1、市场营销诊断市场营销诊断流程图诊断动机产生接受诊断委任资料收集与分析诊断展开书面调查实地访问视察工厂会谈研商账册审核状况了解病态判定病因寻求生理回复生态促进诊断报告提出改善方案实施成效考核诊断追踪反馈一、诊断步骤1、诊断动机1）企业高层决策者有此意愿，或为了解企业现状，或为探究组织病因，或为平时保健等。2、接受委任（办理诊断手续）1）企业根据经营活动的需要，主动提出申请要求进行诊断。首
6、杂志等刊载有关该企业之资料有关经济景气及行业动向资料其他三、问卷设计（附有各市场营销小组的问卷设计）1、设计的原则：1)把为被调查者作为问卷设计的出发点，忌问卷设计得太长，问题太多，需要填答的量太大，忌问卷中要求被调查者进行难度较大的回忆和计算2)对阻碍问卷调查的因素有明确的认识3)从多个不同的角度来考虑问卷的设计工作2、问卷设计的步骤：1)规定所需的信息2)规定调查访问的类型3)确定每个问答的内容4)设计可制止答卷人不能答或不原答倾向的问题5)决定问答题的结构6)
7、选择问答题的措词7)确定问答题的顺序8)确定问卷的格式和排版9)问卷的复制或印刷10)测试问卷3、调查的内容1)宏观市场调查：市场容量与潜力；行业营销特点；行业竞争状况；市场的品种优、劣势及品种发展趋势。2)竞争者调查：主要竞争者的产品与品牌优劣势；主要竞争者的营销方式与营销策略；主要竞争者市场概况；主要竞争公司对工厂的管理模式；主要竞争对手的促销形式和内容，了解成功的经验和失败的教训。3)消费者调查：消费心理、消费动机、消费决策及行为特性、消费观念；消费者的媒介喜好状态；消费者（尤其是本产品消费者）分布及特性（地域、年龄
10、后，调研者就应想法去定义管理决策问题，并将其转化为市场调研问题。管理决策问题回答决策者需要做什么，而调查研究问题回答需要什么信息和怎样最好地得到此信息。管理决策问题是以行动为中心的（按行动定位）,关心的是决策者可能采取的行动。例如，如何抑制市场占有份额的丧失？市场是否应当以另外不同的方式进行细分？是否应当引进新产品？促销的预算是否要增加？等等。调查研究问题是以信息为中心的（按信息定位）。包括确定什么信息是需要的，以及如何有效地和高效率地得到这种信息。例如，考虑某特定系列产品市场占有份额的丧失问题。决策者的决策问题是如何挽回这一损失,备选的行动路线包括改进现有的产品、
13、是如何确定的？7．企业如何考核营业推广效果？（四）公关促销诊断项目1．企业有没有明确的公关部门？2．企业有没有明确的公关目的？3．企业公关部门是否有过创造性的举措？4．企业公关促销效益是如何衡量的？段中丽小组：此次管理咨询设计的问卷包括以下几类：（一）潜在顾客调查表潜在顾客调查表资格方面年龄宗教嗜好经济状况对哪一种休闲活动有兴趣是否自有住宅家具是分期付款良好一般无1、2、3、
14、4、5、6、7、付款能力方面有否借贷信用程度抚养家属情况有否财产收入是否充足有否赌博或饮酒家属是否节俭良好一般无1、2、3、4、5、
15、6、7、购买决定权方面社会地位或职位级别责任范围大否有否影响力良好一般无1、2、3、会谈的可能性方面是否爱好社交是否工作繁忙能否在工作中洽谈良好一般无1、2、3、
16、（二）整体市场推销力稽查表编号机能责任因素评比050607080901001销售管理培养合格的销售人员人力需求计划人员的招聘及甄选薪酬制度销售人员的培训及发展销售人员的动机
17、销售人员的督导2市场推销计划计划与策略市场调查销售预测与预算编制市场实验分配路径区域分析竞争状况分析经济趋势业务
19、度测定内部评核公司意向4与财务、事务管理、法律与保险的协调：作业报告预算销售分析薪酬支付价格事务管理
20、法律保险订货与服务帐单处理5与生产、采购、搬运与仓库的协调：产品计划产品发展品质管制包装
21、采购搬运仓库6市场推销的其他支援行动公共关系外销业务存量管理人员管理长期计划7高
22、层管理：销售支援保持接触的程度参与的程度其他：（三）销售管理调查表区分调查项目主要检查事项纪事销售政策1、产品种类及商品化计划产品种类的选定方法现行产品的销售方针与市场的合适性产品的增加或减少商标的注册2、销售方针销售计划方法与生产计划的关系应付需要量变化的方法是
23、否确立销售预算3、应收帐款应收帐款的收回情况应收帐款的收回对策顾客信用程度调查销售组织1、编成销售部门组织的确定各人分担责任范围的确定2、能力销售人员的能力是否适当销售人员的教育与训练3、控制如何控制销售人员各人的负担量是否适当销售计划1、销售量变动每月销售量变动的原因何在季节与经济变动情形如何应付变动的方法是否适当2、与生产的关系生产能力及销售量的配合情形交货期及数量的考虑3、销售配额推销人员与代理商的配额与绩效的比较分析
25、销售网的利用情形同业竞争的重点销售业务1、信件表单的处理有关信件的保管接受订货的来往信件处理订货资料的整理2、事务管理推销人员的差旅报告办公室内的事务管理四、诊断的重点、要点：以企业销售资料为主，结合其他资料，主要从以下四方面进行分析（一）市场分析1、顾客分析1）顾客谁是企业的目标客户（包括已有的和潜在的）性别（男/女）；年龄（老/中/青）；居住区域（城市/农村，南方/北方）经济状况；个人购买或单位购买；购买者是否是实际决策者顾客愿意支付的金额他们购买相似的其他产品得付多少钱？他们是否愿意
26、多花一点钱买好一点的东西？假使价格大幅度下调，他们的购买量是否也会大幅度提高顾客现在使用什么样的产品分析主要竞争对手是谁；顾客分别购买多少货物，隔多久买一次目前的趋势怎样顾客对这种产品的购买量是增加了还是减少了；全国用于这类产品的开支是上升了还是下降了顾客寻求什么样的特性和利益他们的对价格是否很敏感？他们最注重的是可靠性和耐用性吗？他们是否要求购买的方便性？购买此物是为了显示身份地位，即让亲朋好友邻居同事感到羡慕吗顾客从何处购买是从购物中心、杂货店购买，还是通过邮购，凭从报纸或杂志上减下的赠券，或根据别人的目录购买顾客为何
27、选择我们的产品而不选择别人的产品有什么特有的销售特征（即卖点）：这可以是最佳的质量，最低的价格，最优的设计，最快的交货，最强的耐用性或其他独特的特点；或价钱与收益相比，顾客认为划得来2）产品或服务产品的包装设计原料采购原料的质量是否符合需要，颜色是否适合顾客的要求？这个独家供货商是否与你相距遥远？他们向你交货是否与你向你的顾客交货一样迅捷？原料成本是否将价格抬升到你的顾客无法接受的程度？货物怎样运输产品是否可能对顾客操作，维护和修理产生的不便。扩大产量有何简单办法通过生产成本估算，来判断是否可以转包。是否需要向顾客
28、作产品介绍如果产品的组装，操作，维修和修理并不是很好懂，就必须复生折页传单，小册子或使用指南加以说明。3）研究主要客户识别客户客户从本公司购买量占销售额百分比去年今年去年今年12345所有其他客户总计问以下几个问题，对顾客进行大致描述：我们正在向哪个或哪个行业提供产品？我们是否过分依赖一个或两个主要客户？如果是这样，一旦他们转向其他供应商时，我们将如何是好？有什么出人意料的
30、将可能出现什么情况？9.市场中是否存在反常情况？10.公司是否属于新加入者不容易参入竞争的行业？11.行业是否能遵守约定，是否有削价竞争的问题？12.如果吸收、合并其他企业，或采取合作方式，能否扩大市场？13.是否可借现有的主力商品（强势商品）提高销售额？14.公司的产品是否以附加值较高者为主体？其销售额能否继续扩大？15.是否可获得消费者体谅而轻易涨价？16.是否拥有购买力强的顾客？17.是否受到政府或有关机关的保护？（三）市场占有率分析1、市场占有率1)分析用数量，金额来衡量，百分比如何？2)产品总类和产品总类的市场
31、占有率分别是多少？3)从顾客的购买目的看，自用和馈赠是两个重要的间隔，他们的营销差异很大，他们每种情况的市场占有率分别是多少？4)产品可以使各种档次的，他们的营销渠道和方式也差异极大，那么相应的市场占有率分别是多少？2、市场占有率审查1)市场占有率下降可能出于公司的经营策略。2)市场占有率下降可能由于新竞争者加入所引起的。3)外界因素对公司会有不同的影响力。4)市场占有率英语市场机会同时考虑。（四）营销信息系统分析1．根据以下营销信息系统内容体系表考察企业是否建立了健全的营销信息系统营销信息系统内容体系表类别内容
32、与营销有关的政治经济政策与法规1.政府经济发展计划；2.有关价格、税收、财政、工商行政管理政策；3.环保、保险法规等。社会经济发展状况1.国家与地区人口及增长趋势；2.国民生产总值与国民收入；3.个人收入、居民存款、消费水平与物价指数；4.能源及资源状况。市场需求1.现有和潜在的购买人数、需求量；2.市场需求的变化趋势；3.竞争产品的销售量、市场占有率等。竞争结构1.竞争者状况，如竞争单位数目、主要竞争对手、竞争者生产能力、成本、服务、销售渠道等；2.竞争产品的特性，如质量、性能、包装、商标、交货期等。消费
33、者及消费行为1.消费者类别、年龄、性别、职业、收入状况、参考团体等状况；2.消费者购买力水平；3.消费者购买动机；4.消费者购买习惯。产品1.消费者对本企业产品的评价、意见和要求；2.产品的功能、可靠性、安全性；3.包装是否美观、轻便、安全和便于运输；4.商标是否便于记忆、引人喜爱；5.产品出于生命周期的哪个阶段；6.产品服务方式和服务态度；7.协作单位的状况，如质量、产量、成本、订货期等。价格1.消费者对本企业产品价格的反应；2.竞争产品的价格。分配渠道1.中间商的构成与分布；2.中间商的销售能力；3.商品储运成本。
36、2)它的行业地位如何？3)它的市场地位如何？4)什么是竞争者行动的动力？5)它有什么样的战略特征？6)它的主要管理人员有什么特征和变化？7)它有优秀的信息系统吗？8)它在收集市场信息方面是否有与众不同的能力？9)它的财务状况如何？10)它能筹集更多资金吗？11)它严重欠债吗？12)它是否已赢得规模经济？13)它与供应商的关系如何？14)它正在向新产品投资吗？为什么？或为什么不投？15)它对其员工提供什么程度的培训？16)它试图创造什么样的企业和品牌形象（如果有的话）？17)它的竞争政策是什么？18)
37、它的主要竞争手段是什么？19)它在宣传、推广自己的产品方面有哪些成功的措施？20)它有什么优点和缺点？21)它有哪几件事情做得很好？22)它有哪几件事情做得不好？4、间接竞争者分析1)这些产业有什么主要特征？2)它们的演变历史和发展趋势是怎样的？3)它们的龙头老大分别是谁？4)每个间接竞争者在市场上寻求什么？5)什么是它行动的动力？6)它的财务状况如何？7)它的市场地位如何？8)它有什么样的战略特征？9)它会向我们这个产业扩展吗？10)它对我们的冲击力有多大？11)它的主要管理人员有什么特征
38、和变化？12)它有优秀的信息系统吗？13)它能筹集更多资金吗？14)它严重欠债吗？15)它正在向新产品投资吗？为什么？或为什么不投？16)它试图创造什么样的形象（如果有的话）？17)它的竞争政策是什么？18)它的主要竞争手段是什么？19)它有什么优缺点？5、间接竞争者诊断1)间接竞争对手的产业分析我们的间接竞争者所在的产业是2)间接竞争对手清单我们最强的间接竞争者是3)其他间接竞争者有6、企业竞争力评估表企业竞争力评估与竞争者的优劣比较好/差优势/劣势创新战力研究与科技阵容
41、销活动产品品牌形象收益力技术开发力生产能力（五）内部诊断（1）营销战略公司的营销战略应建立在对目标、市场、竞争者、内部资源有全面认识的基础上，使营销目标、营销环境和公司资源三者之间达到动态平衡。这是制定营销战略的基础。营销战略基础审查的内容有以下几方面：1.营销目标；2.市场机会分析；3.竞争者有关情况；4.内部资源；5.公司实力和弱点。具体可分解为：1、营销目标n可信的和可实现的；n可度量、有期限、而且是责任到人的；n各项目
42、标之间必须协调一致。2、营销计划3、营销制度n制度相当于游戏规则，许多不良行为的源头，其实正是公司中广为执行的制度。4、营销政策评价一个企业的营销组织，一般都从以下几点来探讨：1)我们需要什么样的营销人员？怎样清楚这一点？2)2.公司是否拥有控制着经销其产品的分销商组织及推销人员？3)3.如何获得我们需要的营销人员？4)这种组织或人员是否适当，是否经常设施培训？5)为了开发管理人员的能力，应采用什么措施？6)公司的总部与第一线方面如何联系，如何适当的监督牵制？7)营销情报的反馈能否迅速？8)营销人员的待遇与同行相比如何？
43、9)为保证纪律的作用，应采取什么措施？10)业务组织的编制是否和经营环境或经营方针结合？11)是否明确了解目前应该把业务重点放在哪一个部门（业务）？12)从未因录用人员而增设组织（部或科）？13)组织编制是否也战在顾客的立场考虑过？14)各组织单位的业务分工，是否做到没有闲暇的人？15)是否对人员作最恰当的工作安排？16)人员的职务分担是否适当？17)上司为了恪尽职守，应该学习的事务基准是否明确？18)能否裁撤亏损部门？19)各组织单位间的联络是否灵活而且迅速？（2）营销组织与其他职能部门的关系参照下表分析企业销售部门与其他
44、部门可能存在的矛盾部门其他部门强调的重点市场营销部门强调的重点研究与开发基础研究应用研究产品内在价值产品外在价值产品功能形象产品销售形象工程注重长期设计注重短期设计很少的规格数量许多规格品种标准化结构根据客户要求采购很少产品种类广泛的产品系列标准化零配件非标准化零部件材料价格材料质地经济采购批量大批采购避免库存不足较长间隔采购根据客户需要采购制造长期生产单一品种短期内生产许多产品品种不改变产品式样经常改变产品式样标准订单由
45、顾客决定订单产品结构简单符合审美观的产品形象一般的质量控制严格的质量控制财务按标准严格控制支出根据判断导论决定支出硬预算预算灵活订价补偿成本订价要促进市场开发信贷很低的投资风险中等的投资风险严格的借贷条款和手续灵活的借贷条款和手续对客户进行全面的财务审查对客户做中等的信用审查分析企业各部门间是否以企业整体目标为原则，协调各部门的关系，及时采取一些措施，以保证企业整体目标的实现1、产品产品是营销的对象和载体，是企业市场营销活动的主体。对产品的分析是市场营销诊断的主要组成部分。有关产品的检核表1)现有产品
46、的销售量是否在逐渐减少？2)现有产品的品质、价格等是否比竞争产品优越且合理？3)现有产品的价格是否在下跌？4)现有产品的成本是否在上涨？5)现有产品主要原料的供应是否发生变化？6)市场占有率是否降低？7)其他竞争对手是否推出改良产品？8)是否违反业界惯例？9)季节变化是否会缩减销售量？10)生产设备和人员是否全力作业？11)推出的改良品是否大告成功？12)副产品是否无法利用？13)是否因对产品将来的不安而必须分散风险性？14)产品经销商是否提出要求？15)凭现有产品是否能够维持在业界的地位？2、质量产品
47、质量是企业竞争的内在要素。产品质量既包括产品的性能、精度、纯度、物理性能及化学成分等内在特性，又包括产品的外观、形状、色泽等外在特性。这些特性可以概括为产品的功能、寿命、安全性、可靠性、经济性和外观等几个方面。质量过剩是指产品的各项质量指标超过了顾客的需要，因而不再具有营销上的积极意义。质量固然是极为重要的因素，但千万不要把它凌驾于其他产品因素之上。3、产品生命周期产品生命周期判断法销售增长率生命周期阶段X<0.1%导入期X>10%成长期10%>X>0.1%成熟期X≤0衰退期上述数字不是绝对准确的，要根据产业及竞争状况有所调整4
49、，我们也不必期望顾客会有热烈的欢迎。内部营销是一种管理策略，它的核心是如何培养具有顾客意识的员工。它作为一个全面的管理过程，在两个方面整合企业的各项职能：1)它确保企业各个层次的员工（包括管理者），在有利于提高顾客服务自觉性的环境里，理解和体验自身的业务及有关的各种行为和活动；2)它确保所有员工随时准备以顾客导向的方式参与到管理和营销过程中来。2、成功的内部营销有三个先决条件：1)内部营销必须是战略管理的组成部分；2)内部营销必须受到管理者和组织结构的支持；3)高层管理者必须始终如一地、积极地支持内部营销过程。五、病因、临床表现形式、医
50、治的药方（一）病因1、没有从整体上把握市场营销的概念，仅把市场营销局限在产品出售或产品由供货商到终端顾客手中以及两者关系处理的环节中2、没有完全在观念上把市场营销重视起来，仅从形式上而不是实质上贯彻市场营销策略3、战略选择上没有考虑到企业实际状况以及行业、产品特性，什么都觉得好，都拿来用，为营销而营销，因而所能收到的效果也就微乎其微4、在市场营销战略的实施上，由于内部协调不到位，产生摩擦，由此导致战略实施不到位（二）临床表现形式1、把促销当营销，只做产品的宣传叫卖工作，因此，支出与最终收入相抵往往不成比例2、由于市场营销的功用难以以量化形式表现，某些企业经营者更
52、理人员必须对市场营销的概念有根本上的了解和充分的把握。从产品的研发、生产、推广到服务，在整个的企业运行中充分贯彻营销的理念。3、在进行营销战略选择和决策时要有充分的信息收集和积累，对企业的行业、产品特性，竞争对手情况，企业的市场情况、优劣势，各项决策所需的企业资源、可行性等等都应该要有成分的了解。4、在此基础上必须要用合理的制度规定、明确的部门职责划分、严格科学的奖惩办法等手段来充分调动员工的积极性和责任意识，确定各部门的工作关联以及协调各部门的关系，使企业整体上能够依循战略安排，合理运行。六、典型案例（附有各小组的案例）案例一：阿兰一埃德蒙制鞋公司如果你曾梦想过有朝一日穿
53、上总统们穿的鞋，你也许会想要一双阿兰一埃德蒙公司出品的鞋。比尔·克林顿和乔治·布什都曾穿着阿兰一埃德蒙的鞋在椭圆办公室里踱步。这种卖200一1600美元一双的鞋被许多人认为是世界上最好的。在过去的十年里，制鞋业经历了一场革命。以耐克公司、里鲍克公司、L·A·吉尔公司为代表的一些运动鞋制造商在市场上掀起了一场风暴，把数以百计的传统制鞋商挤出了市场。阿兰一埃德蒙公司在70年代后期也面临着同样的命运。与此同时，以约翰·斯托伦沃克为首的投资集团从阿兰家族手中接管了这家正在困境中挣扎的公司。当时公司的销售不断下降，而亏损却在成倍增加，“该公司是那种商学院所说的失去市场份额的一个典型案例，而且仍然
54、认为自己是一个制造商，没有认识到外部世界所发生的巨大变比。”确立目标当约翰·斯托伦沃克于1978年接管公司的管理以后，他提出三个非常关键的问题，应该仔细加以思考。“首先，公司的经营要面向市场，以市场的需求为中心。我们对顾客的信息有足够的了解，找出谁是我们的顾客，然后告诉他们阿兰一埃德蒙。”“其次，我们要成为世界上最好的男鞋制造商。我们将不只是生产高质量的鞋，而且要生产世界第一的鞋。”“第三，我们要使公司成为一个整体。现在不只是阿兰一埃德蒙公司。而且整个制鞋业都缺乏这种统一性。举一些简单的例子；对不同的顾客有不同的价格；商店会故意损坏一些库存的鞋以便把这些鞋当做损坏的货物退回
55、来；生产商会对一些顾客拖延交货，以便能满足其他一些更重要顾客的要求。总之，有许多欺骗行为在发生。但在阿兰一埃德蒙，我们可以说不会再有这些事，我OJ要让公司成为一个整体。”从那以后，斯托伦沃克遇到过许多挑战；在1978年，摆在他面前的任务是使那些不情愿的雇员适应他的管理风格；1984年，则是从被一场大火烧毁的工厂废墟上重建公司；1987年，则要克服他试图把阿兰一埃德蒙的鞋打入日本市场时所遇到的挫折。在这期间，斯托伦沃克坚持他的目标，并得到了意想不到的结果。当其它制鞋公司逐渐退出这一行业时，阿兰一埃德蒙公司的利润却每一年都达到创纪录的高水平。总收益在过去的十年里翻了两番。现在，阿兰一埃德蒙
58、举起来。可是，人人都很沮丧，只有几个人举了手。但他又说：“把手举起来，所有的人都把你们的手举起来。”最终，所有的人都把手慢慢举起来，然后约翰说道：“我们失去了工厂，但我们没有失去这些生产阿兰一埃德蒙鞋的手。”公司很快得到重建，并在附近又建了另一个新工厂。不久公司的生产又回到了正轨，一天生产将近1000双鞋。调整零售商斯托伦沃克所做的第二步是改变阿兰一埃德蒙牌鞋的分销网。公司停止了在低档零售店的销售，而把精力集中于像诺德斯托姆这样的高级大商场里。它同时也在高级男士用品店和鞋店里销售产品。（最近该公司也推出了系列女鞋。）公司还推出了一些激励措施，鼓励售货员努力销售阿兰一埃德蒙牌鞋。
60、走了。”走遍世界从最好开始，向全球扩展就是斯托伦祆克的营销计划中的一个关键要素。外销收入约占公司总收入的10％。公司建立的销售渠道遍及欧洲和亚洲。令人惊奇的是，阿兰一埃德蒙的鞋在竞争最激烈的意大利，销路却最好，“意大利人欣赏高质量的鞋。”日本是最难打开的市场，这一点也不让人惊奇。1987年，斯托伦沃克申请带上他的鞋参加一个在东京举办的鞋类交易会。但他的要求被拒绝了。虽然全欧洲的制鞋商都被欢迎展示他们的鞋，但美国人却被关在展览会的大门外。斯托伦沃克并没有被这个挫折吓退。他在米尔沃基附近召开了一个记者招待会，谴责了这种不公正的做法，装了满满一箱阿兰一埃德蒙的鞋，然后预定了往东京
64、客的购买。但斯托伦沃克坚信高质量、高价格的策略是公司成功的关键：“这就是我们坚持要做的。对我们来说，如果我们与耐克或里鲍克对着干，就很可能获得大量利润。而一个小公司要是这么做就会倾家荡产。”斯托伦沃克接着说；“我们从不愚弄顾客。通用汽车公司在这方面是一个著名的例子。他们不知道——顾客也不知道——他们拿什么给谁。奥兹汽车看上去跟别克汽车一样，但他们却想通过在车内部做一点小小的改变来愚弄顾客，向顾客要更多的钱。但我们从不做那样的得。我们的顾客买了阿兰一埃德蒙的鞋时知道自己买了些什么——一世界上质量最好的鞋。”案例二：罗林罗克啤酒公司随着竞争的加剧与消费的下降，美国的啤酒业变得越来越残酷
65、。像安豪斯——布希和米勒公司这样的啤酒业巨人正在占据越来越大的市场份额，把一些小的地区性啤酒商排挤出了市场。出产于宾夕法尼亚州西部的小镇莱特罗伯的罗林罗克啤酒，在八十年代后期勇敢地进行了反击。该啤酒厂于1939年由一个家族建立并经营，在七十年代中期取得了稳步的发展，销量达到每年72万桶。从那时开始，营销活动的缺乏使它陷入困境。到1985年时，罗林罗克啤酒的销量已降至42万桶，于是蒂托家族决定把业务卖给丹佛的山多尔公司。山多尔公司经营了2年，销量上升到50万桶然后又在1987年把啤酒厂卖给了拉拜特家族。从那时起，营销专家约翰·夏佩尔开始他的神奇的经营活动。没有比基尼的啤酒在啤