2018年3月，华为公司发布《人力资源管理纲要》，明确定义了华为公司30年发展的四个阶段（如图）
华为早期，起步普普通通，并无任何传奇色彩，除了人，别的什么也没有，1982年，38岁的任总从部队转业到深圳，在当时深圳最好的企业之一南油集团下的一家电子公司任副总经理，正是此时，40岁的任总遭遇了人生的第一个冬天：做生意被骗，200多万贷款收不回来，后来误打误撞进入通信行业…
92年，凭借自研的小交换机，华为公司营销额达到1.2亿，93年初，在蛇口一个小礼堂，任总在92年年终总结大会说了一句“我们活下来了”，并宣布进入局用交换机市场，意味着华为进入国内电信运营商主战场，面对的是更为强劲的国外巨头，此时华为不过刚突破亿元营销大关，竞争对手是类似美国AT&T，日本ENC，法国阿尔卡特，瑞典爱立信这些营销额达数百亿美元，比自己强大数百倍的竞争对手。
进入新的千禧年，2000年，IT泡沫破灭，网络建设大幅缩水，华为公司虽然在国内3G，小灵通市场的误判，但墙内开花墙外香，机会总是留给有准备的人，华为公司从1996年开始部署，拓展海外市场，坚持鸡肋战术，在西方大公司看不上的盐碱地，坚持一点一滴的清洗耕耘，2004年，海外收入首次超过国内收入，华为也在全球化的竞争中，成长与蜕变。
2007年，乔布斯发布了第一代苹果手机，全世界数据流量的消耗前所未有的大增，运营商加大3G网络建设力度，从一定程度上成就了包括华为公司在内的通信设备厂商。华为公司同时获得进入了终端手机市场的机会。
2010年以后，凭借在研发、产品、专利、基础应用研究等领域的多年的积淀，华为公司成立了消费者BG和企业BG，走向2B+2C融合发展之路，消费者BG和企业BG以年复合增长率超30%的速度高速发展，2017年消费者GB营收2372亿元，排名全球第二，企业BG营收549亿元，成为顶尖ICT厂商。全球500强的211家，选择华为成为其数字转型的伙伴。
本人只是华为十几万员工中的一员，也只是在华为客户线从事营销和营销管理工作，硬要说对华为公司的了解程度，只能说是窥其一斑而不见全貌，只能是从个人在华为公司十年的营销经历为基础，结合华为海内外销服体系同事的亲身经历，加之多年在营销培训过程中的所感所悟，为各位揭开华为狼性营销的一角，沧海一粟。
“学我者生，像我者死”，电信行业有其特别属性，任总也只有一位，无论所谓华为的成功，联想之道，海尔模式，阿米巴经营，更希望学习者能多加思考，持续更新，形成适宜本企业的营销哲学体系和营销方法论，成为下一个行业的领导者。
课程对象：销售总监、运营总监、区域总监、销售经理、运营经理、区域经理、中高层主管
课前要求：小班教学，每班人数控制在50人以内
课程大纲
第一讲：华为的狼性文化
课堂互动：大家如何理解狼性文化？
一、华为狼性文化源于危机意识
课前阅读：任总《我的父亲母亲》
案例：比尔盖茨——微软离破产之后十八个月
二、华为的狼性文化
1.头狼文化
2.团队合作
3.学习意识
4.集群作战
5.包容文化
6.坚持忍耐
第二讲：初创期的华为狼性营销1987-1992
生存期——活着就是硬道理
一、领导者的狼性
二、创业初期就具备的“以客户为中心”的营销意识
案例：华为-客户眼中与众不同的代理商
三、“我们活下来了”——逆境中求生存
案例：同时期，中兴、思科与华为企业实力的对比
案例：短暂的辉煌——巨龙的崛起与陨落
四、创业期华为组织营销组织结构
第三讲：国内发展期的华为狼性营销1992-2000
发展期——井冈山的红旗能抗多久
一、华为营销的压强原则
案例：黑龙江——与爱立信的山头战役
案例：山东——与朗讯、西门子的山东菏泽之战
二、对标与超越——向优秀的竞争对手学习
三、弯道超车
案例：从C5网络到C1网络，华为农村包围城市策略
四、国内发展期，华为营销组织结构演进
五、营销体系重要成果：华为优秀市场人员模型
六、华为人才获取
1.早期以社会招聘人才为主
2.后期以招聘应届生为主，立足于自身培养
3.现在不拘一格，开放合作
七、华为营销专业培训
1.上岗培训
1）军事训练——融入集体
2）企业文化——认同公司
3）技术培训和实习——掌握知识和技能
4）营销理论和市场演习——实践煅炼
2.在职培训
1）打造学习型团队
2）1+1新员工的导师制
3）专项培训班
4）网络教育
5）有偿深造（华为大学）
3.下岗培训
1）烧不死的鸟是凤凰
2）资源池与战略后备队
3）干一行、爱一行，服从公司调配
讨论：结合华为客户经理模型，谈谈你对这个角色的认识（从素质、能力、角色定位等角度）
第四讲：全球化发展期的华为狼性营销2000-2010年
全球化——变革与自我批判
一、雄赳赳气昂昂，跨国太平洋
二、全球化初步阶段
案例：试水香港电信市场
三、忍耐与等待，坚守国外市场
案例：俄罗斯市场开拓
案例：巴西市场8年不盈利
四、全面推进国际市场
案例：英国电信BT21世纪网络认证
五、市场攻坚，重返国内运营商市场
案例：国内3G网络建设三大战役
六、华为一线组织运作
1.一线地区部/代表处的铁三角结构
2.铁三角的核心：客户群系统部
3.代表处的平台化运作（资源如何调配和获取）
4.作战中心、能力中心、资源中心（如何呼唤炮火）
案例：华为的铁三角协同作战击败友商，赢得合同
七、营销方法重要方法论
1.海外营销九招
2.铁三角营销项目运作
3.营销五环十四招
第五讲：2B+2B业务融合发展期的华为狼性营销2010年+
高速成长期——开放、妥协、灰度
一、居安思危，活下来——是华为公司最高纲领也是最低纲领
二、跨部门、跨组织的协同作战
1.LTC（从线索到回款）的端到端流程
三、狼性文化的传承
1.企业BG的狼性营销
2.消费者BG的狼性营销
第六讲：华为为什么会成功？向华为学什么
一、华为给中国企业界带来的价值
二、对华为成功的多种解读
1.行业选择的成功？（未来通信行业三分天下有其一）
2.市场拓展的成功？（对目标的执着追求）
3.头狼的智慧？（华为教父的个人魅力）
4.文化的成功？（愿景和价值观）
5.技术的成功？（研发的高投入、压强原则）
6.战略布局的成功？（以农村包围城市，集中优势兵力打歼灭战）
三、群狼争先——华为营销队伍管理和激励
1.以结果为导向
2.末位淘汰制度
3.PBC（个人业务承诺）四部分
1）KPI指标（销售目标、市场目标、财务目标等综合性指标）
2）措施和方法（达成目标的手段，符合SMART原则）
3）周边协作
4）个人学习与成长
四、营销团队激励措施
1.华为薪酬设计
2.综合激励方式（短期+长期）——工资、奖金、分红
3.打破大锅饭——不让雷锋吃亏
5.非物质激励——金牌团队、金牌个人，荣誉感有时比金钱更重要
五、营销任职资格体系（人才成长）
1.建立任职资格管理体系的目的
2.任职资格衡量要素和晋升通道
3.任职资格等级和角色
4.任职资格获取的条件与程序
第七讲：课程总结——华为营销哪些方面的成功经验可以借鉴
1.客户关系管理（以客户为中心）
2.战术管理——人海战术、兵团作战（团结合作、集体奋斗）
3.激励管理——销售队伍高强度高压力高回报（持续冲锋、前赴后继）