多元化理论从提出以来不断完善,作为20世纪企业战略的首选有其优势所在,但是我们必须清楚认识,不是任何企业任何时候都可以实施多元化战略,也不是说实施了多元化战略就一定能取得成功,实施多元化战略应具备一定条件。
2企业多元化战略选择的基本法则
0引言
对建筑企业而言,随着建筑业竞争日益激烈,施工项目利润也非常微薄,企业发展存在着困难,因此多元化经营对建筑企业具有更重要的意义,建设部也将“经营多元化”作为发展振兴建筑业的基本方针。但事实上非常多企业多元化经营未能够取得预期的效果,很多建筑企业的多元化经营往往是“利益投机”,缺乏长期的规划,必然导致规模比较小,而且层次比较低,这种短期投机行为自然无法实现多元化经营对企业发展带来的强大推动力。
1多元化发展战略的类型
1.1横向多元化横向多元化是指企业在现有的技术基础上开发新产品,新产品与现有技术具有协同关系。横向多元化的特点是企业开发的新产品与原来的产品的基本用途会不一样,但产品之间有较强的技术关联性,即协同关系。如建筑企业进入建筑材料领域等。
1.2垂直多元化与横向多元化相对应的是垂直多元化,垂直多元化按照发展方向的不同还划分为前向一体化和后向一体化。其中前向一体化是企业沿着企业业务输出的方向延伸发展,即发展企业业务价值链的下游。如建筑企业进入房地产业就是一个非常好的例子。与前向一体化相对应的是后向一体化,即企业沿着企业业务输入的方向延伸发展,即发展企业业务价值链的上游。如建筑企业开办预制构件加工厂。
1.3混合多元化混合多元化也称为无关联多元化,是指企业进入与现有的产品、技术等毫无关联的领域,混合多元化经营需要企业具有雄厚的实力,对于一般的建筑企业而言,不宜采用混合多元化经营战略。
2建筑企业多元化经营的意义
3实施多元化经营的途径
3.1改革企业制度,创新经营机制虽然我国目前已经实行社会主义市场经济体制,但对于非常多的国有建筑企业来讲,还残留着计划经济体制形成的市场条形分割的旧有思维,企业缺乏开拓思维,只考虑在本行业的生存和发展,排斥进入新的行业和市场。因此,国有建筑企业若要采取多元化经营战略,首先需要从自身出发,为企业树立多元化发展的理念,并对企业进行有效的改革,使之适应多元化经营发展的需要。如对培养和引进人才时不能仅仅局限于传统的行业以保持人才的多样化。此外,建立现代企业制度,建立一套完善的劳动用工、人事、分配、财务、市场营销等制度体系,使企业建立起适应市场激烈竞争的激励和约束机制,这样国有建筑企业多元化经营战略才有基本保障。
3.2以技术为先导,走产业化发展道路当前已有不少国有建筑企业采用多元化发展战略,但部分企业经营过程中不但没有为企业带来可观的利润,反而对企业主营业务造成了负面影响。总的来看,许多建筑企业往往存在着过度依附主业发展的思路,造成了多元化发展道路越走越窄,最终又回归单一产业经营体制。因此,建筑企业在进行多元化经营之前,首先需要进行充分的市场调研,并对企业本身进行可观详细的分析,以市场为先导,基于企业自身良好的技术条件,选择具有良好发展远景的领域发展。只有这样,多元化经营才能够为企业的发展真正提供支持。
3.3培育企业核心竞争力,多元化和主业协调发展企业的核心能力是企业成长中最有力、最主要的驱动力。国有建筑企业在实施多元化经营的过程中,必须坚持以主业为核心、多元化发展与主业协调发展的原则。因为多元化经营也带来了企业资金的投入和资源的大量分散,这也是许多规模一般的建筑企业贸然投入到其他行业而遭遇失败的重要原因。因此,多元化经营的核心仍然是主营产业,只有主业在本行业具备了竞争优势,企业才有可能拥有多元化经营所要求的资源。而保证企业在行业的竞争优势就需要企业培育自己的核心竞争力,进而在依托自身的核心能力向上、下游及横向产业渗透发展,等待时机成熟后,最终跨行业产业发展。海尔就是著名的例子,海尔集团首先在白色家电行业具备了其他公司无法抗衡的核心竞争力,从而在行业内建立起了巨大的竞争优势,在此基础上,集团勇于开拓,积极进取,继而向黑色家电、信息产业等行业发展并取得了巨大的成功,为现在的全球化经营奠定了坚实的基础。
4结语
机遇总是与危机并存,企业在进行多元化经营时需要注意产业选择的层次性和关联度、新产业的进入退出壁垒、人才的培养和引进等问题,要综合考虑多元化经营的风险,并采取切实可行的措施来规避和转移潜在的风险,使企业能够长期稳定的发展。
参考文献:
[1]黄汉,孙玉萍.多元化战略的思考[j].重庆建筑大学学报,2002(5):110-111.
对建筑企业而言，随着建筑业竞争日益激烈，施工项目利润也非常微薄，企业发展存在着困难，因此多元化经营对建筑企业具有更重要的意义，建设部也将“经营多元化”作为发展振兴建筑业的基本方针。但事实上非常多企业多元化经营未能够取得预期的效果，很多建筑企业的多元化经营往往是“利益投机”，缺乏长期的规划，必然导致规模比较小，而且层次比较低，这种短期投机行为自然无法实现多元化经营对企业发展带来的强大推动力。
1.1横向多元化横向多元化是指企业在现有的技术基础上开发新产品，新产品与现有技术具有协同关系。横向多元化的特点是企业开发的新产品与原来的产品的基本用途会不一样，但产品之间有较强的技术关联性，即协同关系。如建筑企业进入建筑材料领域等。
1.2垂直多元化与横向多元化相对应的是垂直多元化，垂直多元化按照发展方向的不同还划分为前向一体化和后向一体化。其中前向一体化是企业沿着企业业务输出的方向延伸发展，即发展企业业务价值链的下游。如建筑企业进入房地产业就是一个非常好的例子。与前向一体化相对应的是后向一体化，即企业沿着企业业务输入的方向延伸发展，即发展企业业务价值链的上游。如建筑企业开办预制构件加工厂。
1.3混合多元化混合多元化也称为无关联多元化，是指企业进入与现有的产品、技术等毫无关联的领域，混合多元化经营需要企业具有雄厚的实力，对于一般的建筑企业而言，不宜采用混合多元化经营战略。
3.1改革企业制度，创新经营机制虽然我国目前已经实行社会主义市场经济体制，但对于非常多的国有建筑企业来讲，还残留着计划经济体制形成的市场条形分割的旧有思维，企业缺乏开拓思维，只考虑在本行业的生存和发展，排斥进入新的行业和市场。因此，国有建筑企业若要采取多元化经营战略，首先需要从自身出发，为企业树立多元化发展的理念，并对企业进行有效的改革，使之适应多元化经营发展的需要。如对培养和引进人才时不能仅仅局限于传统的行业以保持人才的多样化。此外，建立现代企业制度，建立一套完善的劳动用工、人事、分配、财务、市场营销等制度体系，使企业建立起适应市场激烈竞争的激励和约束机制，这样国有建筑企业多元化经营战略才有基本保障。
3.2以技术为先导，走产业化发展道路当前已有不少国有建筑企业采用多元化发展战略，但部分企业经营过程中不但没有为企业带来可观的利润，反而对企业主营业务造成了负面影响。总的来看，许多建筑企业往往存在着过度依附主业发展的思路，造成了多元化发展道路越走越窄，最终又回归单一产业经营体制。因此，建筑企业在进行多元化经营之前，首先需要进行充分的市场调研，并对企业本身进行可观详细的分析，以市场为先导，基于企业自身良好的技术条件，选择具有良好发展远景的领域发展。只有这样，多元化经营才能够为企业的发展真正提供支持。
3.3培育企业核心竞争力，多元化和主业协调发展企业的核心能力是企业成长中最有力、最主要的驱动力。国有建筑企业在实施多元化经营的过程中，必须坚持以主业为核心、多元化发展与主业协调发展的原则。因为多元化经营也带来了企业资金的投入和资源的大量分散，这也是许多规模一般的建筑企业贸然投入到其他行业而遭遇失败的重要原因。因此，多元化经营的核心仍然是主营产业，只有主业在本行业具备了竞争优势，企业才有可能拥有多元化经营所要求的资源。而保证企业在行业的竞争优势就需要企业培育自己的核心竞争力，进而在依托自身的核心能力向上、下游及横向产业渗透发展，等待时机成熟后，最终跨行业产业发展。海尔就是著名的例子，海尔集团首先在白色家电行业具备了其他公司无法抗衡的核心竞争力，从而在行业内建立起了巨大的竞争优势，在此基础上，集团勇于开拓，积极进取，继而向黑色家电、信息产业等行业发展并取得了巨大的成功，为现在的全球化经营奠定了坚实的基础。
机遇总是与危机并存，企业在进行多元化经营时需要注意产业选择的层次性和关联度、新产业的进入退出壁垒、人才的培养和引进等问题，要综合考虑多元化经营的风险，并采取切实可行的措施来规避和转移潜在的风险，使企业能够长期稳定的发展。
[1]黄汉，孙玉萍.多元化战略的思考[J].重庆建筑大学学报，2002(5):110-111.
一、蓉霖公司多元化战略发展现状
1.蓉霖公司多元化类型及特征
（1）蓉霖公司多元化类型
蓉霖公司的多元化指标计算结果如表1。
由上表可以看出，2008年的专业化率非常高，同时垂直一体化率低。而到了2009年，企业新加入的产品在各方面已经走向成熟，产品的增加非常明显地降低了企业的专业化率，也就是说，企业产品种类的增加并不总是影响企业多元化程度。
（2）蓉霖公司产品多元化的特征
蓉霖公司的多元化特征，主要有以下几点：
第一，从专业化经营向多元化经营转型，从主业的阶段性产品到多产品衔接。
第二，产品红薯，向其上下游产品发展，形成采购幼苗、种植、加工、销售一体的模式。红薯粉条和粉面可以保存数年，是企业唯一的可以实现全年度零售的产品，也是公司未来重点发展的项目。
第三，多元化经营受政府产业政策的调整和制约。这种影响主要是间接性的，政府的产业政策最大地影响了企业的承包费用，进而影响企业的净利润。
2.蓉霖公司多元化实施现状
蓉霖公司实施多元化战略后，企业也由一个总资产200万、年营业额30万、年利润额5万的企业发展成为总资产500万、年营业额100万、年利润额20万的企业。多元化经营战略的实施起到了关键作用，使企业获得了产品和管理优势。蓉霖盈利情况见表2。
可以看出，企业的利润变化没有规律，也就是说，没有出现稳增的趋势。而销售收入的变化趋势是增加，然而利润这种大幅度波动恰恰说明了企业存在着很大的问题。
二、企业存在的问题
然而根据上述分析发现企业存在着诸多问题，主要有以下几个：
（1）盲目多元化且多元化扩张速度过快。2008年，蓉霖公司增加了产品类型，2009年再次引入新项目，然而公司因资金短缺采用质量不可靠的设备，最终使得该项目在2011年戛然而止。该企业在选择产品多元化时，并没有过多的考虑市场和风险因素，盲目投资造成了严重的亏损。
三、实证分析
1.研究假设
多元化作为企业成长的一种模式，企业所处行业不同，其在规模、技术、成长途径、机制和绩效等方面都有着较大的差距。蓉霖公司的经营模式为公司+农户，针对该公司的现状和问题，本文提出以下假设：
2.样本及变量设计
本文共有60个样本。需要指出的是，部分数据进行了量化处理。而变量如表3所示。
4.回归过程及结果
（1）回归分析过程
利用SPSS21.0软件对数据对变量进性一般线性回归分析，得到的方差分析结果和系数分析结果如下表5。
四、结论
以上的研究和分析得出几点结论：
第一，企业实施多元化战略取得了一定成果。成果主要体现在两个方面：一是企业的经营风险降低。二是企业的销售收入逐年增加。由于产品种类的多元化和销售周期的相承性，企业的销售收入基本实现增长。
第二，蓉霖公司未来的业务形态非常利于企业的战略发展。蓉霖公司未来的规划主要是进行反季节樱桃项目，在原有业务结构不变的前提下，这种行为无疑提高了企业的多元化程度。
第三，企业营销上存在问题。一是销售模式，目前蓉霖公司以零售为主，批发为辅。从企业产品的特点和周围的竞争压力角度来看，企业应该选择满足企业未来发现需求的销售模式。
参考文献：
[1]薛有志，张鲁彬，李国栋.民营企业多元化战略、政治资源与公司绩效[J].商业经济与管理，2010：6.
关键词多元化多元化经营企业管理生产型企业管理模式
一、我国生产型企业多元化经营中存在的问题
1.多元化经营理念认识不深
一直以来生产型企业的经营战略都依靠传统经营理念，大多数企业不敢推陈出新，自然地对于多元化经营的认识与运用也并不深入，但是随着市场经济的发展，多元化经营已成为生产型企业实现长久发展的必然趋势，加强对多元化经营的认识，合理的利用企业自身环境和外部条件，用多元化的经营战略武装企业，才能够促进企业长久发展。尤其在生产多样化的今天，多元化经营显得尤为重要。
2.企业生产经营规模较小
企业生产规模的大小是实现多元化经营的前提，生产规模大就更可能得到大的经济效益，从而实现多样化生产经营。中国的生产型企业最缺的就是生产规模的集中度，绝大多数领域，尤其是生产性领域，规模与世界先进水平相比更是小的可怜。尽管如此，国内一些大企业在发展战略上仍不能从自身优势出发，对未来趋势缺乏冷静的分析思考和总体把握，而且对市场、行业技术信息的收集分析不足，使得企业不能实行多元化经营而陷入困境。事实证明：企业规模的大小是实现多元化经营的重要条件。
3.核心竞争力的培养不足
二、对我国生产型企业多元化经营模式的建议
1.从企业自身实力出发，制定符合企业自身发展的经营战略
企业在决定是否进行多元化经营时，要根据自身的内部条件选择适合自己企业的经营战略。a）企业应该拥有一定的剩余资源，这样才可以考虑发展其他的业务，企业应当根据自身资源的剩余情况，特别是管理资源的剩余情况，选择适当的符合情况的多元化经营程度。b）要求企业原来经营的业务情况良好，能够为新业务提供持续稳定的现金流入。这是因为新业务在经营初期，一般都是入不敷出，需要不断的对其进行投入，原来经营业务所提供的持续稳定的现金流入，是企业自身强大的后续储备，为支持多元化经营的提供了有力的保障。
2.在培养核心竞争力的基础上实施多元化
3.实现企业规模经济，整合资源协同配置
企业发展的最大目的就是盈利，最终实现利润的最大化。a）生产型企业属于产品密集型企业，对产品的生产要实现规模生产，在投入一定成本基础上，加大对生产效率的提高，提高市场占有率，抢占更多的市场份额。b）对企业在日常生产中未能充分利用的资源，通过多种经营，整合资源配置，缩短业务流程，在多元化经营的基础上提高经济效益。c）敢于创新，互相支撑，促进企业产品和服务等各方面的发展，节约成本，实现多元化节约经济。
三、结束语
通过以上分析我们可以认识到生产型企业的多元化经营虽然存在着一定的问题，但是只要企业能够开拓创新，审时度势，也能够在经济全球化的今天实现市场的多元化经营，充分利用信息时代给我们所带来的有用信息发展自己，努力使企业做大做强。
关键词：多元化经营；动因；现状；对策
Keywords:diversificationstrategy；drivers；status；countermeasures
因此，在国际化的背景下，如何正确理解企业多元化经营对企业成长和发展至关重要。本文将追溯企业多元化经营产生的原因，结合我国企业多元化经营现状，同时对国外企业多元化经营进行比较与分析，为我国企业多元化经营提供建议与对策。
1企业多元化经营内涵及动因分析
尽管如此，多元化经营是企业发展的重要战略，是企业寻求成长的重要方式之一。
1.2企业多元化经营动因分析当企业发展到一定规模，必然需要对多元化经营战略进行抉择，然而，企业在做出选择之前，对其动因进行分析很有必要，即要明确企业实施多元化经营的原因。企业多元化经营动因是由公司实施多元化战略的内外部刺激因素或诱因（incentives），以及管理者在不同目标函数下追求多元化的动机（motives）共同构筑的[2]。
总之，在实施多元化经营之前，必须充分认清企业本身多元化经营的动因，只有这样，我国企业才能从根本上获得长远发展。
2我国企业多元化经营问题及原因分析
我国企业在改革开放过程中，除了上述多元化动因选择存在不足外，在其他方面也表现出诸多问题，主要包括：
关键词：企业多元化战略；分析因素；实施；核心竞争力
Keywords:corporatediversificationstrategy；analysisoffactors；implementation；corecompetence
作者简介：吕爱斌（1967-），男，山东文登人，讲师，研究方向为经济管理。
1多元化战略及优点
企业的多元化，是指企业由内部专门发展或通过外部收购、联合等过程，进入新的经营领域，从而引起本企业结构、系统、产业及其他管理程序的改变。通俗的来讲，企业多元经营是指企业通过提供多种产品实现发展壮大的战略。多元化战略所涉及的产品可以跨行业也可以不夸行业。目前，多元化战略已被很多企业所采用，而且越来越多的公司的普遍追求或逐步倾向于采用多元化的战略。企业追求多元化经营的主要优点有以下几个：
1.1分散经营风险企业单一经营在消费者需求波动下容易产生较大的经营偏差，再加上新技术、新材料、新工艺层出不穷，企业单一经营的风险增大。开展多元化经营，通过把业务扩展到不同领域，可以有效降低整体经营的风险，避免“把所有的鸡蛋放在同一个篮子里”做到“东方不亮西方亮”，从某种程度上来讲。这是企业寻找新增长点的主要手段。
1.2有利于规模经济实施多元化经营，达到规模经济的要求。从而实现利润最大化，同时，在各业务单位之间协同配台，共同利用诸如制造设施、分销渠道、研究开发等资源，产生“协同效应”，形成范围经济，达到“l+l>2”的效果。
1.3促进企业快速成长通过多元化经营，经营业绩好的企业可以通过自己拥有的少量资产去盘活较之更多的效益不佳或濒临倒闭破产的企业的大量不良资产。企业可以借此快速成长，实现经济效益与社会效益的“双丰收”。
2企业采用多元化战略应考虑的因素
2.2产品的生命周期市场产品具有和生物生命一样具有生命周期。在产品生命周期的不同阶段，市场需求发展的速度不一样，企业所能得到机会也不同。一般而言，在产品的投入期和成长期，由于市场需求前景看好，企业不宜涉足新的领域，分散当前精力，宜当抓住时机，在市场上有所作为。而在产品的成熟期和衰退期，由于原产品市场的饱和或萎缩，可以考虑进入新的行业，进行多元化经营。
2.3产品市场集中度在有特定的产品市场成长率下，保持与提高主业成长速度的主要方式就是并购同业企业一级不断侵占竞争对手的市场。然而，若有较高的产业的生产集中度时，因为同竞争对手有相当的实力，扩张成本相对高，在行业出现寡占的情况下，企业就倾向于多元化经营战略。
2.4产品市场的不确定性假如产品市场将来需求有众多不确定因素，进而不容易做出正确的预测时，企业或许会寻找别的增长点，而多元化经营的战略就能够让企业运转及早地稳定下来。
3企业如何有效实施多元化战略
3.1正确确定战略目标在总体上来讲，多元化经营的战略目标可分为加速企业成长目标、充分利用资源和优势目标、培育新增长点目标等。无论采用何种目标，企业都应重视加强核心竞争力。企业多元化的本质依托就在于企业的核心竞争力。
3.2正确选择战略模式多元化的战略经营模式可分为三种类型：垂直一体化、水平一体化、联合多样化。不同的多元化经营战略模式，对企业经营绩效的影响是不同的。垂直一体化是一种向上下游两个行业扩展企业目前业务的增长战略。它能够降低企业成本，保护企业技术专长，但企业退出行业的障碍较高。水平一体化是对企业的竞争对手进行收购的增长战略，一般是以企业购并的方式达到的。稳定顾客群不难，但企业向别的行业投资就存在风险。联合多样化是一种可以增加和企业当前的服务或产品明显不一样的新服务与产品的增长战略。其能对资源进行充分地利用，进而开拓市场，加强竞争力，然而，可导致企业存在较大的规模，难以管理。经营者应当考虑适合自身情况的多元化战略模式，否则可能降低企业的投资收益，而且并且导致企业资源配置分散，腐蚀企业竞争力，给企业带来灭顶之灾。
3.3考虑外部环境因素，与时俱进外部环境影响和制约企业的发展，是企业采取战略必须考虑的外在因素。改革开放初期，我国处于短缺经济时代、市场空间极大，而且市场竞争体系尚未真正建立起来，企业采用多元化战略具有良好的外部环境。然而，当今绝大多数企业处于微利经营，甚至亏损经营。如果企业无视环境变化，一味追求多元化，不但不能获利，反而会产生更大的风险。许多大企业如巨人、三珠、秦池等，在经营初期都能利用极其有限的原始资本、资源、场地，抓住机遇创造出惊人的奇迹。但是很遗憾，他们只创造了瞬间的辉煌很快就像泡沫一样消失了。
总之，对于企业采用多元化战略，需要经过慎重的考虑。不是所有的企业都适合采用多元化战略，企业只有在恰当的时机采用恰当方式的多元化战略才可能成功。
改革开放以来，我国广电产业有了长足发展，随着我国经济的进一步发展，传媒产业技术、管理模式的不断革新，以及广电系统数字化、网络化、信息化的建设和发展，多元化的经营模式不仅是世界广电传媒产业的发展潮流，也是我国广电产业发展面临的“新科考试”。
一、多元化的经营模式是当前我国广电产业发展的现实需求
当前，多元化经营战略是国内外企业的共识。多元化经营战略又称为多角化经营战略，就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。其优点在于可以在比较大的范围内重新进行资源的配置，将一项优势与另一项优势结合，通过交叉宣传降低促销费用，凸显规模经济，同时分散经营风险，一旦市场变化或其他因素导致业绩下降或亏损，也不至于全线溃败。
（一）广电产业多元化的经营模式是市场经济体制的要求
在我国，媒体作为党宣传作用的喉舌，曾经作为事业单位，一直由财政拨款。但是随着市场经济改革的深入，“官养体制”难以为继。中国广电产业要持续高速发展，需要大量的资金支持。2002年开始，广播电视业不再有或者很少有来自政府的财政拨款，完全依靠在市场中自营收入维持运营和发展。因此，广电产业必需寻求自身多元化的发展运营，以及转变目前很多传媒集团的产业收入比例偏低甚至亏损的现状。
（二）广电产业多元化的经营模式是行业自身发展的要求
对广播电视媒体产业来讲，其多元性的经营模式就是适应战略环境的要求，通过战略性资产重组以及人、财、物等资源的整合，内部资源向外部其他行业或部门渗透和扩张的战略行为。通过生产和提供多种广播电视产品和劳务，达到以基本业务为主，同时涉足多个行业或部门，以创造优势，降低风险，实现高额利润。
二、我国广电产业多元化发展可能面临的问题
（一）观念不适应市场经济的需要
广播电视作为一种“公益事业”，在计划经济时期，其经费支出一直由政府拨款这一主要渠道来解决，这就使相当一部分从业人员经营意识淡薄，不讲究经济核算，思想中从来就没有投入产出的概念，观念不适应市场经济的需要。
（二）资源配置过度分散
广播电视实行多元化经营必然要将企业资源进行分散、重组、配置，以期在新行业中产生经济效益。分散的资源配置方式下，企业集团资源的有限性难以保障每个领域都得到充分的资源支持。
（三）经营运作费用过高
（四）产业选择失误
三、我国广电产业多元发展战略
（一）勇于创新、开拓进取
（二）以广电产业核心竞争力为经营战略的生长点
中图分类号：F275文献标识码：A
企业要想做大做强，就得不断寻找新的利润增长点，扩大投资规模和寻找新的投资项目，最终不可避免走上多元化投资的道路，但是由于未来收益的不确定性，无法准确判断未来的经营状况，所以多元化比起专业化也存在着较大的风险。这些风险主要来自扩张过程中的投资盲目性、资金运用效率低、投资质量不高、扩张速度过快等。
民营企业在实施多元化战略时，首先要循序渐进，步伐不能迈得太大、太陡，稳中求胜；其次，保持主业的竞争优势，保证充足的资金来发展巩固，不要本末倒置，最后搬石头砸了自己的脚；最后，民营企业要放弃成立之初的“家长式”管理机制，随着企业规模的扩大，应建立完善的现代企业管理机制，尤其是完善的内部控制机制，权利相互制衡，才能保证更高效、合理的决策。
一、民营企业多元化发展现状
迄今为止部分大型民营企业集团已经实施多元化发展战略，来使企业集团成长壮大。在这一过程中，由于民营企业在管理等方面的先天不足，所以存在着制度缺陷制约了民营企业多元化发展。
（一）财务制度
财务岗位任人唯亲，财务管理意识薄弱；缺乏合理的财务预算，现金流管理处于低水平；成本管理能力尚需加强。在这些问题尚未解决之前，民营企业还未具备多元化发展的基础，建立完善的财务制度并且严格执行是民营企业多元化发展的第一步。
（二）家族式管理
先天不足导致民营企业在后续的发展中仍旧采取家族式管理和任人唯亲的用人机制，这种不规范的管理机制在大企业集团中往往会带来决策的低效率，管理人员素质不高也制约着民营企业规模的扩大，影了企业战略的实施和制度的执行。并且家长式作风难以发挥下属的积极性，在制定多元化投资决策时容易独断专行，造成决策失误。
（三）股权不清晰
（一）多元化概念
1957年，美国学者安索夫曾在《多元化战略》一书中正式提出多元化的概念，在对美国百强企业进行研究的基础之上提出了企业成长的四个方向：不开发新市场而在现有市场内增长、开发新市场、开发新产品以适应市场不断变化的需求和多元化。
（二）多元化理论依据――系统学说和权变理论
系统学说是指，企业在以人为主体，以机器、物资和其他资源有机结合的组织中，各组成部分在预先设定目标的前提下形成的开放系统。这个开放系统不断与周围的环境发生信息与物质的交换，外部环境主要指顾客、供应商，竞争对手、政府及各类机构。多元化的经营战略通过进一步扩大企业的经营活动范围来避免不利环境因素的干扰，从而寻找新的利润增长点。
权变学说的理论中心是，不存在普世的管理理论，面对着不同的环境，应采取不同的方法来研究。管理理念和技术、环境两者之间存在着复杂的对应关系，在环境发生变化的时候，企业应及时感知这种变化，采用适当的管理方法，提高管理效率。
（三）财务风险的分类
财务风险按照对公司理财活动内容的划分标准，可以分为筹资风险、投资风险、营运资金风险和收益分配风险。
三、雅戈尔多元化战略财务风险分析与控制对策
（一）雅戈尔简介及发展现状
雅戈尔集团始于1979年的青春制衣厂，36年后，成为拥有5万余员工的大型跨国集团。形成了以品牌服装、房地产和投资业务多头并进、多元化发展的经营格局。
靠服装起家的雅戈尔通过股权投资获得的资金实力为其品牌服装和房地产的发展打下基础，目的是要建立一个三层业务链的增长方式，现金流业务是纺织服装，增长业务是房地产，种子业务是金融投资。其中纺织服装业务提供的现金流可以用来发展资本密集型的房地产，投资业务则是为整个企业提供“金融蓄水池”式的保障和发展空间，三者之间可以形成良性互动。
（二）雅戈尔多元化财务风险分析
面对着越来越激烈的国际竞争，如何分散经营风险是众多企业亟待思考的问题，为此相当多企业开始寻求多元化经营战略。然而，实施多元化战略真的可以分散财务风险吗？
1.收入构成角度分析多元化的财务风险。2014年，品牌服装业务受消费大环境尚未完全回暖的影响，营业收入为413272.43万元，较上年同期降低3.21%，未能实现年初预计的增长3%～10%的目标；地产开发业务结转项目较多，营业收入较上年同期增长12.65%。地产板块受区域房产市场形势持续下行以及项目开发周期、产品结构等综合因素的影响，完成预售收入842246.76万元，未能实现年初预计预售金额100亿元以上的目标；确认交付实现营业收入1111376.57万元，实现营业收入较上年同期有所增长的目标。
多元化造成的结果是：一方面房地产业的毛利率不断下降，由2012年比2011年增加2.49%到2013年比2012年减少4.78%，到2014年更是比2013年下降13.53%，这其中的原因是土地成本上升，市场供给增加，需求减弱和市场竞争的加剧，雅戈尔在与大型房企的竞争中越来越不占优势，致使毛利率不断下降。另一方面，多元化的发展战略难免分散企业原有的资源，竞争对手的步步紧逼，电子商务的攻城略地，进一步压缩了传统品牌服装的销量，中低端、休e类服装受到的冲击尤为明显，竞争优势不断消减、市场份额流失，这无疑会加大雅戈尔集团的财务风险。
2.现金流量角度分析多元化的财务风险。多元化的经营战略若不能为企业提供充足的现金流，就会增加企业的财务风险，导致经营失败。2014年经营活动产生的现金流量净额相比2012和2013年大幅度下滑，主要原因为：地产开发业务受区域房产市场形势持续下行以及项目开发周期、产品结构等综合因素的影响，预收房款较2013年同期降低32.81%，以致该板块经营活动产生的现金流量净额为239713.12万元，较上年同期减少263896.61万元。投资活动的现金流量净额在前两年一直为负数，但是2014年却比上年同期增加67975.63万元，主要原因为：本期房地产合作项目往来款流入增加。房地产业务已经对雅戈尔的经营活动和投资活动产生了巨大的影响，所以地产开发可以说是雅戈尔的风险控制的重点。2012-2014年筹资活动产生的现金流量为负，可见企业当期偿还的借款债务金额巨大。
（三）基于雅戈尔多元化发展的风险应对策略
1.顺应国家产业政策调整，适应宏观经济发展环境。李如成曾说过“做任何投资，都要对中国在世界经济发展中进入哪一个阶段做出判断。能不能投？风险在哪里？要根据中国经济发展的方向去把握。”对于大多数的民营企业来说，不像国有企业有强大的财政资金和产业政策的倾斜，所以要想在动荡的社会经济环境中存活甚至成为在全国乃至世界具有强大影响力的民营企业，必须紧跟中国产业结构优化升级、大力推动市场经济的契机，顺应经济全球化的趋势。
这一点是很多民营企业在多元化发展中容易忽视的问题，多元化发展，意味着企业要涉足新鲜的、不熟悉的但是有利可图的领域，这时新领域的专业人才就显得尤为重要，如果企业不能招聘到熟悉这一领域的专业人才，即使是再有利可图的行业也可能失败。这其中的道理很容易被打算实施多元化战略的企业所忽略：新产业的吸引力当然重要，做好这个产业的能力也很重要。
3.及时调整方向，由金融投资向产业投资转型。公司对投资业务遵循着“调整结构、控制规模”思路，但是“适时调整投资规模”并不代表雅戈尔放弃了金融投资的思路，只是减少了金融领域的投资，增加对产业领域的投资。
雅戈尔在金融投资领域遭受失败的时候，可以灵活地转换舵头方向，及时止损，向更有潜力的产业投资领域进军。这对于民营企业来说是难能可贵的，许多民营企业由于“家长式”管理，在投资领域尝到甜头后，往往会迷失方向，即使投资失败，也仅仅认为这是一时的，带着强烈的投机心理深陷金融投资的泥沼。这很大一部分原因是雅戈尔在进入某一行业之前谨慎的掂量，万一经营失败是否可以及时退出或转型，将风险进行严格把控。正如雅戈尔的高管曾经说过：“房地产是一个类金融的行业，股权投资可以认为属于金融行业，两者的变现能力都比较强，进退比较容易，在资金上可控度较高。”
4.培育核心竞争力。雅戈尔坚持不懈地实施产业转型升级、一体化研发和营销渠道拓展、多品牌经营战略，在品牌、产品、渠道、信息化等方面，均已形成了独具优势的核心竞争力。
6.把握好多元化经营的时机。影响多元化发展战略与产品或行业生命周期相匹配的主要因素有两个方面：一是能力的特性决定了企业的发展区域；二是选择多元化的类型取决于当前的增长途径和未来发展目标。在能力方面，企业需要认清自己的优势在哪里，是拥有比较强的技术功底和研发能力，还是具有现成的销售渠道，认清优势所在是跨行业发展必须考虑的问题。其次，在开拓新领域时，民营企业一定要认清拟进入行业目前所处的经济周期，衰退期的领域不宜进入，成长期的行业是较理想的选择。再者，新进入的行业需要与企业整体的发展目标相配合，不能分散企业核心竞争力的培育。
7.建立与多元化经营相适应的管理模式。企业集团多元化经营及其经营领域的扩大也必然导致组织规模的扩大，建立与经营规模相适应的管理模式对促进多元化经营的顺利发展具有至关重要的作用。多元化经营所涉及的广泛业务领域，要求民营企业在经营管理中必须重视管理的作用，有效地管理机制才能保证经营业务的顺利开展。
[1]裘晓东，祁俊云.企业集团多元化经营战略――基于核心竞争能力与经营资源剩余的模式[M].北京：经济科学出版社，2012
[2]宋常.财务风险防范[M].北京：中信出版社，2012
[3]王艳娜，齐振彪.浅谈企业多元化经营的风险与防范[J].中国商贸，2012（31）
[4]魏锋，孙晓铎.多元化经营对公司风险的影响分析[J].证券市场导报，2008（6）
[5]吴国鼎，张会丽.多元化经营是否降低了企业的财务风险――来自中国上市公司的经验证据[J].中央财经大学学报，2015（8）
[6]刘放，杨筝，杨曦.宏观经济周期性波动与公司投资效率――基于金融危机的自然实验[J].财会通讯（综合）2014（7）
关键词上市公司多元化战略经济绩效
所谓多元化经营，也称多样化、多种经营，是指企业同时生产或提供两种以上基本经济用途的产品或劳务，并面向多个目标市场的一种经营战略。其实是以大企业为依托，充分发挥其资本雄厚优势、市场开放能力强、风险分散力强的优势，通过纵向上的经营品种的扩充、或横向上经营领域的扩展，从而在更大范围内满足消费者多样化的需求。多元化经营通常与产品组合策略有密切关系，但不是指产品的系列化。多元化程度是指产品组合的广度，即企业生产经营产品大类的多少。它强调的是：企业生产经营异质产品进入异质市场，或拓展新业务到新产业。
一、指标的选取
（一）衡量多元化经营指标的选取
（二）衡量公司绩效的指标
公司绩效通常指公司的盈利能力，国内学者大多采用传统的财务指标，如每股收益（EPS），净资产收益率（ROE）、总资产收益率（ROA）等指标来衡量公司的绩效，这些指标的优点是比较容易计算且应用广泛。有鉴于此，本文选择了ROS、ROE、ROA以及资产负债率四个指标来衡量公司的经营绩效。
二、模型设定及分析
（一）模型设定
i=1,2,3
（二）实证分析
下面将从DT与经济绩效这个角度进行回归以及方差分析。结果如表1。
同理我们可以用类似的方法，从DR及DU分别与经济绩效这两个角度进行回归以及方差分析，这里就不再累述了。
三、政策建议
[1]刘世锦,杨建龙,李建军.企业重组中的多元化战略问题.管理世界.1999(2).