麦德龙在中国的竞争战略案例分析

麦德龙在中国的竞争战略麦德龙集团是欧洲第三大、世界第五大贸易和零售集团。

目前麦德龙集团拥有众多品牌和6个独立的销售业态，总部位于德国杜塞尔多夫市，连锁店分布在全国28个国家，遍布欧洲、非洲和亚洲，2002年营业额高达515亿欧元，员工超过24万人。

现拥有麦德龙现购自运制商场450家、Real超大型超市281家、Extra超市486家、MediaMarket/Saturn电器店401家、Praktiker家居店342家、Kaufhof百货商场149家、其他销售业态219家。

麦德龙在中国的良好销售业绩主要得益于它采取的正确的竞争战略，也就是低成本集聚战略，这主要反映在其目标市场的选择和低成本的运作上。

一、“有限顾客论”麦德龙集团在目标市场的选择上奉行“有限顾客论”。

麦德龙集团在全球有多种经营模式，如百货商场、大型超市、超级市场、专业店、仓储式会员店、大型装饰建材商场等。

经过对中国市场长达6年的市场调研，麦德龙率先在中国引入了仓储式会员店。

这种业态的主要顾客是小型零售商，他们对采购的要求是数量少、品种多，以有限的资源形成较丰富的商品结构，目前中国还较缺乏能满足这样的批发机构。

据统计，上海地区商业系统中，从业100人以下的企业占97%，资金在100万元以下的企业占92.5%，市场潜力很大，具备实行目标集聚战略的市场条件。

麦德龙为“有限顾客”提供高品质服务的主要做法有：第一，直接为企事业单位、中小零售商、宾馆等法人团体服务，顾客一律凭“会员证”入场购物，并可携带一名助手入内。

第二，商场的设计、商品的包装和经营管理都服从于为法人团体服务，并在商品信息和经营咨询上给予会员单位无偿的服务。

如每周向会员单位寄送邮报，提供商品特性、质量、规格和价格等信息，以便于客户作采购决策。

第三，公司和各商场均设立客户咨询服务部门，通过对所收集信息的分析，针对各客户的经营情况进行业务咨询，提供有效的方案，帮助客户提高业绩。

全线飘红背后究竟发生了什么？4月24日，江苏盐城店开张，这是2013年麦德龙开出的第一家新店。

你一眼就能认出麦德龙中国CEO何哲伟(UweHoelzer)，一个身高2米的德国人。

也许是太高了，何哲伟希望自己能矮一些，“这样行动就可以更迅速一点”。

不过在业务扩展上，这个大个子已经够迅速了，去年麦德龙在中国新开12家店，创造麦德龙的全球新纪录。

2013年何哲伟可能再次刷新这一纪录。

“今年我们会以相同速度去增加，实际上个人目标是，至少13家。

”何哲伟对《环球企业家》说。

何哲伟的办公室位于麦德龙中国总部四层。

2011年10月，麦德龙原中国区总裁蔡天乐(TinoZeiske)升职，原万客隆波兰总裁何哲伟成为这间办公室的新主人。

在占满整墙的中国地图上，何哲伟已密密麻麻订满了彩色图钉，蓝色代表已开店，绿色代表正在施工，黄色代表即将开店。

正当沃尔玛、家乐福等深陷关店收缩潮之时，麦德龙在中国的表现用何哲伟的话来说，就是“可能我们不是最大的，但也许我们是最瞩目、最性感的一个玩家”。

作为德国最大、欧洲第二、世界第三的零售批发超市集团，过去几年，较之于家乐福、沃尔玛等一大批同在1996年前后进入中国市场的国际零售巨头，麦德龙的表现一直不够亮眼。

家乐福、大润发等门店数均已超过200家，而此前麦德龙的门店数仅以每年3至4家的速度增长，即使加上2012年的12家新店，其门店数量也仅63家，销售额不及大润发的四分之一。

在中国2012年消费连锁排行榜上，麦德龙并未挤入前10，仅名列第11名，在外资连锁中居第8名。

但在2012年，麦德龙的增速却可圈可点，销售额增幅29.7%，门店增幅18.5%，堪称外资商超之最，其员工总数超过一万人。

2012年成为麦德龙中国最骄傲的一年。

此番强势扩张的起点要追溯至2011年底。

这一年，麦德龙集团的股价下跌40%。

管理学原理案例分析麦德龙，精细化运营管理麦德龙超市通过多种手段增强自身的竞争力。

其中，最重要的就是实施精细化运营管理。

其目的在于实现企业组织中的每个部门和每一位员工对客户和市场的更多响应，把规划、组织、执行、监控等管理工作整合到一起，从而使企业整体的运营管理更加精细化。

首先，麦德龙超市建立了一套可靠的信息收集系统，实时跟踪消费者消费趋势及市场中的产品新变化，以满足消费者不断变化的消费需求。

此外，麦德龙超市还推行了“流程化”的营销管理，建立了较为完善的精细营销平台和绩效考核体系。

麦德龙独特的客户选择造成中国客流“流失”姗姗来迟的麦德龙欲加速抢占潜力无限的北京市场。

而当麦德龙走近北京的时候，其方方面面的“与众不同”令很多顾客止步于大门外。

张晓蕊麦德龙在进入中国10年后，无论其怎样重申为专业客户服务的宗旨，还是会有人将它与沃尔玛和家乐福相提并论，进入中国10年来的麦德龙备受争议却一直不肯放弃的“专业性”，既是一块培育客户忠诚度的“金字招牌”，又是一道拒人千里之外的樊篱。

当麦德龙万泉河商场刚刚“满月”的时候，北京第二店开业也进入了倒计时。

昨日，麦德龙中国华北区总经理张守川在接受记者专访时透露，北京第二店选址已经落定朝阳区十八里店，计划年底开业。

按照计划，麦德龙将在北京城的4个方向都开出门店。

很显然，姗姗来迟的麦德龙欲加速抢占潜力无限的北京市场。

“德国个性”造成客流流失与大多数卖场不同，在麦德龙的商场内购物塑料袋是要付费的，小的0.3元，大的0.5元，商场内还标明“敬请反复使用”的字样，以提倡环保。

很多商家喜欢抓住“小顾客”消费群体，而在麦德龙不允许1.2米以下儿童入场，因为这个高度以下的儿童正好是其货用叉车的盲点；与之前进入北京的普尔斯马特及万客隆会员店不同的是，麦德龙商店内办理会员卡需要出示营业执照或单位介绍信；与所有商场不同，麦德龙采用A4大小的“透明发票”，购物单位名称和所有商品明细一项项明列其中……而这些特色在过去的10年中令麦德龙赢得了客户的同时也流失了很多客流。

“虽然我们失去了一部分顾客，但是特色不会放弃。

”张守川坦诚地面对“个性”带给麦德龙的得失。

10年前，当家乐福、沃尔玛进入中国的时候，麦德龙也于1996年在上海开出了第一家门店。

10年后，家乐福凭借“入乡随俗的”的本土化策略争得了在华外资零售企业的龙头之位，而一直宣称美国风格的沃尔玛也在中国遭遇了工会问题后，不得不妥协以谋求更积极的发展。

2020年6月刊71麦德龙谋变记者韩璐物美作为新股东加入后，将加快数字化进程与全渠道布局。

编辑谭璐龙所面对的竞争环境早已变了样。

2017至2019财年，麦德龙在华销售额分别为213亿元、209亿元和220.8亿元，增幅缩窄。

“谋变”成了麦德龙近两年的关键词。

2019年10月，物美集团宣布收购麦德龙中国控股权，物美将持有80%股权，多点成为麦德龙中国的技术合作伙伴。

一个零售业的新故事，开篇了。

扛过疫情在上世纪90年代，“批发”与“零售”两个原本分开的购物场景，被麦德龙组合带进了中国。

会员制的麦德龙，进入中国后保留了全球的经营模式，面向企业用户，提供批发业务，丰富的进口产品加上优惠的定价，迅速打响了品牌。

当时，个人用户若要慕名前去采购，一般都要向有商业卡的朋友借会员卡才行。

但中国市场的消费力，让麦德龙破了例。

2014年，麦德龙逐步向非企业用户开放个人会员卡，业务从2B扩展到了2C，至今仅有中国市场如此。

而当初的决定，影响了如今麦德龙的销售。

麦德龙中国总裁康德在接受《21CBR》记者采访时介绍道，现在麦德龙中国的销售额中，六成来自C提及中国的“会员制仓储型超市”，麦德龙榜上有名。

这家成立于1964年的零售批发超市，是德国第一大超市，也曾是欧洲第二大、全球第三大零售批发超市。

1996年，麦德龙在上海开设了中国第一家现购自运批发商场。

目前，麦德龙在中国的60个城市开设了97家商场，全国拥有超过11000名员工及1700万客户。

相比更早进入中国市场的家乐福和沃尔玛，麦德龙当时引入的概念非常新颖——“零售批发+现购自运”，主打的就是专业客户批发、采买，购买后自行带走。

与批发送货相比，麦德龙的采买更即时、SKU更丰富，但供应链端的集采模式又可以控制价格，且有专业的企业采买服务，快速赢得了中国市场的青睐。

即便是在全球金融海啸来袭的2008年，麦德龙集团也创下营收655.29亿欧元的最高纪录，在中国的38家门店，也完成了10.52亿欧元（约合人民币115.72亿元）的销售额，相比前一年增幅高达15%。

跨国公司在华经营的本土化策略研究与启示以麦德龙公司为例摘要零售业是目前流通业关键的构成部分，促进了国民经济的发展，对我国经济的发展有重要的作用。

在我国进行改革开放之后，社会消费品零售总数年均涨幅是16.53%，“十一五”规划清楚的将扩大内需、加快消费当做目前的发展战略，上述规划也为零售产业的发展准备了全新的时机，明确了此后的发展趋势。

对于外资零售业在国内的运作情况进行分析可知，本土化运作非常关键，为了达到本地消费者的需要，确定自身合适的公司形象，加快文化之间的融合，减少了公司的经营管理费用，外资零售行业在我国的经营规划都使用了本土化运营。

但是本土化经营也并不能解决所有在华外资零售业的全部问题，本文以麦德龙为例，从其优势与劣势方面具体分析了其在华的发展现状，从而为我国企业走出国门，实现全球化发展提供启示。

关键词：跨国经营麦德龙本土化走出去启示绪论国内零售业从上世纪九十年代之后，从之前简单的百货业发展到目前以购物中心、连锁超市为重点的多业态局面。

在发展变迁的同时，面临着盲目扩张和过度竞争等问题。

麦德龙作为德国最大、欧洲第二世界第三的零售批发超市，凭借自身创新的营销观点在行业中得到了全面的发展，且变成我国首家得到中央政府审查在我国众多城市创建连锁商场的合资公司。

麦德龙之所以能够在中国发展顺利，除了其不断完善的经营体系，因地制宜和本土化发展更是其发展的一个优势。

利用对麦德龙在国内的经营发展的全面探究，为国内现在零售业态所遭遇的问题寻找全新的发展理念，开展精细化监管，细化目前的市场,加快国内零售行业的长久稳定发展。

伴随第三次科技变革的持续进步，交通系统的持续健全以及互联网的进步，现在世界经济的进步开始表现出一体化以及全球化，跨国企业就是全球化进程中的关键结果，在世界经济发展中有非常关键的影响。

伴随国内改革开放水平的持续提高以及投资氛围的逐渐改变，我国持续得到大量跨国公司的青睐。

跨国公司即便具备很好的运作观点、管理模式以及资金等部分优势，然而因为国内政治、经济、制度、文化等部分的问题，和跨国公司对国内民众的消费观点以及需要掌握不清晰，以及和国内本地合作公司在理念部分出现差距，导致跨国公司在我国内的发展遭遇一定的阻碍。

麦德龙在中国的竞争战略案例分析第1部分案例(1)1.1案例背景(1)1.2麦德龙集团的创立及发展概况(2)1.2.1麦德龙在国际上的发展(2)1.2.2麦德龙面临的国际竞争形势(3)1.3麦德龙在中国的发展及面临的竞争形势(4)1.3.1麦德龙在中国的创立发展(4)1.3.2麦德龙在中国面临的竞争形势(5)1.4麦德龙在中国的竞争战略体系(7)1.4.1差异化战略(8)1.4.2总成本领先战略(12)1.5麦德龙在中国发展中存在的问题.、.......................，......、‘.、....、.，二，，二，..(20)第2部分案例分析(22)2.1麦德龙在中国的SWOT分析(22)2.1.1麦德龙潜在的内部优势((Strengths)(22)2.1.2麦德龙的内部劣势(Weaknesses)(23)2.1.3麦德龙的外部机遇(Opportunities)二。

(24)2.1.4麦德龙的外部威胁((Threats)(26)2.2麦德龙在中国的竞争战略分析(27)2.2.1五种竞争力分析(27)2.2.2差异化战略分析(28)2.2.3总成本领先战略分析(31)2.3麦德龙在中国的发展需改进的问题及对策(33)哈尔滨工程大学_I_商管理硕士学位论文2.3.1改善供应链管理，提高效率，降低物流成本(33)2.3.2增加自有品牌份额，满足专业客户需求(35)2.3.3扩大宣传，树立企业形象，加强媒体的沟通(37)2.3.4利用互联网和信息技术扩大多种业态经营(37)2.4麦德龙等国际企业经验对中国商业企业的借鉴(38)结论(42)参考文献(43)瑚郭死尽荆剑期间发祠翔幻跻明群融畴狮刑课(45)致谢(46)个人简历(47)7哈尔滨_I=程大学_[商管理硕士学位论文第1部分案例1.1案例背景长期以来，我国零售商业处于以百货商店和日用杂货店为主体的单店独立经营格局，由于盲目兴建，定位不明确，缺乏特色，百货商店于20世纪80年代末和90年代初己趋于饱和，企业效益逐年下降。

麦德龙中国公司竞争策略存在的问题及对策研究麦德龙现购自运有限公司作为跨国零售企业的巨鳄,在世界零售集团中排名第5位,全球500强中位居第62位,是当今世界上最大的现购自运制超市企业,进入中国市场已经第十三个年头,其独特的经营理念和营销模式在中国已渐渐被国人认知和接受,率先填补了中国零售仓储业态的空白,也给国内零售业企业带来了先进的管理经验和启示。

然而,随着中国经济的飞速发展和对外资零售业的全面开放,大型跨国零售企业纷纷抢滩中国市场,国内的零售企业在和跨国公司的竞争中取得了蓬勃的发展,中国零售市场可谓群雄逐鹿,狼烟四起。

麦德龙身处激烈的竞争环境,虽然保持着一定的竞争优势,但在竞争策略上也存在着很多的问题,经营业绩一直欠佳,十多年来没有盈利。

本文试图通过对麦德龙中国公司目前竞争策略的研究,分析其优势和劣势,找出问题的症结,并提出一系列的改善建议。

本文共七章,第一章对麦德龙集团及麦德龙中国公司作了简要的介绍;第二章对麦德龙所处的中国零售市场的宏观环境---行业趋势进行了分析,并对该市场所处的竞争阶段做出了判断;第三章对麦德龙所处的中国零售市场的微观环境---主要国内外竞争对手进行了分析;第四章阐述了麦德龙的主要竞争策略,并运用波特关于市场竞争的五力模型对麦德龙所处的竞争环境作了进一步分析,进而得出麦德龙的市场角色定位—批发市场的领导者;第五章对麦德龙目前在经营上遇到的阻力和困境以及造成这些困境的原因进行了阐述;第六章运用SWOT分析法,对麦德龙竞争策略的优势、劣势、机会、威胁进行了更深入的阐述。

最后一章就前面的分析和阐述,在市场定位、商场服务、采购模式、人力资源、网点扩张、商品结构、品牌建设等方面提出了改进的建议。

本文的结论是,麦德龙公司虽然在国际上获得了巨大成功,但在中国市场的经营情况并不理想,竞争策略存在一系列的问题。

麦德龙在中国遭遇困境的根本原因是麦德龙还没有真正做到与中国市场的融合。

当然,这并不意味着麦德龙的经营理念存在缺陷。

今天的麦德龙已是世界第三，欧洲第二的商业集团，是世界一百强企业之一。

带着它的成功经验，麦德龙于1995年来到了经济高速发展的中国，并与中国著名的锦江集团合作，建立了上海锦江麦德龙购物中心有限公司，从而开创了麦德龙公司与中国合作的新阶段，并且开设了第一家大型仓储式会员制商场，从一开始就取得了惊人的成功，给全行业带来了全新的概念。

迄今为止，麦德龙已在华东、华中、西南开设了十二家商场并将继续加快其在中国的连锁化经营步伐，截止到2005年，已有四十家麦德龙商场服务于中国消费者。

麦德龙的C&C业态商场是一种大型仓储式会员制商场，C&C即CASH&CARR就是现付自运，要求购买者付款后，自己负责将商品运回去。

麦德龙是仓储式配销中心，其特点在于大批量，低成本，低价格，货真价实，其服务的目标客户是专业客户，如：中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、政府和团体等，为他们提供全系列丰富的商品，显然麦德龙的市场定位不同于一般的超市。

1.1.2选题意义零售是最终消费者提供产品、服务的商务活动。

而当代营销大师科特勒则认为零售指包括所有向最终消费者直接销售商品和服务，以供其作个人及非商业性用途的活动[1]。

在我国目前的各种商学著作中，一般这样定义“零售”：向最终消费者个人出售生活消费品和向社会集团出售非生产性消费品的行为；此外，还有的学者提出所谓零售是将产品和服务出售给消费者，供其个人和家庭使用，从而增加产品和服务的价值的一种商业活动等等[2]。

该假说被认为是对零售组织演变最权威的解释之一[3]。

零售生命周期论可以较好地解释零售组织产生、发展和衰退现象[4]。

麦德龙的中国行销策略1二十世纪九十年代以来许多国际大型零售连锁企业相继进入中国拓展业务。

总部设在德国的麦德龙（ＭＥＴＲＯ）将仓储式超市——这种阻碍世界商业进展的新型业态带入中国。

它不仅给我国的流通业带来新冲击，而且也为我国商业的进展引入了新战略、新思路和新理念。

这对国内零售业的进展有专门好的借鉴作用。

１９９５年麦德龙集团旗下的荷兰公司与上海锦江集团合资成立上海锦江麦德龙集团，并于１９９６年在上海开设了第一家大型仓储式会员制连锁店，截至２００１年上海锦江麦德龙集团已开设了１５家连锁超市，其中仅上海地区就开设了４家，各卖场拥有的会员数均超过１１万，营业额排名位于全国连锁业百强第九位，销售额达４９．４亿元。

一、麦德龙超市的差不多特点麦德龙仓储式超市是将超市和仓储合而为一的零售业态。

省掉了传统零售企业独立的仓库和配送中心，经营中实现了快速补货，保证了超市低成本高效率的运作。

仓储式超市与一般超市整体策划设计方面有明显不同。

（一）营业场所选址麦德龙超市通常设在大都市城乡结合部的高速公路或主干道邻近。

如此既幸免了市中心及市区的交通拥挤，又因土地价格相对廉价，减少了投资风险。

同时，选址还适应了城乡一体化的进展趋势，提早占据区位优势，商圈的辐射半径通常为５０公里。

（二）超市建筑设计麦德龙仓储式超市从外观看就象一个现代化的大仓库，其营业面积一样为１５０００～２００００平方米。

外部设有与营业面积几乎相等的停车场，内部结构比较简单，通常采纳高４．５米的工业用大型货架。

货架下半部分用于商品的陈设展现，与一般超市无异：而其上半部分则用于相应商品的存放，起到了仓库的作用，从而使销售和仓储合为一体。

货架间距较大，便于存取物资的叉车通过，完成迅速补货的工作。

（三）商品定位麦德龙商品种类中食品占４０％，非食品占６０％。

食品类商品以时令果蔬、鲜肉、鲜鱼、奶制品、冷冻品、罐头、粮食制品、饮料、甜点为主，品种相对稳固。

非食品领域的商品则按季节和顾客需要定期调整，包括日常生活用品、办公用品，还包括小型机械工具类产品。

德国麦德龙CRM案例分析CRM(CustomerRelationshipManagement)，即客户关系管理,CRM的主要含义就是通过对客户详细资料的深入分析，来提高客户满意程度，从而提高企业的竞争力的一种手段。

麦德龙简介德国麦德龙集团(METRO)是当今欧洲第三、世界第五的贸易和零售集团，拥有六大独立销售业态，其中，麦德龙现购自运制公司(METROC&&C)最具竞争力和特色，其销售额约占集团销售的50%，居全球各大现购自运制商业集团之首，拥有绝对优势。

麦德龙面对的消费群不是个人和家庭,而是通过会员制的形式,锁定具有批量购买能力的终端零售商和机关事业单位。

在竞争激烈的中国商品流通市场，麦德龙为什么会成功？麦德龙客户关系管理成功经验：GMS与C&C高度整合基于会员制的现购自运制成功的关键因素之一在于其强大的客户关系管理系统，扎实到位的数据分析技术大大领先于本土竞争对手。

信息的收集、传递、分析与处理是决定现代商场的成败关键。

信息管理系统发展的滞后，人与系统的不协调，往往是本土商场信息管理的致命伤。

“一切由数据说话”——德国人的严谨作风和务实态度使信息管理成为一种高级管理。

GMS客户管理和商品查询系统与客户开发部门（CC），乃至整个商场的高度整合很大程度上促成了麦德龙的成功，值得我们研究和借鉴.GMS客户管理和商品查询系统全球所有的麦德龙现购自运商场均采用向ORACALE公司订制开发的“GMS客户管理和商品查询系统”，由计算机对客户数据和商品销售情况及库存数据进行管理和控制，能根据历史资料自动预测销售、制订采购计划，产生订单，功能强大，在全球零售贸易集团中仅次于沃尔玛的决策支持系统，为开展全面的客户关系管理提供了强有力的信息支持。

如今的中国已成为西方零售商与本土竞争对手的首要竞技场，这儿拥有全球最多的人口，中产阶级正日益富裕。

对麦德龙而言，要在这个亚洲增长最快的经济体站稳脚跟，变革显得迫在眉睫。

尽管拥有在中国15年的运作经验，但麦德龙要在此刻加速布局，仍将面临重重挑战。

中国的二三线城市腹地辽阔、消费差异巨大，以专业、严谨著称的麦德龙该如何适应这块广漠土地的营销法则？而公司现有的人才储备，组织架构和管理能力，又是否能跟上快速扩张的步伐？德国人蔡天乐（TinoZeiske）身穿休闲装，正在上海中环附近的一家麦德龙超市里巡视。

他的目光落在了堆得满满的货架上，在那里，数百袋亮黄色的食品袋正高高摞起。

他快步走到整齐堆放的自有品牌“荟食”跟前，随手抓起一包曲奇饼干查看一番。

蔡天乐是锦江麦德龙现购自运（Metrocash&carry）有限公司总裁。

1996年，全球第三大零售公司麦德龙与锦江集团合作，在上海开出了第一家现购自运批发商场，从而将B2B卖场模式引入中国。

然而在过去的15年内，麦德龙在中国的发展并非顺风顺水，在最初的10年，麦德龙中国承受着巨大的亏损压力，直到2007年才开始扭亏为盈。

即便如此，当下的麦德龙在中国也仅开出49家门店。

似乎，麦德龙起了大早却赶了晚集。

相比于家乐福、乐购、大润发等动辄上百家的规模，不到50家门店的成绩的确显得“寒酸”。

与之相对的是，如今的中国已成为西方零售商与本土竞争对手的首要竞技场，这儿拥有全球最多的人口，中产阶级正日益富裕。

蔡天乐坦言，麦德龙过去十几年间在中国市场交了学费，无论是商品组合还是顾客的习惯培养，麦德龙都碰了不少壁。

“我们最初认为，在德国运作成功的模式放到中国同样合适，但事实证明这一策略并不奏效。

”经过数年的摸索，蔡天乐认为麦德龙如今已找到契合中国市场的发展模式，那便是从“以供应商为中心”的运营模式转变为“以客户为中心”的运营模式。

在这个时期国内整体商业的业态形式单一，企业的规模、管理水平和销售能力都较低。

零售商业的整体素质与经济的发展和日益增长的人民生活水平不相适应。

二十世纪九十年代以来许多国际大型零售连锁企业相继进入中国拓展业务。

随着外资零售业进入国内市场，我国的零售业进入了一个新的时期，外资零售企业的不断扩张和内资零售企业的逐渐成熟，它们之间的竞争越来越激烈。

目前连锁超市在我国的零售行业中占据主导地位，残酷的竞争主要是来自于这个业态。

为了提高自己的市场份额和竞争力，国内外商业零售企业通过差异化等竞争策略在市场中各展身手，近年来在国内各大中城市纷纷涌现出各种新兴商业业态，仓储式会员商场经营模式的创始者，总部设在德国的麦德龙(METRO)集团将会员制仓储式商场-一这种影响世界商业发展的新型业态带入中国，在上海成立了中国锦江麦德龙现购自运有限公司。

如果说连锁店、超级市场在我国的发展，对国内零售业的影响是悄然发生和潜移默化的，那么仓储式会员商场在我国一出现，就以其全新的视觉效果、现代化的经营模式和强烈的市场冲击力，对我国零售业产生了巨大影响，它以强大的示范作用和市场挤压作用，加强了我国零售业向现代化、组织化、规模化方向发展，加速了我国新型零售业态的成长。

它不仅给我国的流通业带来新冲击，而且也为我国商业的发展引入了新战略、新思路和新理念。

这对国内零售业的发展有很好的借鉴作用。

从2004年12月11日起，中国零售业将在企业股权比例、开店地域及数量等各方面向外资完全开放。

这一政策的公布被视为中国加入WTO三年之际所实现的重要承诺，也标志着中国零售业自1992年对外开放以来真正竞争时代的开始，零售业彻底开放，在这样的大环境下，对于中国本土的零售企业来说，尽管现在中国国内的零售业态仍是民族企业唱主角，但前途不容乐观。

因此摆在他们面前的首要问题即是:在国家结束了对零售哈尔滨_1几程大学[商管理硕士学位论文业保护阶段，如何将自己作大作强，以便使其在新一轮激烈竞争商战中，免于被外国零售企业吃掉立于不败之地，就要借鉴象麦德龙这样的业界成功经验。

1.2麦德龙集团的创立及发展概况1.2.1麦德龙在国际上的发展麦德龙集团是国际知名的经销商和现购自运经销系统的领头公司，1964年在德国米尔海姆鲁尔市，开设了第一家现购自运仓储商场。

在当时欧洲传统批发日渐萎缩的大背景下，这家打着现购自运营销新理念的分销商十分抢眼。

历史证明，麦德龙的营销观念的确代表了商业发展的新趋向。

德国麦德龙集团在1970年至1990年的短短20年间，在德国本土开设麦德龙商场200余家，1971年第一家海外商场开业。

从那时起麦德龙理念被不断证明是富有活力的和灵活的，可运用于各种市场环境。

1972年麦德龙进入了西欧的九个国家的市场。

20世纪90年代，麦德龙现购自运商场将其业务扩展到了葡萄牙、土耳其、摩洛哥，到1995年又把麦德龙进入到俄罗斯东欧各个国家，1996年7月在合并了麦德龙(现购自运)、Kaufhof控股集团和AskoDeutscheKaufhaus集团后创立了麦德龙现购自运集团，1997年又在欧洲收购了欧洲分销商的另一巨头一万客隆。

1996年公司进入中国，迈出了进入亚洲的第一步。

在2000年，麦德龙现购自运集团创造了420亿欧元的净销售额。

2002年新开拓越南和日本市场。

2003年10月和11月，公司在印度建立了两家分销中心。

2004年创造了530亿欧元的净销售额。

20多个国家分布着的各麦德龙(现购自运)公司，设在德国杜塞尔多夫市的麦德龙国际管理组织有限公司对全世界麦德龙集团的商业活动进行监督管理，掌控着全球销售.麦德龙集团现已成为欧洲第三大、世界第四大贸易和零售业集团，作为日益强大的跨国公司，在《财富》2004年世界500强排名中列第41位，如今已在以下28个国家:德国、奥地利、比利时、保加利亚、中国、克罗地亚、哈尔滨工程大学「商管理硕士学位论文捷克、丹麦、法国、英国、希腊、匈牙利、印度、意大利、日本、摩洛哥、摩尔达维亚、荷兰、波兰、葡萄牙、罗马尼亚、俄罗斯、塞尔维亚、斯洛伐克、西班牙、土耳其、乌克兰、越南，设立2100个分支机构，拥有员工超过240000名，大约42%的净销售额来自欧洲、摩洛哥和中国的对外贸易，，销售区域呈现出高度国际化。

其业态以仓储商店为主。

另外还有大型百货商店、超大型超市、折扣连锁店等六种主要业态。

现拥有麦德龙现购自运制(MetroC&C)商场485家;Real超大型超市281家;Extra超市486家;MediaMarkt/Saturn电器店401家;Praktiker家居店342家;kaufhof百货商场149家;其它销售业态219家。

其中46.8%的集团销售来自麦德龙现购自运(MetroC&C)。

麦德龙现购自运是麦德龙集团发展的重要推动力，现购自运针对商业企事业单位顾客，其它部分则针对零售销售和最终顾客。

麦德龙现购自运公司是全球自助服务式批发行业的领先企业，是麦德龙集团旗下最具销售能力和最国际化的分支机构德国公司拥有6.7万余名全职员工，其中超过5万名在德国以外的国家工作。

至今，麦德龙现购自运公司已在许多国家，公司己成为该国最大的雇主。

1.2.2麦德龙面临的国际竞争形势仓储式商场在国外已经有近40年的发展历史，从第一家仓储式商场成立开始，不断有新的同类型的仓储式商场进入市场。

在欧洲，麦德龙和万客隆展开激烈竞争，最终麦德龙收购欧洲万客隆。

在美国，第一家仓储式商场-普莱斯特仓储俱乐部(Priceclub)于1976年成立，80年代后沃尔玛(Wal-mart)和凯马特(K-mart)等零售巨头纷纷加入仓储式商场的行列，最终沃尔玛战胜另一大巨头凯马特。

目前这两家仓储式商场的典型代表正在世界范围内进行扩张，通过扩张形成规模优势，提高了自己的竞争优势，尤其是沃尔玛已经发展成为世界500强首位。

但是很多新兴业种与新兴业态组合进入市场，如折扣店、专业店、特许加盟店、网上商店等，他们进一步细分市场，在专业化和服务上比仓储式商场有更多的优势，对仓储式商场形成压力。

当今世界零售业，家乐福是当今世界零售业第二大集团。

家乐福在《财富》2004年世界500强排名中列第22位，销售收入达到797.73亿美元。

家哈尔滨工程大学[商管理硕士学位论文乐福的王牌在于自己多年的跨地区、跨文化的运作经验。

家乐福的战略就是利用其巨大的规模和在零售市场上的霸主地位吸引顾客。

这种赌博成败的关键之处在于，家乐福的规模和名气能不能让其卖出更多的东西。

到目前为止，家乐福所出售的食品和非食品价格都已经下降了596。

上个世纪70年代，由于法国对本土的大卖场经营进行了严格的限制，法国本土市场也日趋饱和，家乐福只能向海外发展。

结果家乐福却因祸得福，在西班牙和葡萄牙取得成功经验后，家乐福挺进了语言和文化都相类似的拉美市场。

而家乐福在台湾的成功又帮助其扩大在中国香港、新加坡和中国内地市场的份额。

而沃尔玛2004年全球销售额2673亿美元，连续三年雄踞世界《财富》500强首位。

截至2005年初沃尔玛公司在全美有1498家折扣百货店、1481家超级购物中心、538家山姆俱乐部和64家社区店;在海外，沃尔玛有741家超级市场，162家折扣店、53家山姆俱乐部和443家其他商店。

由于北美的巨大市场，沃尔玛直到上个世纪的90年代才进军国际市场。

另外出身小城镇的沃尔玛在把握城市消费群的经验上，也弱于出身大城市的家乐福。

所以在国际业务上沃尔玛要稍逊一筹，其主要市场仍然在美国和北美地区。

其国际业务只占其年销售额的1696。

在全球性战略布局上，家乐福在欧、亚、美洲的26个国家和地区建立了3280家超市，再加上其它业态，共有超过8800多个连锁店。

家乐福回避着与沃尔玛的正面交锋。

但家乐福在中国、泰国、印度尼西亚、阿根廷、巴西等新兴市场上已经确立了自己的先期优势。

而沃尔玛的主要火力依然集中在购买力较高的北美市场以及英、德等国，这保证了沃尔玛能够获得较高的商业利润，但同时也限制了沃尔玛向新兴消费市场进军的步伐。

但在中国这块潜力最大的市场，两家企业正在开始发生正面的交锋。

1.3麦德龙在中国的发展及面临的竞争形势1.3.1麦德龙在中国的创立发展麦德龙于1996年进入中国，与上海锦江集团合资成立了锦江麦德龙现购自运有限公司，是第一家获得中国中央政府批准在中国多个主要城市建立连锁商场的合资企业。