因此，全渠道业务转型不仅仅是某一个方面的转型，而是意味着很多方面都要转型升级。其中最重要的三个方面是：引进新的技术平台，业务支持、敏捷响应；构建新的业务模型，线上线下、业务协同；引进新的管理架构，组织扁平、利益共享。而组织架构和部门分工，是全渠道转型的首要的基础工作，是每一个企业掌舵人在发起业务变革前首要考虑的问题：这些事儿谁来干？
今天我们就讨拿一个便利店连锁公司为例，来讨论组织架构和角色分工的升级和转型。
部门还是那些部门，不过多了一些线上运营角色
我们可以先看看他们只做线下门店运营时的核心业务部门组织架构。
而对于一个线上线下一体化运营的新型便利店公司，其部门组织架构没有太大变化，变化的是增加了一些线上运营岗位。
从上面新旧两个组织架构图的对比上，我们可以看出，每个部门都增加了一些岗位角色，这就使这个组织架构带有显著的线上线下协同运营特征。
有些部门角色都没有变，但是工作内容发生了一些变化
有些部门角色都没有变，但是工作内容发生了一些变化。
首先是任何一个工作角色，都把自身的工作内容从面对单纯的线下渠道，调整到面对线上线下多渠道。一旦线上业务开始运营，任何一件工作任务的出发点都是线上线下同时兼顾，而不是只顾线下。
下面是各个核心业务部门角色工作内容的调整举例。
1、营销市场部部门架构和角色工作内容的变化
2、品类管理部部门架构和角色工作内容的变化
3、商品采购部部门架构和角色工作内容的变化
4、运营管理部部部门架构和角色工作内容的变化
5、物流管理部部门架构和角色工作内容的变化
6、一线门店架构和角色工作内容的变化
切忌为了线上业务增加太多岗位，有些工作岗位可以肩负几个角色
有的零售老总，看到新的组织架构和角色分工描述以后，就开始对本公司的人力资源进行简单盘点。心里可能马上就产生以下两个困惑：
1、现有的团队都是线下运营基因，角色工作经验和运营能力都不具备线上运营要求，更别说是线上线下协同运营的业务；如果做这样的转型升级，是要换掉这部分人吗？
2、为了支持线上运营，每个部门看样子都增加了新的角色，来承担新增加的线上业务部分；是不是又要新招很多人呢？
一方面是新人换旧人，一方面需要增加人，每一个老总都知道这意味着什么。先不说这样做这件事是不是顺利，人是不是好找；也不说到底会增加多少人力成本（熟悉线上线下一体化运营的人，薪资要求肯定比只会做线下的人高）；最重要的是，如果大范围的换人，特别是高层管理岗位换人，无异于对一个活生生的人换骨架。其业务风险可想而知。
1、在初期只是尝试一小块线上业务的话，或者只是和第三方O2O流量平台合作的线上业务，并不会有这么强烈的人力需求。可以先从现有实体店运营团队里，内招一部分年轻的有干劲儿的干部员工（记住最好要内招），未必是学历多高的，只要愿意学习新东西、愿意承担未来的全渠道运营责任的就可以。先让他们初步学习了解线上电商O2O系统和基础运营业务，从0到1梳理流程、熟悉业务和建立团队；
2、即使到了后期有多个线上业务，有些部门角色是可以由同一个岗位负责的。比如门店新增加的“内容分发、活动运营、自助核验、拣货打包”等岗位角色，在运营初期没有太多现实业务的时候，可以将这些角色分工分配给门店现有的理货员和收银员。当然，工作任务增加了，是不是要根据增加的业务量给与一定的津贴或补助，这就是后续要讨论的问题了。
总结：一切都要循序渐进
业务进展循序渐进，组织架构调整循序渐进，人力资源配置的更新和增加也是循序渐进的。这就像不断加大容量的木桶：随着线上渠道的不断开拓和线上业务的不断完善和扩容，人力资源资源也会缓慢地更新和增加配置。虽然从0-10是一个复杂的过程，但是从0到1，从1到2,……直到从9到10，按照业务发展节奏一步步地走，是不是就没有那么困难了呢？