S2C全渠道体系，给用户想要的感觉
无论你是在门店现场，还是在会所玩手机，还是在办公室玩电脑，还是躺在床上玩AIPD，都能够快速的获取Z11就近门店的全面商品信息，都能获得专属形象顾问专业的售前咨询服务
只要你相中了款式Z11门店可以同城送货到家，也可以在门店恭候你的光临；
如果，你喜欢的款式本店没有或者想要的色码缺货，你可以在门店现场或离店后通过Z11全渠道营销平台轻松下单，然后同样可以享受预约就近门店验货提货,也可以享受送货到家服务。
为你而改变！也是Z11全渠道模式给用户超爽体验的又一亮点。
不强行改变消费者的消费习惯。一般服饰企业“互联网+”项目采用单向引流模式，不是线下引流到线上，就是线上引流到线上，用让利方式强迫消费者改变消费习惯和消费方式，用户体验很差。
Z11采用一体化融合式服务，线上线下的服务商都是就近的门店，消费者获取所需的商品信息之后，无须按服务商的意愿必须去门店或线上消费，用户只按自己的心情选择消费渠道，线上线下都享受本地的销售政策和价格。
多元化、方便快捷的消费体验和完善的客户服务，有效提升品牌名知度、品牌竞争力、市场占有率、品牌服务力，同时提升品牌客群的忠诚度。
全渠道营销的第五关：转型的风险和成本
服饰业商家经营利润有限，大量的硬件配置成本、软件研发成本、人力成本、推广成本、官方主导的货品计划增加，都成为企业信息化转型的压力和风险。
Z11全渠道采用“0”风险运营模式
1、零售终端不需要任何软硬件配置和人员的增加，没有转型的风险和负担；
2、品牌商总仓不增加货品储备，供货计划增加是由供应链吞吐能力增长，是基于销售业绩的增长，零库存分险；
3、基于“激励机制”的社会化推广宣传，零售商和品牌商不产生推广经费；
4、全渠道营销工作量合理的分化在各零售终端，提升了终端人力的利用率，品牌商总部不增加人力，相比原来的“电商”团队规模，品牌商需要做的是减员！
全渠道营销的第六关：供应链参与动力
多数服饰企业“互联网+”项目最大的阻力在于供应链参与积极性不高。以门店主和一线销售人员为代表的供应链比较排斥，理由：
1：门店地区独家经营权被侵犯；
2：门店受益面太小，品牌商直接涉足部分地区B2C业务与终端分利；
3：零售终端与总部以及零售终端之间的利润分配不能符合多方利益；
4：品牌商变向夺取零售终端的客群资源和维护权，使门店处于弱势地位；
5：线上渠道销售业绩与线下销售人员无关，销售人员收入缩水；
6：门店和销售人员都是被动的执行总部作业指令，没有经营上的主动权。
Z11建“服务性政府”全渠道体系
保障门店独家经营权：线上渠道订单由就近门店提供商品和服务，销售业绩直接划归本地配货店，符合传统连锁经营模式规则，不侵犯门店的地区独家经营权。
多赢的利润分配机制：品牌商本身不参与卖货只赚取向营销供应链供货利润，根本不存在品牌商与终端分利之说。零售终端之间自动执行品牌内部“线上跨区供货分利协议”，一旦产生系统自动跨区派单，当事双方门店都有合理的利润分成。
客群的归属和维护权：品牌商不直接向客群提供商品和服务，每个门店管理自己的“会员库”，客情由本地门店维护，门店和销售人员有绝对的控制权和经营自主权。
一线销售人员多渠道受益：关联导购享有线下销售业绩提成，同样享有线上渠道销售的提成，即使消费者在外区消费，关联导购照样享有合理的销售提成。
全渠道营销的第七关：推广成效和成本
中国自古有两句话，“天下没有白吃的午餐”和“有钱捧个钱场，没钱捧个人场”。无论是线上还是线下想要推广引流效果好，无非两种手段，要么出钱要么出人。很多品牌“互联网+”项目推广不力的症结是要钱没钱要人没人，品牌商和零售终端都不可能像纯线上品牌一样有大量推广预算来“烧”，同时又不具备合理的线下引流机制。
Z11采用集约式社会化推广，门店会员将几何式增长
随着O2O被概念化、炒作化，很多服饰界人认为“全渠道”才是行业突围的出口！