在本章，陈教授阐述了经营的基本元素，分别为：顾客价值、有竞争力的合理成本、有效的规模、深具人性关怀的盈利。
彼得德鲁克：企业的目的就是创造顾客。
陈春花：企业只有一个立场：就是顾客的立场。因此，企业必须集中能量专注于顾客价值。顾客价值是企业经营的第一个基本元素，并决定经营的价值，这需要经营者站在顾客的立场，运用顾客的思维方式，集中公司的能量，打破企业与顾客之间的边界，与顾客互动，一起创造价值。
“规模”和“有效的规模”是完全不同的概念。陈春花认为，规模的本质意义，是带来成本优势，带来市场影响力。企业追求规模是为了有效地获得成本优势和市场影响力，而不是规模本身。企业应该从三个层面的规模做出努力，分别是：生存规模、竞争规模、以及发展规模。而很多企业用大量的资源投入来获得的规模，并不是有效的规模。
每个企业都必须盈利，如果没有利润，企业也将无法生存。但是，利润必须以顾客价值和企业发展为约束条件，而企业发展和顾客价值的获得也依赖于利润的贡献。陈春花认为，顾客是企业得以存在的根本原因，企业所有努力的评判都是交由顾客做出的，因此与顾客的关系成为唯一的，也是最有效的价值判断标准。公司的战略、管理流程、关键活动、质量标准及所有活动，是否以顾客作为出发点，是衡量一个企业是否具有价值创造能力的关键标准。
“公司的目标应该是：向顾客提供尽可能大的物品和服务，从而获得并保持他们的尊重和忠诚。”
而在人性关怀方面，陈春花认为企业如何看待员工，会影响员工是否能够真正有效地发挥作用，并在自己的行动中体现企业的核心价值观。在现实工作中，企业的形象、企业的服务、企业的质量均是由员工的行为所决定的。一个拥有高素质员工队伍的企业，也一定是一个具有强大竞争力的企业。
“管理的目标：使个人在实现明确规定的目标时有充分的行动自由，从而鼓励人们的主动性和创造性。”
在本章，陈教授重点讲述了什么是战略思维及其逻辑，如何理解现代商业世界，以及如何进行战略实操。
企业因顾客而存在。真正影响企业持续成功的主要重心，不是公司的策略目标，不是技术和资金，也不是管理流程，而是专注、集中焦点于为顾客创造价值的力量。企业领导者应该专心于为顾客创造价值的能力不断成长，根据顾客的价值需要来发展策略，让顾客价值成为企业产品的起点、企业服务附加价值的起点、企业策略的内在标准、企业行为的准则。如果企业不能够让自己战略的原点放在顾客价值这一端，一定会被顾客淘汰。
商业模式是一个组织建立客户价值的核心逻辑，它必须包含：客户价值主张、资源和生产过程、以及盈利模式。成功的商业模式具有以下特征：第一，要能提供独特价值。它往往是产品和服务独特性的组合。第二，商业模式是难以模仿的。第三，是脚踏实地的。
人们认为成功企业都是源于它们创造性地开辟了新的商业领域，事实上成功企业的奇迹都是源于对顾客价值创新能力的发挥，这些创新会依赖于技术、资金、人才等。绝大多数企业所作的努力都是竞争的努力而不是战略的努力，这些企业追求的是如何解决竞争中的问题，是竞争理念而非战略思考。
对于一个企业来说，摆在第一位的问题并不是如何竞争以及与谁竞争，应当是为什么顾客服务的问题，为自己的顾客选择做什么和不做什么的问题。战略思维不是解决企业当前的问题，而是解决企业目标所带来的选择问题。
陈春花认为，中国企业普遍都缺少以下三种东西：
第一，缺少战略。绝大部分企业所做的努力都是管理的努力而不是战略的努力。这些企业追求的是解决问题，而解决问题是管理思考而非战略思考。
第二，缺少与环境的互动。企业战略需要根植于环境来具体地选择和判断，企业战略需要保证企业能够顺应环境的趋势。
第三，领导者远见不足。当前的市场环境需要企业领导者超越自己对于行业、盈利的理解，以及对于价值链价值贡献的理解，这些要求都是企业领导者自身需要超越和改变的，唯有此，企业才不会缺失发展的关键要素。
“战略思维就是选择不做什么。”战略思维的推演过程大致是这样的：你想做什么？想做的事情凭什么条件去做？你有什么？你缺什么？
“有效的公司战略一定是顾客导向的！”
“一个企业的营销如果不能深刻而独到地理解消费者，那么可以预见这个企业是没有办法真正进行市场的。”
文化是人群为生存对环境做出的适应方式。文化营销的力量来自于消费人群对于社会文化中所包含的生活方式与价值观念的共性认同，通过与顾客在精神层面产生“共鸣”，激发出顾客对特定情境的认可，从而获得消费群体对于企业品牌与核心产品的深度认同与持续消费。文化的重要功能是达成共识，引导并塑造行为。具有强大品牌的企业，常常会借助于文化营销，传递自己的核心价值观与社会的契合，从而获得消费者的认同，并在目标消费人群中形成一种归属感，通过反映、适应甚至引导消费文化来改变消费者的行为。
“从表面上看，文化营销似乎只是一种营销方式或手段。而实质上，这是以品牌文化为契合点，从价值观和消费理念的层面上寻找更好地贴近顾客并贡献价值的方式。“
产品对于企业而言是企业生存的方式，企业对于产品而言是产品的生命创造者。企业和产品之间是相互依存的关系，只有赋予产品生命力，企业才有在市场中独立存活的力量。
一旦企业以快速增长作为自己的追求目标，就会出现背离顾客的行为和结果。对于企业而言，追求企业的质量而非数量，不要虚无的框架，只要实实在在的利润，“舍弃经营”的模式才是一个企业持续的生命力所在。聚焦于为顾客创造价值是企业成功关键中的关键，企业应该专心致志于为顾客创造价值的能力不断成长，根据顾客的价值需要来发展策略，让顾客价值成为企业产品或服务附加值的起点。
只有从公司价值追求出发，通过产品传递公司的价值，才可以让顾客和企业之间建立一种价值选择关系，一旦建立其这样一种价值选择的关系，企业就可以回到顾客的价值追求中做出贡献。
人们消费产品，已经不再是产品本身，而是消费者情感和期望本身。消费者把自己的想法、期望甚至梦想折射到产品上，希望借助于产品来寄托、感受甚至宣泄自己。
服务是行动而非形象，服务就是给顾客意外的惊喜。如果不能带来增值，服务就没有任何意义。服务的三个境界：让顾客满意、让顾客惊喜、让顾客感动。
'优秀的服务型企业要求员工必须承担流程所赋予的责任，必须直接面对客户需求，提高解决问题的能力。'
陈春花认为，把服务定位于弥补产品不足带来的顾客不满，会导致企业在意识到顾客不满的同时，高举起服务的大旗，却忽略了产品才是战略的中心，错把服务当作弥补产品不足的手段，错把顾客服务等同于顾客满意。
客户愿意付钱的服务才是他真正需要的。凡是无法为企业带来利润的服务，就无法保证为客户创造价值，也不能指望客户能够真正满意。不要用服务弥补产品的不足，不要提供一厢情愿的服务，你提供的服务必须具有独立的价值，而是否有价值只能由顾客来评判。
要成长为服务型企业，应主动根据用户的需求牵引内部流程解决问题。流程不再是职责范围的边界，而是带来员工在流程中承担相应的职责，协同解决用户问题。同时，也要求员工必须承担流程所赋予的职责，必须直接面对客户需求，提高解决问题的能力。
第一种，用资源投入获得增长，而不是用真正的产品竞争力获得市场认同。
第三种，将企业业务延申到一个以前从未打算进入的客户群。
“企业核心竞争能力是实现品牌构建的一种能力，并不是品牌内涵，品牌的内涵只有一个，那就是顾客意图。”
陈春花认为，构建品牌要具备一定的时机，它包括如下方面：①产品本身是否拥有独到的价值。②能否实现个性与可见度。③是否拥有稳定可靠的渠道。④是否具有向顾客传递并沟通价值的整个业务系统。
同时，品牌的发展之路，一般可概括为：
第一步，能够让顾客识别，包括产品本身、所提供的服务、标志等。
第二步，价值链管理，以及价值链成员之间的利益分配。
第三步，始终如一交付价值的经理人。
第四步，清晰沟通价值的员工。
第五步，可细分的忠诚的顾客。
第六步，能够承受的增长速度。
第七步，真正的利润增长。
“品牌的真正代言人是企业的一线员工，只有企业的一线员工能够清晰地表达企业价值追求以及价值主张，这个产品才会真正深入人心。”
“如果一个企业因增长而带来的是市场和顾客认同的损伤，那么这样的增长就不是能够承受得了的。”
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