把聚光灯给到伙伴,曙光渠道生态的“特立独行”共赢分销商电商平台

数智化时代的渠道生态,需要一种更高的视角。

在传统IT时代,产品是业务最主要的承载对象,服务仅是围绕用户需求与产品连接产生的衍生品。为了让产品触及更多用户,就有了渠道伙伴的概念。

进入数智化时代以后,用户层面的需求发生了巨大的变化,随着数字化转型进入深水区,需求的多元化催生了多元的服务。用户与渠道伙伴的关系不再单纯围绕产品,而是聚焦于用户体验和服务,这就势必会衍生新的生态系统,一些我们熟悉的渠道类型和定义,也将发生偏移。

但每一次渠道生态的重建,都会伴随着“阵痛”,从那些熟悉的游戏规则中抽离,总会引发渠道伙伴体系的震荡,而这一切似乎都距离中科曙光很远。

01

没有“包袱”的曙光

设计出更健康的生态体系

有种观点认为,二流企业做产品,一流企业做平台,世界级企业做生态。在新的产业格局下,企业进化的新路径其实只有两条:要么成为一家生态型的企业,要么成为生态当中的一份子。

每一家企业诞生的使命不同,所以成长的路径也不一样。中科曙光集团渠道及战略合作部总经理刘卓洋坦言,“过去曙光更多专注于数字化的头部市场,渠道生态是相对比较弱化的,但随着战略目标的调整,我们到了渠道升级的关键期。”

渠道生态有个不变的真理是:支撑强生态的,必然是强平台。能够支撑曙光渠道战略的升级的,只能是曙光自身的能力升级和市场地位的跃迁。

一方面,曙光自身市场化能力的提升,同时伴随着规模的扩大和业务的多元化,需要更多的伙伴参与其中;另一方面,曙光市场目标的升级,本质上也等于带给了伙伴更好的生存环境和发展机遇。

众所周知,传统渠道模式存在很多潜规则和管理漏洞,甚至有点积重难返的味道,但因为其对厂商销售业绩的价值依然存在,故此长期处在一种模糊地带,这其实并不利于渠道生态的健康成长。

以传统分销模式为例,作为分销的功能已经越来越低,过去更多是讲覆盖,体现的是交易价值。如今随着厂商的覆盖越来越下沉,留给传统分销交易的空间已然所剩无几。“尽管,曙光的劣势是过去业务板块中的渠道部分过于靠后,但我们的优势是没有原来的体系包袱,这让曙光有能力重新设计更为健康的渠道体系。”刘卓洋说。

和传统渠道层级森严的管理逻辑不同,曙光重新定义的渠道体系,由分销渠道、客户服务商和城市合伙人组成。这看似完全不搭的渠道伙伴类型背后,蕴藏了曙光哪些有价值的思考?

02

三种渠道类型

取其精华,去其糟粕

对于三种渠道伙伴的构建,可以简单总结为:取其精华,去其糟粕。

仍以分销为例,传统分销的优势在于强覆盖,特别是短周期的统一化和有组织的合作行为,在特定销售环节,能表现出较强的爆发力。但缺点在于,分销的层级和返点结构时常形成价格倒挂,带给市场更多混乱。

刘卓洋表示,“我们希望在保持分销类型业务可短时爆发和统一化运作的功能作用,同时又摒弃传统分销业务中高价倒挂及与项目需求割裂的顽疾,对此我们将定义更有直接竞争力的分销价格来和市场需求靠拢。”

基于此,曙光并不会设立全国性大分销平台,而是会依照区域和产品线两条主线,来划分区域分销商,“我们更希望是在当地有公司主体,有服务能力的伙伴,但并不排除大分销商的区域分公司等以符合规则的形式合作。”刘卓洋说。而初步规划的区域分销商队伍,预计要达到200家。

客户服务商,顾名思义,即可以在当地有服务直接客户的能力,或者在具体行业有自己可以影响的客户群体,比如一些区域性的ISV都可以纳入客户服务商的范畴。换句话说,客户服务商就是以最终客户服务为经营核心的伙伴,而作为曙光的客户服务商,是可以向原厂直接下单的。

当然,这种类型的服务商很大程度上已经与多个品牌的厂家进行合作,但曙光给出的诚意是“打开门做生意,不做任务捆绑”,同时曙光给予的市场空间更大。“我们承诺只要是曙光没有‘指名’的企业,所有下单都算是渠道伙伴的业绩。”刘卓洋说。

据我了解,曙光“指名”的行业头部客户群的总量并不高,这代表着市场上几乎超过90%的企业客户,都等待着客户服务商去打开。

最后是城市合伙人,这是指在曙光覆盖较弱的城市,会选择寻找当地的合作伙伴一起搭建新的体系。这里的关键有两点:一个城市只选择唯一性的城市合作人,同时合伙人不区分产品线可代理曙光的全线产品,也就相当于曙光在某个城市的全面服务“代理人”。

从曙光对三类渠道伙伴的定位,也不难看出曙光的“特立独行”,更为宽松的合作模式,更大的成长空间,并拒绝复杂的渠道玩法,一切以客户服务为核心,曙光渠道生态的“浪漫主义”就是这么直白和真切。

03

确保渠道利益

让伙伴走向舞台中央

马克斯维尔在《共赢》中写到,共赢就是忘掉自己的利益,全心全意地帮助伙伴成功。但其实,渠道在IT世界存在几十年,并没有哪一家企业真正做到了共赢。

作为渠道生态的“新军”,曙光的浪漫也在于要打破这些所谓潜规则,真正走到渠道伙伴的“身后”,让渠道伙伴主导业务,并让伙伴站到舞台的中央。

刘卓洋提到了曙光渠道管理上的一个全新的“name模式”:将每个区域的客户,做成一个公开的“池子”,首先将海量的客户开放给渠道伙伴去经营。

其次,如何把市场机会做到与渠道伙伴共享?曙光的做法是,真正的把渠道当作客户,让渠道经理与渠道伙伴之间形成明确的匹配服务机制。这里的重点是,渠道伙伴可以指定渠道经理或是解除匹配关系,这是一个单向选择,所有的权利完全赋予了渠道伙伴,实现了倒逼渠道经理做好伙伴的服务工作。

同时,为了保证伙伴服务的质量,每个渠道经理的名下最多可以匹配20家渠道伙伴,但并不区分是哪种伙伴类型。

第三,渠道管理上严格规定了客户服务以渠道伙伴为中心,既不允许渠道经理跳过渠道去向客户直接报价,也不允许渠道经理直接跳过渠道去拜访客户,且每名渠道经理的最终业绩,必须是其服务的渠道伙伴的分销提货或是项目订单,将渠道经理的业绩与伙伴的权益进行严格的绑定。

“我们树立了一个标尺,就是:宁可有短期的业绩损失,也不去抢渠道的客户。”刘卓洋说。

事实上,从渠道伙伴的角度,曙光的产品布局和产品能力和业界的其他厂商相比是存在差异化的,因此一定程度上存在一些互补关系,这可以作为渠道自身业务发展的增量。

而存量型的渠道伙伴,其实可以去思考一个问题:同质化的产品合作,到底要比什么?实际上,在市场上几乎不存在信息差,竞争已然红海化的当下,还有什么比空间更重要的呢?

我们常说,生态不是一场圈地之战,也不是单兵作战,而是一场赋能之战,是正道之战。特别是当下复杂的市场环境,更多样性的行业需求,以及更激烈的市场竞争,都在倒逼产业当中的每一分子,走向更高质量的发展。

“而曙光作为一个开放性的厂商,我们希望当渠道生存空间不够良性的时候,做一个有的放矢的合作,来支持伙伴的发展,并希望更多伙伴加入曙光,借助曙光提供的市场空间,进一步达成自身的发展。”刘卓洋说。

THE END
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